Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Реструктуризация предприятия
"Луцкий подшипниковый завод"


 
Одним з основних напрямкiв проекту Тасis з розповсюдження технiчної iнформацiї (ПРТI) є поширення результатiв найкращих проектiв реструктуризацiї, реалiзованих в країнах СНД. Ця мета реалiзується шляхом видання спецiалiзованих тематичних брошур, до однiєї з яких увiйшли i описи проектiв Українського центру пiсляприватизацiйної пiдтримки пiдприємств (УЦППП), реалiзованi на українських пiдприємствах у 1995-96 рр.

Отрасль Машиностроение

Страна Украина

Вид деятельности Производство однорядных подшипников и игольчатых роликоподшипников

Период содействия февраль — декабрь 1996 года

Предприятие до реструктуризации

Луцкий завод конических роликоподшипников был основан в 1981 году. Компания специализировалась на выпуске очень больших серий небольшой номенклатуры конических роликоподшипников, которые в основном предназначались для производства грузовиков, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин в бывшем СССР. Клиенты завода были разбросаны по всему Союзу: Россия, Беларусь и Украина. Луцкий подшипниковый завод (ЛПЗ) был самым молодым предприятием отрасли в СССР и крупнейшим заводом подшипников Украине. После 1994 года предприятие преобразовалось в Акционерную компанию открытого типа. В 1995 году общее собрание акционеров приняло решение о проведении второй эмиссии акций, на которую подписался швейцарский банк. Распределение акций было следующим: 28,3% — Государственный фонд имущества, 52,4% — работники и бывшие работники, 7% — банк Пиктет (Pictet) из Женевы, а остальные акции — прочие незначительные группы владельцев.

Номенклатура продукции включала 3 основных изделия:

  • однорядные конические шарикоподшипники, рассчитанные под большие нагрузки, особенно для больших сельскохозяйственных машин, средних грузовиков и тракторов (от 8 до 15 тонн), а также для автобусов и троллейбусов
  • радиальные роликоподшипники с игольчатыми роликами и двумя кольцами, которые используются в универсальных муфтах автомобильных карданных валов и рулевых колонок
  • товары массового спроса.

Диагноз, поставленный консультантами

Продажи / Рынки

Анализ продаж за последние 4 года показал, что продажи постепенно снизились до 50% загрузки существующих мощностей:

  • продажи на Украине снижались постоянно, надежда на улучшение была незначительной, поскольку производство грузовиков, автобусов и сельскохозяйственных машин на Украине столкнулось с большими трудностями; то же самое происходило и с производством автомобилей
  • с 1985 года в СССР отмечалась тенденция замедления производства тяжелых грузовиков, в то время как выпуск легковых машин к 1995 году стабилизировался и ожидался его прирост на крупных заводах России (ВАЗ, ГАЗ, МАЗ и т.д.). Это привело к резкому сокращению продаж ЛПЗ в бывших советских республиках. Тем не менее, снижение продаж в других ННГ прекратилось с 1994 года
  • экспортный рынок (за пределами бывшего СССР) был перспективным с точки зрения увеличения продаж. Особенно благодаря договору со словацким производителем ЛПЗ начал развивать продажи в этом сегменте рынка
  • имеющийся рыночный срез надо дополнить информацией о рынке запасных частей. м этого рынка был хороший потенциал, но для перехода к нему ЛПЗ требовалось организовать свою сбытовую сеть и быть в состоянии разработать большое количество товарных позиций.

Развитие продаж

Ключевые вопросы продажи/маркетинг:

  • у ЛПЗ очень ограниченная номенклатура продукции (в основном подшипники большого диаметра)
  • рынок ННГ в среднесрочной перспективе останется самым значимым для компании
  • производители автотранспортных средств в ННГ пере-
    ориентировались на выпуск более легких автомобилей, которым нужны подшипники меньшего диаметра
  • зарубежный рынок — единственный источник реального притока наличных средств в компанию
  • коммерческая структура не ориентирована на клиентов и не построена под рынок.

  • Консультанты отметили, что завод практически не представляет данных по своим затратам, особенно за период, когда 30% загрузка производственных мощностей приводила к очень высокому уровню постоянных издержек. Сегменты рынка также имели различные характеристики:

  • анализы сделанные консультантами показали, что при расчете полных затрат продажи на экспорт не могут покрыть накладные расходы компании. И, тем не менее, экспорт был единственным источником поступления наличных денег в компанию

  • подшипники продавались по более высоким ценам на рынках ННГ и Украины, но только на условиях бартера. Тем не менее, получение более высоких прибылей на этом рынке убедили консультантов тщательно исследовать развитие выпуска транспортных средств в ННГ. «Луцкий подшипниковый завод» действует на мировом рынке, который характеризуется ограниченным числом производителей: несколько производителей мирового класса («качество/цена»), как, например, шведский SKF и др., и несколько «дешевых» производителей в развивающихся странах, некоторые из которых связаны с западными производителями коммерческими соглашениями. Луцк не мог соперничать с конкурентами:

    • по качеству, c производителями из категории качество/цена, хотя цены ЛПЗ были на 80% ниже
    • по ценам, с конкурентами предлагающими низкие цены.

    Коммерческая структура предприятия в большей степени была похожа на «администрирование заказов» и не справлялась с обязанностями по подготовке оценок и прогнозов. Она не была ориентирована на разработку новых зарубежных рынков, а также не могла установить эффективные отношения типа «клиент-поставщик» с крупнейшими клиентами из ННГ. Отдел маркетинга был недавно образован, и не оказывал существенного влияния на коммерческие функции предприятия.

    Производство

  • Ключевые производственные вопросы:
  • высокая доля негибкого оборудования
  • система и централизованное распределение энергии и технологических жидкостей вела к росту затрат
  • отсутствие контроля цены производства
  • загрязнение окружающей среды и потери энергии
  • огромные размеры завода, секционность планировки помещений и цеховая организация производства
  • отсутствие контроля качества.
  • Производство было оснащено автоматическими линиями штамповки, современными станками и роботами, для производства внешних и внутренних колец — оборудованием термической обработки. 50% оборудования было немецким, а остальное поставлено из Украины, Казахстана, Узбекистана и России. Степень амортизации оборудования составляла примерно 50%.

    Завод имел плановую мощность для выпуска 10 млн. подшипников, но реально могло производиться 7 млн., а комплект современного оборудования с дополнительными мощностями по производству 20 млн. подшипников был готов к установке, как только рынок достигнет соответствующих размеров.

    Фактическое производство в 1995 году составило 2,26 млн. конических шарикоподшипников и 1,13 млн. игольчатых карданных подшипников, что составляет 24% от теоретических возможных и 40% от реальных мощностей производства продукции.
    Производство характеризовалось рядом проблем:

    • вопрос качества: несмотря на определенные попытки начать процесс сертификации ISO 9002 (но без введения каких-либо организационных перемен) и соответственно — ISO 355 по размерам игольчатых роликоподшипников и ISO 492 — по точности, общее качество продукции было довольно низким и не соответствовало требованиям экспортных рынков за пределами ННГ
    • номенклатура продукции: в то время как каждый крупный производитель подшипников предлагал своим клиентам полный комплект подшипников, в каталоге ЛПЗ находилось 18 моделей, но на самом деле производилось лишь 11 из них. Это еще более ослабляло конкурентную позицию ЛПЗ. Для того чтобы стать крупным поставщиком для основных производителей автотранспорта в ННГ, заводу необходимо было расширить номенклатуру производимой продукции. Для достижения этой цели, необходимо было принять во внимание, что около 70% технологического оборудования характеризовалось отсутствием производственной гибкости. Перепрограммирование оборудования для выпуска более малых серий занимало до 2 дней и приносило очень большие убытки
    • производственные затраты и ценовое позиционирование: очень высокая доля энергии и коммунальных услуг в цене производства (29%) являлась следствием плохого состояния труб подачи смазочно-охлаждающих жидкостей и коммуникаций, потерь и неэффективного контроля за работой горелок термической обработки, что приводило к потерям газа. Производственного брака выпускалось больше, чем на заводах западных конкурентов. Эксперты сделали заключение, что за счет инвестиций можно добиться 20% сокращения стоимости производства.

    Расходы «Луцкого подшипникового завода» из-за неполной загрузки мощностей обременялись прочими постоянными издержками, например, административными и расходами на персонал (которые составляли 17% в структуре себестоимости). В проблему позиционирования цен входили также вопросы качества: потребительское качество продукции оставалось слабым местом для конкуренции на экспортных рынках, и единственным способом продажи продукции, разработанным заводом, была продажа ниже себестоимости, что компенсировало низкий уровень качества подшипников.

    Финансы

    Ключевые финансовые вопросы:
  • платежи по бартеру
  • высокие накладные расходы и постоянные производственные расходы
  • высокий уровень товарных запасов на складе
  • невозможность контроля за рентабельностью продукции по расчетным данным компании
  • невозможность определения реальной прибыли по финансовой информации компании.
  • Хотя в 1995 году компания показала прибыль около 1 632 659 долл. США, но только по данным бухгалтерской отчетности. Реально притока наличных средств не было, поскольку 65% продаж проводились по бартеру. Нехватка наличных средств затрудняла выплату зарплаты (происходили задержки до 5 месяцев) и налогов. И трудно было организовывать новое производство, которое требовало закупки сырья.

    Управление / Общая организация

    Структура организации «Луцкого подшипникового завода» была типична для компании, ориентированной на производство. Только что созданный коммерческий и маркетинговый отдел все еще находился под контролем влиятельного директора производства, что затрудняло управление производством на основе коммерческого подхода.

    Навыки коммерческого и маркетингового отдела предстояло развивать:

    • например, экспортом всегда занималась находящаяся в Москве внешнеторговая организация, и навыков ведения внешней торговли у специалистов ЛПЗ не было
    • только что созданная группа маркетинга была слишком многочисленной и не имела перед собой ясной задачи.

    Системы контроля качества ограничивались сферой производства: не было ни показателей, ни инструментов мотивации коммерческого и административного персонала.

    Для компании были важны социальные проблемы. Компания осознавала необходимость уменьшения постоянных затрат и начала проводить сокращение работников: рабочим, которые уходили из компании со своим оборудованием, оказывалось содействие по созданию собственные компании.

    Кроме того, компания предлагала полный набор дополнительных услуг рабочим, обслуживанием которых занимались 300 человек. Они работали в столовой, в профилактории, больнице, тепличном и фермерском хозяйствах и т.д. Некоторые социальные активы уже были переданы местным властям (например, городской администрации Луцка — детский сад и общежитие).

    Но, тем не менее, необходимость проведения дальнейшего сокращения была очевидной. Этот вопрос привлек внимание рабочих и местной общественности, поскольку ЛПЗ был главным работодателем в районе. Помимо традиционного профсоюза рабочие «Луцкого подшипникового завода» организовали независимый профсоюз, который активно боролся за занятость и защиту прав.

    Ключевые вопросы:
  • отсутствие системы контроля
  • традиционная лидирующая роль производственных отделов
  • излишнее количество занятых в сравнении с загрузкой мощностей
  • довольно напряженная социальная атмосфера.
  • Рекомендации консультантов и их выполнение

    Претворение в жизнь плана действий для «Луцкого подшипникового завода», при всей ограниченности финансовых возможностей и значительном социальном давлении, состоялось благодаря участию руководства в определении рекомендаций и его активному участию в их выполнении. Компания вовлекла в проект высшее руководство, и решения принимались довольно быстро.

    Продажи / Рынки

    a) Стратегия

    что касается стратегии маркетинга, ЛПЗ решил:

    • снова стать поставщиком полной номенклатуры продукции для основных клиентов в ННГ (МАЗ в Минске, ГАЗ в Нижнем Новгороде и других) и для потенциальных клиентов на Украине (Львовский автобусный завод, КрАЗ через совместное предприятие, организованное с фирмой Iveco). С этой целью ЛПЗ расширяет ассортимент продукции и интенсифицирует связи с клиентами
    • попытаться установить прямые контакты на экспортных рынках для получения большей прибыли
    • интенсифицировать контакты с ведущими западными поставщиками и подготовиться к заключению торговых соглашений с ними, когда компания восстановит свою долю на ранках.

    б) Действия

    • Усиление группы маркетинга

    Первоначально в этом отделе работало избыточное количество специалистов (40 человек), и не было ясного подхода к рынкам и клиентам. Был назначен новый коммерческий директор, который внедрил организацию работы по целевым клиентским группам. Вторым шагом стало организованное с участием западных консультантов обучение основных сотрудников отдела вопросам поиска подходов к клиенту, контроля отношений, связей с производственными и финансовыми отделами. Это позволило отделу продаж и маркетинга постепенно стать центральной службой компании. Отдел начал выстраивать связные отношения «клиент-поставщик» с основными клиентами.

    • Усиление сети распределения по ННГ

    Для того чтобы добиться лучших показателей продаж, и в особенности в реализации запасных частей, «Луцкий подшипниковый завод» создал в России и на Украине сеть дилеров. Они прошли обучение у консультантов совместно с коммерческим отделом компании. В течение переходного периода было необходимо усиление работы отдела бартерных сделок. Это нацеливалось на продолжающуюся бартерную деятельность и увеличение доли рынка в ННГ путем улучшения качества бартерных контрактов и окончательных расчетов.

    • Исследование прямых клиентов

    До сих пор весь экспорт осуществлялся через словацкую компанию. «Луцкий подшипниковый завод» и данная компания могли предложить своим клиентам полный спектр продукции. Для увеличения нормы прибыли на экспортных рынках консультанты посоветовали устанавливать прямые контакты с конечными потребителями, и коммерческая группа завода приступила к данной деятельности. Были получены и выполнены небольшие заказы. Для осуществления прямого экспорта необходимо было разработать новую упаковку и каталог продукции на нескольких языках.

    Производство

    a) Стратегия

    ЛПЗ принял решение:

    • усовершенствовать правила руководства производством с целью сокращения товарно-материальных запасов
    • улучшить качество, используя оборудование, приобретенное в 1991 году, которое из-за расширения дополнительных мощностей все еще оставалось не установленным и не используемым, (это потребовало долгого процесса принятия решения, так как для многих работников аппарата управления дополнительные мощности являлись неприкосновенным наследием)
    • обеспечить доминирующую позицию на существующем рынке, так как рассчитывать на восстановление прежнего рынка не приходится.

    б) Действия

    • реорганизация производства трех типов изделий в соответствии с диаметром подшипников (это интегрирует использование инструментов и обслуживание)
    • модернизация цеховой структуры с изменением роли начальника цеха для исключения долгих задержек в принятии решений по необходимому качеству и количеству продукции
    • совершенствование системы распределения энергии и коммунальных услуг с целью сокращения расходов
    • активизация деятельности технического отдела для обеспечения расширения номенклатуры продукции и максимизации использования существующего оборудования
    • улучшение работы отдела контроля качества путем интеграции деятельности лабораторий и автоматического контроля
    • расширение работы отдела закупок, подчиненного высшему руководству.



    Реорганизация производственных цехов

    Финансы

    Как во многих проектах реструктуризации, для более эффективного ее проведения необходимы финансовые средства. Разработка каждой модели подшипников требовала около 100 000 долл. США для закупки материалов. Поэтому ЛПЗ требовалось изыскать средства внутри компании:

    • постепенные сокращения работников позволили уменьшить постоянные расходы
    • компания продала старое оборудование во Вьетнам и Иран, а некоторое из не использующегося оборудования — западным компаниям.

    Руководство / общая организация

    По рекомендациям консультантов было продолжено упрощение структуры компании и отказ от лишнего имущества. Кооператив по производству игольчатых подшипников (абсолютно другой род деятельности), фермерское хозяйство и т.д. были преобразованы в независимо управляемые дочерние компании и центры прибыли.

    К социальным вопросам подходили с большой осторожностью. Профсоюз и рабочие-акционеры участвовали во встречах с консультантами и осознали, что предложенная генеральная стратегия нацелена на развитие компании и рост производства и является единственно верной, что в будущем могло бы позволить вновь принять на работу рабочих, сокращенных в переходный период.

    Поэтому увольнение 600 — 800 непроизводственных работников (административный персонал, сотрудники, рабочие) прошло в довольно спокойной атмосфере. Рабочих-акционеров также информировали о результатах переговоров с зарубежными партнерами.

    Ситуация в компании после 6 месяцев

    Коммерческие результаты повышают привлекательность компании

    Главной позитивной стороной стало увеличение продаж после нескольких лет спада. За первые семь месяцев 1997 года «Луцкий подшипниковый завод» выпустил продукции на 13 317 000 гривен (7 398 300 долл. США). Это означало рост на 45,3% от уровня производства за тот же период предыдущего года.

    Продажи в России вышли на лучший уровень благодаря долгосрочным контрактам с российскими партнерами.

    Кроме роста продаж, который позволяет прогнозировать достижение рентабельности производства в ближайшем будущем, роль завода в качестве традиционного поставщика для лучших производителей ННГ фактически увеличивает ценность мероприятий, проведенных ЛПЗ, и интерес потенциальных европейских партнеров. Потенциальные партнеры будут заинтересованы в сотрудничестве с «Луцким подшипниковым заводом» не столько для снижения затрат на собственных рынках, сколько для получения доступа к другим рынкам.

    Четкое определение потенциальных стратегий

    Первоначально «Луцкий подшипниковый завод» пытался найти на украинском рынке без потери своей независимости финансовые средства для проектов, которые не были привлекательными, поскольку не основывались на тщательном исследовании рынка (например, завершение строительства нового завода). Реструктуризация порождает решения, которые идут вразрез с традиционным поведением: был прекращен проект строительства нового завода, так как рынок никогда не выйдет на уровни продаж, прогнозируемые 10 лет назад. Приобретенное оборудование было использовано для повышения производительности и качества выпускаемой продукции на существующих технологических линиях.

    Более того, «Луцкий подшипниковый завод» переориентировал свою стратегию на потенциальных партнеров. Поскольку мировой рынок по данной продукции контролируется несколькими компаниями, соглашение с одной из них обеспечит присутствие на нем. Руководство компании разработало аргументированную документацию, выделяя тот факт, что такое сотрудничество могло бы помочь западному производителю попасть на рынок ННГ. Поэтому сегодня у ЛПЗ более сильная позиция на переговорах и он может надеяться на обеспечение достаточного уровня производства в долгосрочном соглашении.

    Деятельность компании вызвала решение Государственного фонда имущества о продаже ее акций, поскольку стало очевидным, что сохранение доли государства вызывает неуверенность и повышает риск для любого потенциального партнера.


    Перейти: До верху :: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

    Відгуки

    Atul, avi@pbox.dp.ua
    Dear Sir

    We are intersted in buying ball bearings on CIF conditions for export. Please revert with prices & specification.

    Thanks & regards
    2002-09-16 19:00:55
    Відповісти

    Валерий Епихин, EpihinVM@izhavto.ru
    Я являюсь заместителем директора проекта реструктуризации. Ознакомившись с Вашей статьей дам Вам Свое видение.
    2003-02-12 13:30:15
    Відповісти

    Александр, baranov.alexandr@gmail.com
    Это не комментарий, а скорее вопрос.Говоря о социальном пакете, направленном на закрепление кадров на производстве, использует ли руководство предприятия такую форму как накопительное страхование жизни (или пенсионное страхование) сотрудников предприятия. И если использует, то с какой страховой компанией заключен договор? Предпочтение отдается отечественным или зарубежным страхователям ?
    2007-11-19 10:52:08
    Відповісти

    Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

    Ваше ім'я:
    E-mail:
    Коментар: 
     

      
    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
    АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
    ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал створено та підтримується STRATEGIC