Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


«20 ключей»: подход к комплексной трансформации компании

Раздел: Управление изменениями
Подраздел: Трансформация/реструктуризация
Автор(ы): Алла Мартич, журнал "Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала") (№17-18, 2000)
размещено: 26.06.2001
обращений: 32184
отзывов: 3

Как известно, трансформация компании — это комплексные изменения, включающие изменения базовых установок и ценностей в компании, и имеющие результатом ряд положительных моментов: непрерывные улучшения результативности бизнеса, повышение конкурентоспособности, достижение саморегулируемости и т.д.

Трансформация реализуется путем комплексного применения различных методологий — реинжиниринга бизнес-процессов, тотального управления качеством, процессно-ориентированного управления (Activity-Based Management), сбалансированной системы оценочных индикаторов (Balanced Scorecard), ISO 9000, системы управления добавочной стоимостью (Value-Added Chain) и многих других. Одной из этого множества других методологий является "Практическая программа революции факторов", известная также как "Система 20 ключей", разработанная японским консультантом Ивао Кобаяши (Iwao Kobayashi).

«Система 20 ключей»

Что же представляет собой "Система 20 ключей"? Прежде всего, это инструмент для оценки эффективности работы компании, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами. Другими словами, это бенчмаркинговый инструмент, при помощи которого процесс исследования и оценки эффективности работы компании существенно упрощается.

Согласно этой системе, компания оценивает собственную организацию 20 ключей (каждый из которых — фактор, имеющий критическое значение для ее функционирования) по 5-бальной системе. Путем определения на каком уровне компания находится в каждом из 20 ключей, идентифицируются ее слабые места. Как показывает практика, организации, внедряющие эту систему, обычно обнаруживают, что из максимально возможных 100 очков (20 ключей х 5 баллов), они не достигают и 30. После этого компания реализует определенные мероприятия по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений.

Особенностью «Системы 20 ключей» является то, что она не просто представляет совокупность лучших мероприятий и методов по усовершенствованию, а обеспечивает их интеграцию в одно взаимосвязанное целое. Результатом такой интеграции является эффект синергии: 20 ключей настолько тесно взаимосвязаны, что усовершенствование в одном ключе автоматически приводит к усовершенствованию в остальных 19. Основные принципы внедрения "Практической программы революции факторов" представлены на диаграмме взаимосвязей 20 ключей (рис.1).

Диаграмма взаимосвязей 20 ключей

Рис. 1. Диаграмма взаимосвязей "20 ключей"

1 — Чистота и организация
2 — Оптимизация системы управления целями
3 — Работа коллектива по внедрению улучшений
4 — Сокращение запасов и времени на выполнение заказа
5 — Быстрый переход производства к выпуску новой продукции
6 — Производственный функционально-стоимостной анализ
7 — Безмониторинговый производственный процесс
8 — Совместное производство
9 — Эксплуатационная надежность оборудования
10 — Контроль времени и дисциплина
11 — Система управления качеством
12 — Управление поставщиками
13 — Устранение потерь
14 — Стимулирование работников к внедрению улучшений
15 — Универсальность навыков и перекрестное обучение
16 — Планирование производства
17 — Контроль производительности
18 — Использование информационных систем
19 — Рациональное использование энергии и материалов
20 — Оценка передовых и используемых на предприятии технологий

"Практическая программа революции факторов" помогает компании направить свои силы в нужное русло, а именно: постоянно внедрять изменения, необходимые для достижения стратегических целей бизнеса и сохранения конкурентоспособности на рынке, и постоянно совершенствоваться. При этом практическая программа за счет качественного улучшения всех факторов, имеющих критическое значение для работы компании, обеспечивает три главных показателя эффективности ведения бизнеса: "Лучше, Быстрее, Дешевле".

Что касается внедрения "системы 20 ключей", то единого правильного метода не существует. Приоритетность и методы улучшения этих факторов компания определяет самостоятельно.

Пример из жизни

Рассмотрим внедрение "Системы 20 ключей" на примере американской компании Windfall Products — производителя деталей и запасных частей из порошковых и магнитных металлов. До середины 80-х компания занимала первое место на мировом рынке деталей из магнитных металлов и четвертое — на рынке деталей из металлопорошка. Ее основные потребители — автомобильная отрасль (75% общего объема выпускаемой продукции), а также производители электроинструментов, бытовой и оргтехники. Благодаря постоянно растущему в то время потреблению указанных изделий автомобильной отраслью, ежегодный средний темп роста объемов продаж компании составлял 30%. Но с началом жесткой конкурентной борьбы между американскими и японскими производителями автомобилей, клиенты Windfall Products, чтобы повысить конкурентоспособность собственной продукции, потребовали от нее более высокого качества деталей и по более низкой цене.

Компания провела анализ своей деятельности и выявила, что ее процессы организованы неэффективно. Высокий темп роста позволял закрывать глаза на очевидные проблемы: если процессы выпуска и сбыта продукции более-менее налажены, то технологический процесс нуждался в "перестройке". Конкурентоспособность продукции можно было повысить только путем полной реорганизации производственного процесса.

Руководство компании понимало: нужно "изменять", но что и как — не знало. Первое, что сделало руководство, — изучило различные подходы к совершенствованию производства и приняло участие в ряде конференций, на одной из которых были изложены принципы "Системы 20 ключей".

Детально изучив систему, менеджеры осознали, что совершенствование процесса производства возможно только путем внедрения постоянных усовершенствований каждого из его элементов — технологии, оборудования и людей, занятых в этом процессе.

Самый «запущенный» процесс

Как уже было упомянуто выше, внедрение "системы 20 ключей" начинается с работы по оценке критических факторов. Поэтому первым делом работники компании оценили, на каком из пяти этапов они функционируют в каждом из двадцати ключей. Иначе говоря, они определили свои слабые стороны, которые в срочном порядке необходимо было устранять, и сильные стороны, которые нуждались в усовершенствовании.

После оценки каждого ключа были рассмотрены их взаимосвязи и определены те, которые необходимо было усовершенствовать в первую очередь.

Работы по усовершенствованию начались в ключе "Управление целями".

Обычно внедрение каких-либо изменений в Windfall Products сопровождалось длительными согласованиями на разных уровнях управления компанией, что препятствовало достижению поставленных целей, тогда как быстрое внедрение изменений возможно только при согласованности процессов принятия решений на разных уровнях управления.

В этом ключе внедрение "системы" предусматривало достижение такого состояния, когда руководители всех уровней управления участвуют в формировании и установлении целей компании, они также вместе определяют методы их достижения и распределяют ответственность за реализацию тех или иных мероприятий по достижению целей. Каждый руководитель начинает воспринимать эту цель как свою собственную и делает все возможное, чтобы ее достичь.

Шаги к улучшению

Для достижения такого состояния компания должна была пройти пять этапов.

На первом этапе был устранен стиль управления, условно называемый "Скованные одной цепью". Он характеризовался отсутствием четкой логичной системы субординации, когда указания и распоряжения сыпались на работников от руководителей различных уровней, имеющих и не имеющих отношение к данному производственному участку. Очень часто указания непосредственных руководителей противоречили указаниям свыше. Более того, руководство никогда не отслеживало выполнения заданий, и все это приводило к тому, что работники их просто не выполняли.

Цель второго этапа — сформировать четкую организационную структуру и закрепить конкретные должностные обязанности за каждым из работников. В ходе этого были выявлены дублирующиеся и отсутствующие функции в системе управления, сформирована цепочка подчиненности, все работники получили конкретные инструкции по своим обязанностям. Однако на этом этапе было выявлено, что руководители среднего звена не всегда точно понимают задания высшего руководства и передают неправильную информацию на нижние уровни.

На третьем этапе внедрялся стиль управления "Часовой механизм", предусматривающий дробление целей и заданий, поставленных высшим уровнем управления, и передачу их на низшие уровни для реализации. Другими словами, цель всего предприятия делится на несколько подцелей, которые в свою очередь делятся на определенные задания, за реализацию которых отвечают соответствующие работники. Такая система управления целями дает возможность их реализовать, но достигать очень смелых целей — не позволяет.

Четвертый этап — внедрение более динамичного стиля управления, называемого "Бейсбол", который предусматривает совместную работу руководителей всех управленческих уровней по формированию общих целей и их достижению. Теперь у всех групп работников были свои четкие цели, достижение которых они сами координировали, но все же им не всегда удавалось реализовать поставленные цели на 100%.

Наивысший, пятый этап — достижение стиля управления "В любую погоду" отличается от четвертого тем, что здесь помимо совместного формирования целей, присутствует мотивация работников к их достижению, а также усовершенствованию индивидуальных навыков и знаний.

В результате образовалась единая команда, которая способна эффективно реализовать цели, адаптируя их к изменяющимся условиям конкурентной среды.

Следующие ключи, требующие безотлагательного улучшения в Windfall Products, — стимулирование персонала к внедрению улучшений и непосредственная работа команд по внедрению улучшений. Было выявлено, что "завязка" именно этих ключей обеспечит компании самую быструю и эффективную реализацию улучшений в остальных ключах, тем самым способствуя достижению поставленных целей. Поэтому после успешного внедрения первого ключа все силы компании были сконцентрированы на улучшении системы мотивации и стимулирования работников к внедрению изменений, а также на организации самих работ по внедрению улучшений.

Процесс внедрения этих двух ключей, впрочем, как и остальных семнадцати, был реализован аналогично процессу поэтапной реализации первого ключа. Все этапы усовершенствования в каждом из ключей, реализованные в компании Windfall Products, представлены в таблице 1.

Таблица 1. Процесс внедрения "системы 20 ключей" компанией Windfall Products

Ключ Этап усовершенствования
Стимулирование работников к внедрению улучшений
  1. Создана система мотивации персонала
  2. Создана система внесения предложении работниками
  3. Всеми командами проведены самостоятельные индивидуальные изменения
  4. Достигнуто соответствие целей команд целям предприятия
  5. Проводятся внерабочие мероприятия для персонала (совместный отдых)
Работа коллектива по внедрению улучшений
  1. Разработаны принципы политики улучшений, самостоятельно реализуемой работниками
  2. Созданы «уголки улучшений» на всех основных производственных участках
  3. Проведены тренинги по использованию оборудования в «уголках улучшений»
  4. Проведены тренинги по использованию низкозатратных автоматизированных установок и машин
  5. Разработаны и запущены в работу собственные автоматизированные установки и машины
Чистота и организация
  1. Наведен порядок в помещениях
  2. Наведен порядок на рабочих местах
  3. Приведено в порядок оборудование, цепи развязки
  4. Наведен порядок в секциях, создано пространство для хранения
  5. Устранены все причины возникновения беспорядка и загрязнений
Сокращение запасов и времени на выполнение заказа
  1. Изучены возможности сокращения доли незавершенного производства
  2. Проведены пилотные кампании по сокращению запасов
  3. Реализована программа по устранению дублирующих работ
  4. Систематизировано оборудование и технологии
  5. Внедрена система управления качеством
Быстрый переход производства на выпуск новой продукции
  1. Работниками достигнуто понимание относительной неэффективности производства «сверх необходимого»
  2. Начато обучение работников быстрому переходу с одной технологии на другую
  3. Выделены ключевые момента быстрого перехода с одной технологии на другую
  4. Реализован быстрый переход на другую технологию в одном отделе
  5. Реализован быстрый переход на другую технологию во всех отделах
Производственный функционально-стоимостный анализ (анализ производственной цепочки создания стоимости продукции)
  1. Реализован «принудительный» подход к внедрению улучшений
  2. Начато внедрение систематических улучшений в каждом процессе
  3. Персонал обучен методам внедрения систематических улучшений
  4. Стабилизирована и оптимизирована система улучшений
  5. Улучшения внедряются систематически, а производственный процесс быстро изменяется соответственно дизайну продукции или объему производства
Безмониторинговый производственный процесс
  1. Персонал подведен к пониманию того, что мониторинг работы сам по себе — это бесполезно
  2. Введена безмониторинговая работа отдельных видов оборудования во время обеденного перерыва
  3. Начато безмониторинговое производство на всем оборудовании (даже после рабочей смены)
  4. Персонал, реализующий мониторинг производства, вовлечен в работы, способствующие усовершенствованию процесса
  5. Проведена трансформация производственного процесса из безмониторингового в бездефектный
Совместное производство
  1. Установлена тесная функциональная связь между процессами
  2. Спланированы такие же связи между поддерживающими процессами
  3. Минимизировано действие факторов, задерживающих и мешающих инвентаризации
  4. Достигнута нулевая инвентаризация
  5. Создана организация, полностью адаптированная к внешним изменениям
Эксплуатационная надежность оборудования
  1. Осознана потребность в системе управления оборудованием
  2. Внедрена комплексная система управления оборудованием
  3. Персоналом изучены все способы усовершенствования оборудования и технологического процесса
  4. Начато внедрение программы улучшения работы оборудования
  5. Полностью внедрена программа улучшения работы оборудования
Контроль времени и дисциплина
  1. Персонал сам определяет время работы и перерывов
  2. Проведение ежедневных утренних встреч
  3. Разработаны методы контроля рабочего времени
  4. Достигнуто добросовестное выполнение работы персоналом
  5. Энергичный и высокомотивированный персонал выполняет работу, создающую добавочную стоимость
Система управления качеством
  1. Достигнуто понимание важности взаимосвязи производства и потребителя
  2. Персонал, обслуживающий оборудование, анализирует качество продукции, производимой на его оборудовании
  3. Разработана система мер по немедленному устранению брака
  4. Внедрена система немедленного устранения брака
  5. Разработаны контрмеры, которые полностью предотвращают возможность появления брака
Управление поставщиками
  1. Пересмотрены отношения с поставщиками, до этого ограничивающиеся только ведением переговоров о закупках, приеме-передаче и цене, теперь поставщики рассматриваются как один из основных факторов производственного процесса
  2. Поставщикам оказывается техническая помощь при возникновении проблем
  3. Сформированы совместные с поставщиком группы обучения
  4. Начата совместная с поставщиками работа по внедрению «Системы 20 ключей»
  5. Достигнута слаженность и эффективность смежных процессов на предприятиях производителя и поставщика
Устранение потерь
  1. Проведена диагностика процессов и операций, не приносящих добавочную стоимость
  2. Составлена карта распределения нерациональных затрат
  3. Разработаны планы устранения потерь
  4. Увеличена доля работ, создающих добавочную стоимость
  5. Все работы создают добавочную стоимость
Универсальность навыков и перекрестное обучение
  1. Работниками достигнуто понимание необходимости расширения своей компетенции и усовершенствования навыков
  2. Начато перекрестное обучение в пределах рабочих групп
  3. Реализованы меры по усовершенствованию и расширению навыков каждого сотрудника
  4. Персоналом достигнуто понимание необходимости изменения компании соответственно изменениям конкурентной среды
  5. Компания способна быстро изменяться соответственно изменениям конкурентной среды путем перемещения обученных сотрудников
Планирование производства
  1. Проведен анализ соответствия реальных объемов входящих и исходящих ресурсов запланированным
  2. Составлен график отлаженного производства, определены четкие границы начала и завершения производства продукции
  3. Производство всей продукции изображено на блок-схемах, отражающих все этапы
  4. Создана система управления, обеспечивающая своевременный вход сырья и выход продукции
  5. Системы производства, снабжения и контроля качества работают эффективно и способны обслуживать срочные заказы
Контроль производительности
  1. Проанализирована отчетность по контролю производительности
  2. Продукция распределена на группы (по степени прибыльности), для каждой из которых определены оптимальный уровень затрат, производительность
  3. Определено оптимальное количество времени, необходимое для производства продукции
  4. Внедрена система контроля соответствия реального времени производства продукции оптимальному
  5. Контроль производительности обеспечивает точную, уместную и конфиденциальную информацию, тем самым мотивируя работников
Использование информационных систем
  1. Изучены возможности введения автоматически управляемого оборудования
  2. Автоматизированы отдельные участки предприятия
  3. Разработана интегрированная система автоматизации предприятия
  4. Внедрена информационная система контроля качества производства
  5. Внедрена интегрированная информационная система качества на всем предприятии
Рациональное использование энергии и материалов
  1. Определена доля затрат энергии и материалов в общих производственных затратах
  2. Начата всеобщая кампания по экономии и рациональному использованию энергии и ресурсов
  3. Сокращены затраты энергии и материалов применительно к существующему оборудованию
  4. Внедрена комплексная программа экономии, предусматривающая использование новых низкозатратных технологий
  5. Достигнуты цели экономии посредством использования и развития новых технологий
Сравнительная оценка передовых технологий и используемых на предприятии
  1. Начат мониторинг технологического прогресса конкурентов
  2. Адаптированы новые технологии
  3. Достигнут средний уровень технологического развития отрасли
  4. Внедрены новые технологии
  5. Постоянно разрабатываются и внедряются прогрессивные технологии

В результате внедрения "Системы 20 ключей" компании Windfall Products удалось не только увеличить собственную производительность, снизить затраты и улучшить качество, тем самым повысив конкурентоспособность своей продукции, но и безболезненно провести изменения, результатом которых стали стабильная система поддержки качества и адаптивности к изменениям. При этом была сформирована бизнес-культура, поддерживающая процесс трансформации, определенный уровень знаний, мотивации и способностей персонала.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Наш Айсберг тает. Как добиться результата в условиях измененийНаш Айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений
Когда перемены ни к чему не ведут. Что делать?Когда перемены ни к чему не ведут. Что делать?
Переосмысление системы здравоохранения. Как создать конкуренцию, основанную на ценности и ориентированную на результатПереосмысление системы здравоохранения. Как создать конкуренцию, основанную на ценности и ориентированную на результат
Управление в условиях кризисаУправление в условиях кризиса
Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умыМаверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы

Отзывы

максим, tevsma@stal.ru
Прочел стаью, очень интересно. По крайней мере для меня это свежий, иной взгляд на оценку системы управления. Исходя из прочитанного возникло несколько вопросов.
Вопрос 1:
система "20 ключей", показателей соответственно должно быть 20 , в статье описано 19. Не рассмотрен показатель "Оптимизация системы управления целями". Где можно найти этапы по этому критерию.
Вопрос 2:
В чем, на Ваш взгляд различия в методике "20 ключей" и методике EFQM?
Вопрос 3:Можете ли Вы дать более подробную расшифровку взаимосвязи показателей, именно взаимосвязи, а не самих показателей. Ведь никто не говорит что их нельзя адаптировать под конкртные цели.

С уважением, Тевс Максим
г.Череповец.
2001-12-04 10:17:18
Ответить

Алла Мартич, am@ucpps.com
Уважаемый Максим!

1. Ключ "Управление целями" и его этапы детально описаны в последнем пункте статьи, а не в таблице.
2. Не могу похвастаться очень глубокими знаниями методики Европейского фонда управления качеством, но попробую предположить. На первый взгляд эти два инструмента действительно похожи: ориентированы на усовершенствование системы управления качеством компании, способствуют внедрению постоянных улучшений, являются основой для самооценки и бенчмаркинга. Основные отличия, по-моему, в их концепции: 20 ключей – конкретный инструмент внедрения изменений (трансформации), а методика EFQM – это требования к системе управления качеством (хотя на ее основе также может быть разработана программа изменений). И второе, EFQM - более ориентирован на стратегический уровень управления изменениями, а 20 ключей – на операционный. Кроме того, один инструмент японского происхождения, второй - европейского, что также накладывает свой «отпечаток».
3. Более подробно читайте здесь: http://www.uamc.com.ua/articles/20key.htm
2001-12-04 17:32:08
Ответить

Галиб Шарифов, galib.61@mail.ru
Весьма интересно и доходчиво.
Для опытного человека более чем достаточно.
Одно знаю точно - все эти "управленческие навороты по европейски и японски" последнего времени еще раз подтверждают одну простую истину - чем короче и прозрачнее путь от конкретного труда до его оценки, тем эффективнее работа. Вот такая простая философия. Остальное - желание руководства и опыт консультанта по внедрению.
2006-03-16 19:09:50
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)