Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Реструктуризация предприятия
Львовская мебельная фабрика "Карпаты"


 
Одним з основних напрямкiв проекту Тасis з розповсюдження технiчної iнформацiї (ПРТI) є поширення результатiв найкращих проектiв реструктуризацiї, реалiзованих в країнах СНД. Ця мета реалiзується шляхом видання спецiалiзованих тематичних брошур, до однiєї з яких увiйшли i описи проектiв Українського центру пiсляприватизацiйної пiдтримки пiдприємств (УЦППП), реалiзованi на українських пiдприємствах у 1995-96 рр.

Отрасль Деревообрабатывающая промышленность

Страна Украина

Вид деятельности Изготовление мебели

Проектный период март 1996 — июль 1997 годов

Предприятие до реструктуризации

Львовская мебельная фабрика «Карпаты» была основана в 1962 году как государственная компания. В 1993 году компания была приватизирована и преобразована в акционерную компанию. Существующим и бывшим работникам фабрики в настоящий момент принадлежит 100% акций.

Компания производит мебель из ДСП, в частности стенки, журнальные столики и мягкую мебель, в основном софы, на трех производственных линиях, размещенных территориально в различных производственных помещениях Львова — для производства корпусной мебели, мягкой мебели и мебели на заказ.

Большинство оборудования соответствует оборудованию западных предприятий в этой отрасли. Однако отдельные станки спроектированы специально для изготовления одной конкретной детали и не могут быть перенастроены на производство других деталей.

Продажа продукции фабрики мебельным салонам осуществлялась небольшим числом торговых агентов, а также напрямую в магазине компании. Сбыт в основном ведется на Украине. Прежде осуществлялся экспорт продукции в Россию, но независимо от рыночных условий и конкурентоспособности был прекращен вследствие протекционистских мер России и административного упрямства Украины.

Мебельная промышленность Украины особенно пострадала от упадка покупательной способности населения: покупка мебели относится к тем приобретениям, которые отложить проще всего. Негативным фактором также послужили зарубежные конкуренты, особенно в Западной Украине, где население отправлялось покупать мебель через границу в Польшу.

Существует небольшой, но активный рынок для изделий высшего качества. На нем доминирует импортная продукция, хотя определенную роль начинают играть украинско-зарубежные совместные предприятия. Для низшей категории рынка, где и находятся «Карпаты», рынок более узок по экономическим причинам.

Персонал компании сократился примерно с 2 000 человек на начало 1995 года до 650 работающих на момент завершения проекта. Скорее всего, сокращение занятых продолжится, даже при росте продаж. Аналогичные фабрики в Западной Европе насчитывают не более 150 рабочих.

За последние три года продажи постоянно сокращались, и на момент прибытия консультантов компания в техническом плане оказалась банкротом.

Диагноз, поставленный консультантами

Рынок и продажи

  • Качество продукции
    Сразу после прибытия в компанию консультанты установили, что качество продукции было очевидно плохим, даже по украинским стандартам. Облицовка была поцарапана, оторвана по краям, полировка быстро белела, были заметны слои разных цветов там, где изделия подкрашивались; на готовой продукции видны рабочие метки и так далее. Причины такого низкого качества обуславливались различными факторами:
    • использование сырья плохого качества
    • производственный процесс включал операции, выполняемые с повреждением изделия
    • при обнаружении дефекта его скрывали таким образом, чтобы брак не бросался в глаза
    • рабочие не соблюдали инструкции, выполнение которых обеспечивало получение качественной продукции, но и требовало увеличения объемов работ
    • стандарты измерения уровня качества были низкими, так что плохое качество по рыночным стандартам считалось приемлемым по принятым стандартам компании.
  • Методы продаж
    На момент приезда консультантов не был организован отдел продаж/маркетинга, и руководство не осознавало в этом никакой необходимости. Отсутствовала документация о клиентах, торговым агентам не предоставлялось никакой самостоятельности в поиске клиентов, а они и не стремились проявлять инициативу. В установлении цене на продукцию не наблюдалось никакой гибкости, каждый раз, клиентов посещали разные торговые агенты; отсутствовало понимание ситуации на рынке (конкуренты, доля рынка); отсутствовала система поощрений, побуждающая торговых агентов добиваться хороших результатов в сборе задолженностей, сотрудники всех уровней управления не имели никакого понятия о формировании отношений “клиент-поставщик” в рыночных условиях и т.д. Поэтому необходимым стало создание отдела маркетинга с профессиональным персоналом.

  • Дизайн
    Существующий ассортимент продукции необходимо было прекратить продавать, поскольку:
    • дизайн продукции устарел в сравнении с конкурирующей импортной продукцией, в основном польской на этом секторе рынка
    • продукция была громоздкой, стенка из одной части занимала всю стену квартиры, не было возможности покупать отдельные модули мебели, и она не соответствовала покупательным требованиям данного сегмента рынка. Требовались более мелкие, дешевые и модульные изделия.

    Себестоимость продукции

    Себестоимость продукции была достаточно высока, что, конечно, отражалось на возможности продаж по конкурентоспособным ценам. Среди основных причин тому явились:

    • высокая цена и низкое качество сырья
    Так как у компании не было достаточных средств для закупки сырья, ей оставалось осуществлять бартерные сделки. Это в свою очередь ограничивало источники поставок несколькими украинскими фабриками, которых устраивал такой метод финансовых расчетов. В результате сырье приобреталось дороже и худшего качества, чем аналогичная продукция, которая могла быть закуплена за наличные средства.
    • энергозатратные процессы
    Эти процессы одинаковы для всех фабрик бывшего Советского Союза, где энергия была дешевой, но поставки необходимого сырья были ненадежны. Технологические процессы должны были приспособиться к данным условиям, что при нынешней высокой стоимости энергии приводит к большим затратам. Например, один станок прессования ДСП необходимой толщины использует тяжелый шлифовальный цилиндр, потребляющий большое количество электроэнергии, хотя в современных условиях целесообразнее шлифовать ДСП, используя легкий наждачный ремень, который стоит дороже и нуждается в замене, но не требует мощного энергоемкого мотора. Планировка завода также не способствовала экономии энергии на отоплении и вентиляции.
    • сомнительная необходимость некоторых производственных этапов
    Например, фанера для отделки обратной стороны стенок поставлялась на фабрику в больших панелях, которые разрезались на различные куски, собираемые на обратную сторону мебели. Оправданием данного процесса являлась легкая транспортировка готового продукта, но главным следствием было увеличение операционных расходов в производственном процессе и ухудшение качества готового изделия, поскольку задняя панель не обеспечивала необходимую жесткость окончательной сборки.
    • неадекватное оборудование
    Хотя большинство оборудования было аналогичным западному, некоторые станки предназначались для больших партий, большого объема производства и их использование не оправдывалось уменьшившимися масштабами производства и потребностями более гибкого планирования производства. В частности, котельные были рассчитаны на большую производственную мощность, а также предназначались для снабжения паром близлежащей макаронной фабрики. Надо ли говорить, что экономическая эффективность котельных при слабой загрузке была чрезвычайно мала. Также большинство станков предназначались для изготовления одной детали и не могли быть приспособлены к другому производству.
    • некоторые дорогостоящие производственные процессы
    Например, изготовление ящиков требовало гораздо большего количества операций, чем аналогичное производство на западной фирме, что, однако, не влияло на качество готового изделия.

    Управление трудовыми ресурсами

    Как и на большинстве бывших советских предприятий, процесс принятия решений был централизованным и большое внимание уделялось технической квалификации специалистов. По мере того, как объемы работы уменьшались, необходимо было заполнить вакансии в секторе продаж/маркетинга, при этом использовался перевод имеющегося персонала на новые должности. К сожалению, в данном конкретном случае и, несмотря на некоторые позитивные аспекты данного подхода, он имеет недостаток, поскольку перечисленные должности требуют специалистов высокой квалификации, которых среди сотрудников компании не было. Подход к набору сотрудников в области маркетинга больше основывался на знании производственных процессов, чем на понимании навыков маркетинга и коммерции. При этом уделялось чрезмерное внимание знанию производственных технологий.

    Финансовая ситуация

    Продажи и рентабельность компании начали сокращаться незадолго до прибытия консультантов. Однако руководство не расценивало сбой в продажах как долговременную тенденцию и не приняло мер по сокращению или перепрофилированию производства. Напротив, что является естественным в стране, где бушевала инфляция, готовая продукция на складе расценивалась как лучшее вложение капитала, менее подверженное обесцениванию, чем денежные средства в банке. Проблема заключалась в том, что за короткий период времени изделия, которые были основой продукцией компании и продавались без всяких усилий, оказались неконкурентоспособными другим, более дешевым, лучшим и, в основном, иностранным изделиям. К концу 1995 года складские запасы, вместо того, чтобы стать денежным вкладом и страховкой компании от инфляции, стали финансовым бременем для компании.

    С чисто практической точки зрения, предприятие обанкротилось в 1995 году. Государство, как основной кредитор, прибегло к блокированию банковских счетов, тем самым ускоряя финансовую кончину компании. Компания пыталась разрешить эту проблему все чаще и чаще прибегая к бартерным сделкам, которые не требовали банковских расчетов, но приводили к повышению стоимости производства. Более того, финансовый кризис рассматривался как временное явление, и не было проведено крайне важного глубокого реструктурирования. Со временем компания больше не могла производить закупки сырья для обеспечения нормального уровня производства и начала переходить к неполному рабочему дню, а также отправлять рабочих в неоплачиваемые отпуска.

    Неэффективные системы учета и определения себестоимости

    Это является общей проблемой для всех украинских компаний. Так как первичной целью бухгалтерского учета является расчет налогов, подлежащих уплате, и эти процедуры тщательно регулируются Министерством финансов, независимо от мнения руководства компании, то все это приводит к тому, что отчетность теряет всяческий реальный смысл, и нет никакой возможности использовать данные учета с целью принятия управленческих решений.

    Роль акционеров

    Ситуация также осложнялась тем фактом, что компания на 100% принадлежала нынешним и бывшим работникам. Руководство не хотело предлагать меры по реструктуризации, которые будут непопулярны у работников-акционеров. Хотя может быть администрация и не осознавала полного масштаба проблем предприятия, необходимость серьезных изменений для нее была очевидной, в особенности, это касалось контроля качества продукции и количества занятых на производстве, тем не менее, администрация не хотела навязывать предложения новым работникам-акционерам.

    Рекомендации консультантов и их выполнение

    Улучшение качества продукции

    Руководство фабрики осознавало проблему низкого качества продукции, и понимало, что вследствие низкой зарплаты и вынужденных отпусков, оно не обладало средствами воздействия на рабочих. На первом этапе необходимо было убедить рабочих в необходимости улучшения качества.

    Улучшения качества продукции добились довольно быстро. Администрация правильно оценила, что большая часть проблемы состояла в человеческом факторе, и что постороннее вмешательство будет более действенным, чем обычные призывы, в которых отсутствовали действительные рычаги воздействия. Однако если улучшать качество продукции быстрыми темпами, нужно понимать, что некоторые перемены, например, процессы реорганизации, требуют времени или находятся за пределами производственного процесса, например, покупка сырья необходимого качества за наличные средства.

    Консультанты намеревались внедрить процессы управления качеством путем организации кружков качества, проведения групповых дискуссий по качеству и т. д. Постоянные сравнения качества готовой продукции с конкурирующими изделиями, исследования различных производственных процессов по вопросу достижения конечного качества привели к очень значительному улучшению качества продукции. Также необходимо было провести практические изменения либо в процессе производства, либо в процессе хранения продукции.

    Создание отдела продаж

    Создание отдела обязательно для выживания компании. Процесс оказался достаточно трудным, так как руководство настаивало на поиске ресурсов внутри компании. Консультанты проводили занятия с торговыми агентами, представили новые методы сбыта и процедуры администрирования продаж, новую систему оплаты труда торговых агентов и настаивали на необходимости поиска нового менеджера по продажам. Была организована учебная стажировка в Западную Европу для менеджеров основных отделов фабрики «Карпаты», во время которой они могли познакомиться со способами решения ряда проблем западными фирмами, в особенности, проблем, связанных со сбытом.

    К концу проекта отдел маркетинга был создан. В нем работает около 12 человек, которых перевели из других отделов компании. Менеджер, специалист высокого уровня, возглавлявший конструкторский отдел, теперь несет полную ответственность за продажи. Вновь нанятый менеджер по маркетингу и некоторые сотрудники участвовали в дискуссиях с западными экспертами проекта, специализирующимися в вопросах маркетинга. В дальнейшем это позволит им учитывать не только местное мышление, но и опыт западных экспертов.

    Внедрение новой продукции/дизайна

    Консультанты оказали содействие в процессе внедрения новых идей дизайна, показывая продукцию сравнимых западных производителей, изучая с конструкторской группой каждое из существующих изделий, с тем, чтобы выяснить какие можно внести улучшения, введя новый товарный знак (разработанный дизайнерами «Карпат»).

    Была представлена абсолютно новая линяя изготовления продукции, и одно из изделий получило награду за дизайн на мебельной выставке в Киеве. Задачей этой линии является конкуренция по дизайну и цене с зарубежными или местными изделиями, а также сокращение производственных затрат благодаря рациональности производственных процессов. Новая продукция является модульной, что дает возможность клиентам с более низкой, чем раньше, покупательной способностью, купить только то, что им необходимо. Также используются более стандартизованные элементы, что сокращает производственные расходы.

    Снижение издержек производства

    Особенно полезной для начала перемен оказалась учебная поездка в страны ЕС. В этой поездке приняли участие ведущие инженеры и начальники цехов. Это помогло убедить инженеров, что используемое оборудование необязательно полностью устарело и совершенно бесполезно — аналогичные европейские компании используют подобное старое оборудование. Но используют более производительно. Перенося опыт на ситуацию фабрики «Карпаты», отмечалось, что инвестиции в новое оборудование, хотя и необходимы, но не являются непреодолимым препятствием для развития производства, а компания может начать процесс улучшения производства с незначительных инвестиций, изменяя способ применения существующего оборудования.

    С этого времени компания предприняла обширные меры по уменьшению производственных издержек, полностью переорганизовав свои производственные мощности, сосредоточив больше оборудования на меньшей площади и проведя инвестиции в новое энергетическое и тепловое оборудование, которое больше соответствуют сегодняшним ценам и объемам потребления энергии. Как упоминалась выше, новая линяя продукции принимает во внимание необходимость рационализации основных компонентов ассортимента. Все это должно привести к значительному сокращению себестоимости готовой продукции и позволить компании стать более конкурентоспособной.

    Уменьшение оборотного капитала

    К концу 1995 года неожиданно увеличилась дебиторская задолженность, но находилась в рамках 1-2 месяцев продаж и оставалась в этих пределах. Однако большинство изделий, поставлявшихся на склады клиентов оставались нераспроданными, и их нельзя было ни вернуть (транспортные издержки были бы слишком высоки), ни продать даже с большими скидками. Были введены более строгие методы контроля за кредитами, началось истребование дебиторских долгов, прекратились поставки продукции крупными партиями, что помогло стабилизировать ситуацию. Как было указано выше, попытки получить наличные средства немедленно под большие скидки провалились. В целом, был остановлен рост по счетам дебиторской задолженности, которая остается на допустимом уровне.

    Однако еще более сложным был процесс планирования производства, основанный не на ожидаемых продажах, а на необходимости занять рабочих. Это вело к увеличению товарных запасов, низким продажам, что вызывало нехватку оборотного капитала, а также приводило к необходимости приобретения сырья по бартерным сделкам вместо наличных расчетов, отсюда появлялись высокие затраты и низкое качество, ведущие к снижению продаж, увеличению товарных запасов и т.д. Хотя все это было разъяснено руководству, но некоторое время администрация остановилась на компромиссе: производство будет продолжаться при наличии сырья, но выбор продукции будет определяться руководством. Только в последнее время производство было установлено на уровне необходимых продаж.

    Изменение процедур набора кадров

    Первой рекомендацией, касающейся всех отделов, но особенно службы маркетинга, была необходимость подбора профессиональных специалистов на вакантные должности в соответствии с должностными инструкциями, отражающими задачи современных условий рынка, вместо назначения на должности людей, которые не смогут выполнить свои обязанности.

    В подборе персонала была достигнута большая гибкость. Организационная структура компании была пересмотрена, и руководители отделений получили полную ответственность за работу своего сектора. Традиционно это привело бы к трансформации производственных подразделений в дочерние компании и усилению самостоятельности их руководства. Но поскольку компания не может предложить значительную зарплату и возможности роста карьеры, пока остается невозможным привлечение специалистов со стороны, хотя требуемыми навыками специалисты компании в достаточной степени не обладают. Это одна из главных проблем на сегодняшний день, так как некоторые отделы (в особенности маркетинга, который жизненно важен для выживания компании) вряд ли можно укомплектовать только внутренними резервами.

    Изменение процедур бухгалтерского учета

    Система расчета себестоимости не имела никакого отношения к управлению компанией. Ситуация была изменена буквальным разборам по частям системы учета и определения себестоимости, с тем, чтобы показать недостатки. Были внесены изменения в систему учета и отчетности, при полном понимании того, что это в итоге приводит к появлению двух комплектов отчетности — одного в соответствии с налоговыми процедурами, а второго в соответствии с существующей отчетностью, ориентированного на принятие управленческих решений.

    Руководство полностью осознает необходимость внедрения информационной системы для принятия управленческих решений. В частности, требуется полностью изменить систему определения себестоимости. На сегодняшний день нет единого способа оценки фактической рентабельности производственных линий или прибыльности производства. При расчетах использовалось программное обеспечение. Однако до проведения на Украине реформы бухгалтерского учета нельзя добиться реальных перемен за исключением ведения довольно дорогой системы двойной отчетности.

    Ситуация на предприятии после проекта

    После сравнения выводов анализа с полученными результатами самыми основными релевантными характеристиками можно отметить следующие:

    • продукция достигла стандарта качества, соответствующего сегменту рынка, на котором она продается
    • существует отдел маркетинга укомплектованный достаточно подготовленными специалистами, руководитель отдела несет полную ответственность за деятельность отдела, но, тем не менее, может потребоваться дальнейшее обучение персонала
    • внедрен новый ассортимент изделий, которые лучше адаптированы к текущим вкусам, рынкам и производственным процессам
    • компанией предприняты меры по сокращению производственных затрат благодаря энергосберегающим мероприятиям и усилиям работающих
    • прекращено сокращение оборотного капитала и внедрены методы, нацеленные на контроль использования оборотного капитала
    • найм на новые должности все еще осуществляется переводом работников, которые возможно не подходят для новой деятельности (надо принять во внимание, что правовые нормы обязывают компанию предоставить такую возможность существующему персоналу), но сегодня реальной возможностью становится привлечение специалистов со стороны
    • вводится новая информационная система, и сотрудники финансового отдела используют новые методы работы
    • в зависимости от цеха и оборудования производственные затраты сократились от 20% до 50%.
    В целом компания восстанавливается после глубоких потрясений, хотя и путем сокращения производственных мощностей, в то время как большинство фирм, не имеющих иностранных партнеров, простаивают. Прежде всего разорван порочный круг, существовавший в начале проекта — плохое качество продукции, низкий уровень продаж, низкий коммерческий уровень, высокий уровень товарных запасов и дебиторской задолженности, что ведет к бартерным обменам, блокировке счетов, низкому качеству сырья и продукции. Развитие негативных процессов было заторможено, но окончательно не преодолено, так как только в настоящее время некоторые главные компоненты хозяйственной деятельности нормализуются, что позволит завершить реструктуризацию: создан отдел маркетинга, проведена перепланировка фабрики и производственного процесса, пересмотрен процесс планирования производства, предполагается ввести в ближайшем будущем информационную систему управления, менеджерам предоставлена достаточная независимость в принятии решений. Принимая во внимание глубину представляемых перемен, введение их идет медленнее, чем это было бы на аналогичном западноевропейском предприятии.

    Созданы структуры, способствующие восстановлению промышленных предприятий. Процессу способствует квази-мораторий введенный на долги перед налоговыми органами, и это потребует дополнительного обучения персонала отдела продаж, продолжения уже проведенной реструктуризации и возможного дополнительного финансирования. Критической точкой является финансирование, так как убытки прошлого периода оставили компанию с бедственным балансом (принимая во внимание товарные запасы, которые никогда не будут распроданы) и недостатком средств для финансирования процесса восстановления. Поэтому необходима сторонняя финансовая поддержка.

    Однако сейчас компания полностью вооружена всем, что может ей понадобиться в поиске деловых отношений, промышленных или финансовых.

    Перейти: До верху :: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

    Відгуки

    Сергей, booblik@ukr.net
    Абсолютно нет конкретики!
    Общие фразы...
    2005-06-18 13:39:16
    Відповісти

    Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

    Ваше ім'я:
    E-mail:
    Коментар: 
     

      
  • bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
    АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
    ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал створено та підтримується STRATEGIC