Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Дж.Г. Бойетт,
Дж.Т. Бойетт
Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Лучшие идеи мастеров управления изменениями

 
Эта статья в ясной и сжатой форме излагает взгляды самых влиятельных экспертов в области управления изменениями, настоящих гуру делового мира. Здесь собраны идеи, подходы и концепции, выдвинутые общепризнанными теоретиками изменений. При этом идеи каждого гуру связаны и переплетены с идеями других экспертов.

Ни одна из проблем управления, за исключением проблемы лидерства, не завораживает экспертов так, как процесс, проблемы, перспективы и возможности крупных организационных перемен. Уильям А.Пасмор, автор книги «Creating Strategic Change» и профессор Везерхедской школы менеджмента при Университете Case Western Reserve, описывает очаровавшие его и других гуру изменения с помощью следующих мелодраматических выражений:

    «Разворачивающееся взаимодействие всех [факторов, сопровождающих перемены]... придает процессу изменения таинственность, если не сверхъестественность, делает его самым динамичным достижением, какое только люди могут надеяться свершить. Созерцание этого процесса доставляет эстетическое наслаждение. Он завораживает колебаниями, сдвигами от тонких, почти невидимых преобразований к изменениям ураганной силы. Течение перемен не более предсказуемо, чем движение реки, которая точит лежащий на ее пути гранит. Изменения человеческих систем, истоки которых находятся в нашей душе и с которыми мы знакомы лишь поверхностно, так же волнуют человеческое сознание, как порывы бури волнуют гладь озера. Мы подходим к организационным переменам с легкой опаской и всегда с надеждой, полностью отдаваясь им умом и сердцем, устремляясь к цели с тем напряжением, с каким лошадь тянет тяжелый воз. Мы добьемся успеха, мы усовершенствуем организацию, мы достигнем момента свершения, когда сможем оглянуться назад на проделанную нами работу и хотя бы на миг преисполниться гордостью и отдохнуть»!.
Для современного гуру изменение — удивительный эксперимент, который становится еще более удивительным в силу его необходимости. «Способность организации к изменению — ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе, — пишет Ф.Роберт Джекобс, консультант по вопросам управления производственными операциями и автор книги «Real Time Strategic Change». — В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком».

На протяжении 1980 — 1990-х гг. гуру проповедовали, что масштабные, стратегические организационные изменения — это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха и, быть может, даже выживания американского бизнеса. Американские управляющие высшего ранга внимали пророкам перемен и действовали по их мудрым советам, вводя в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, уменьшения размеров, реструктуризации, перестройки и множество других, результатом которых были мучительные организационные перемены. Руководители инициировали изменения, изменения и снова изменения.

Американские высшие менеджеры преисполнились решимости преобразить свои компании. Они потратили миллиарды долларов на оплату консультантов. Они принуждали своих менеджеров и служащих тратить тысячи часов на переподготовку. Они закупили и установили новейшее оборудование стоимостью в миллиарды долларов. Изменения превратились в непременную реакцию на все недуги корпораций. Каждая крупная американская фирма запустила ту или иную программу изменений, а большинство компаний инициировало по несколько таких программ. За короткий период начала 1990-х гг. более 40% компаний позволили себе по 11 и более крупных преобразований. Корпоративные изменения приобрели в США настолько повальный характер и превратились в такую пытку для американских рабочих, что к 1994 г. редакция журнала «Training» сочла необходимым принести нешуточные извинения от имени американских управляющих.


Претерпеваем изменения — уже довольно!

Дорогие сотрудники!

На протяжении последнего десятилетия мы пытаемся изменить нашу организацию. Поскольку нас беспокоило наше материальное преуспевание в будущем, мы искали и находили новые, самые модные программы. Мы протащили вас через круги контроля за качеством, программы совершенствования, всеобщего управления качеством, самоуправляющихся рабочих команд, перестройки и Бог знает через что еще. Отчаявшись найти хоть какой-то способ повысить прибыльность нашего предприятия, мы перескакивали от изменения к изменению почти с той же быстротой, с какой могли прочитать о них в журналах для деловых людей. Все эти шараханья от одной панацеи к другой породили вопиющее подчинение моде. Мы забывали тщательно обдумывать каждое преобразование, осуществлять перемены с умом и терпеливо ожидать результатов. Вместо этого мы упрямо продолжали политику изменений, а вы шли от скептицизма к цинизму, и от цинизма к полной непримиримости, поскольку поняли, что все эти перетряски создают лишь иллюзию продвижения к какой-то дурно определенной, смутной цели. Теперь у нас много «перегоревших», разочарованных рабочих и менеджеров, уставших от ежемесячно сменяющих друг друга модных нововведений, и вряд ли они станут прислушиваться к нашей следующей идее, какой бы дельной она ни оказалась. Мы приносим искренние извинения за то, что соучаствовали в создании этого кошмарного положения дел.

С почтением, ваши управляющие.

Источник: Filipczak В. Weathering Change: Enough Already //Training, 1994, September, p.23.


Такое кошмарное положение дел возникло не только из-за самого объема программ изменений, но и вследствие удручающего качества достигнутых результатов. Несмотря на все вспышки негодования, закатываемые высшими управляющими, и дорогостоящее самодовольство приглашенных советников и специалистов, особых сдвигов не произошло; а те изменения, которые удалось свершить, зачастую оказывались недолговременными, неустойчивыми или редко приносили плоды, обещанные их инициаторами и защитниками. Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980—1990-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Если говорить точнее, то одно из проведенных в середине 1990-х гг. исследований показало, что две трети всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали результатов, которых от них ожидали, а ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно не более 20%. По оценкам Майкла Хаммера, самого выдающегося знатока перестройки компаний, из 32 млрд дол., потраченных американским бизнесом на это дело, 20 млрд были выброшены на ветер.

«Да здравствует сопротивление»

Разумеется, подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что люди, которых предполагали «перестроить», упорно отказывались делать то, чего от них хотели добиться инициаторы перемен. Как отметил Джеймс О'Тул, автор книги «Leading Change», возникало впечатление, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований. И что самое удивительное, люди противились не только плохим или вредным переменам, но и тем, которые явно соответствовали их собственным эгоистическим интересам. Это, казалось бы, иррациональное сопротивление доводило до бешенства, но оно бывает сплошь и рядом. Вот рассказанная Барри Спайкером и Эриком Лессером, консультантами из компании Mercer Management Consulting, история, повествующая об одном незадачливом бизнесмене, который попытался предпринять нечто для облегчения труда своих работников:

    «Владелец маленькой шиномонтажной мастерской Боб Тредвиэр однажды решил потратить деньги на приобретение трех электрических торцевых ключей-дрелей для отвертывания колпачковых гаек. Работавшие у него механики многие годы меняли шины вручную, и выгоды от перехода на новые дрели были очевидны: более быстрое обслуживание, больший контроль над закручивающим моментом, меньшее физическое напряжение при выполнении работы. Но после того как Тредвиэр купил их, случилась забавная вещь. Через месяц все три дрели вышли из строя. Одна свалилась с подъемника. Другую переехал грузовик. Третью забыли в грузовике клиента. А три механика снова стали снимать шины вручную.

    Когда Тредвиэр, наконец, усадил механиков и спросил их, как они умудрились угробить три дорогие дрели за месяц, те признались, что, пожалуй, эта беда не была случайностью».

Работавшие у Тредвиэра механики дали вполне логичное, с их точки зрения, объяснение причин, в силу которых они отвергли милость своего работодателя. Их доводы мы рассмотрим более внимательно чуть позже. Сейчас же просто отметим, что подобные явления обычны и на крупных, и на малых предприятиях и представляют собой примеры озадачивающего поведения, демонстрируемого рабочими при столкновении с изменениями. Как утверждает Майкл Хаммер, это таинственное сопротивление составляет «самую обескураживающую, раздражающую, вгоняющую в тоску и замешательство часть [изменений]».

Такое сопротивление преобразованиям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить, что необходимость понять его причину легла в основу подходов большинства гуру к управлению изменениями. Практически у каждого эксперта в данной области есть ряд соображений, объясняющих такое поведение людей. Их пример дан во врезке «Тридцать три гипотезы Джеймса О'Тула: почему люди противятся переменам».


Тридцать три гипотезы Джеймса О'Тула: почему люди противятся переменам
  1. Гомеостазис: изменение — неестественное состояние.
  2. Stare decisis: презумпция предпочтительности статус-кво; бремя доказательства обратного лежит на сторонниках изменений.
  3. Инерция: изменение курса требует значительных усилий.
  4. Удовлетворенность: большинству людей нравится существующее положение вещей.
  5. Незрелость: отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало.
  6. Страх: люди боятся неведомого.
  7. Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других.
  8. Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи.
  9. Шок от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в ретроградов и противимся переменам.
  10. Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные, так зачем же что-то менять?
  11. Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять.
  12. Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений.
  13. Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен.
  14. Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся того, что их последствия помимо нашей воли могут оказаться скверными.
  15. Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы: люди средних способностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений.
  16. Эгоцентризм: отказ людей признавать свою неправоту.
  17. Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствия на будущее.
  18. Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соответствует нашим собственным, более широким интересам.
  19. Действия вслепую: большинство из нас ведут жизнь, неизвестную другим.
  20. «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.
  21. Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято.
  22. Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.
  23. Софизм исключительности: изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы-то особенные.
  24. Идеология: у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимые ценности.
  25. Институционализм: отдельные люди могут изменяться, но группы — никогда.
  26. Natura no facit saltum — природа не терпит скачков.
  27. Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, которые заставили нас идти нынешним путем?
  28. «У изменений нет поддержки масс»: меньшинство более заинтересовано в сохранении статус-кво, чем большинство — в переменах.
  29. Детерминизм: никому не дано совершить целенаправленное изменение.
  30. Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны.
  31. Сила привычки.
  32. Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу.
  33. Человеческая тупость.
Источник: O'Toole J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine Books, 1996, p.161-164

Как показывает О'Тул, есть множество причин сопротивления изменениям. Впрочем, признание наших гуру получили лишь шесть из них.

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрицательный результат

Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, — во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

В своей книге «Life and Death in the Executive Fast Lane» Манфред Ф. Р. Кете де Фрис объясняет, что «изменения... спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег». В приведенном выше примере механики Тредвиэра противились применению новых электродрелей именно по этой причине. Они объяснили, что, как бы хороши ни были дрели, при работе они производили слишком сильный шум. А механики любили поболтать друг с другом во время монтажа шин, что было невозможно при включенных дрелях. Механики оценили достоинства новых дрелей, но их лишили радости общения. Поэтому дрелям пришлось исчезнуть.

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше

Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся.

Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.

Формальный аспект «охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнению им работы, определенные такими документами компании, как расписание должностных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения». Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

  • Каковы мои предполагаемые обязанности?
  • Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?
  • Как и когда будут оценивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?
  • Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?
Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношений занятости, которые по большей части остаются неявными. Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:
  • Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
  • Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
  • Достойно ли будет вознагражден мой труд?
Наконец, «наемные работники оценивают культуру организации через социальный аспект своих личных соглашений». Люди обращают внимание не только на то, что говорят руководители компании о корпоративных ценностях и задачах компании, но и на то, что они делают в подтверждение своих слов.

Социальный аспект личных соглашений дает ответы на следующие вопросы:

  • Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
  • Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?
Крупномасштабное изменение организации может оказать и зачастую оказывает воздействие на некоторые или на все указанные аспекты личных соглашений. Насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, говорит Стрибл, настолько они будут противиться переменам.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки

Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек. Джон П.Коттер в книге «Leading Change» рассказывает историю Фрэнка, управляющего крупной корпорацией, в подчинении у которого было 100 человек. Фрэнку сто раз говорили о том, что компания стремится быть более новаторской и что его стиль управления по формуле «приказать и проконтролировать исполнение приказа» не только старомоден, но и «гасит инициативу и творчество так же быстро, как углекислый газ гасит огонь». Фанатики перемен демонизируют Фрэнка. Для них он — один из тех удивительных, раздражающих, вызывающих уныние и полностью блокирующих преобразования обструкционистов, которые препятствуют всему хорошему, что пытаются сделать агенты изменения.

Коттер относится к Фрэнку с большей симпатией и утверждает, что Фрэнк на самом деле не так уж и плох:

    «В значительной мере он, как и все мы, — продукт своего прошлого... Если бы проблема Фрэнка была связана только с одним вычленяемым элементом, изменение произошло бы гораздо легче. Но проблема в другом. У этого человека много взаимосвязанных привычек, дополняющих его стиль управления. Если Фрэнк изменит хотя бы один аспект своего поведения, то остальные элементы его целостного поведения начнут давить на него, требуя восстановить статус-кво. От Фрэнка ожидают, что он изменит всю совокупность своих привычек, но это может быть так же трудно, как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное».
Стоит ли удивляться тому, что Фрэнк противится переменам?

Четвертая причина сопротивления: достаточность информации

Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять, и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Коттер напоминает нам, что, прежде чем большинство людей смогут понять и принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на множество вопросов:

  • Что это будет означать для меня и моих друзей?
  • Что это будет означать для организации?
  • Есть ли варианты лучше предлагаемого?
  • Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
  • Действительно ли я верю в необходимость изменения?
  • Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущем в будущее?
  • Нужно ли нам следовать этому курсу?
  • Не играют ли другие в какую-то игру — возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?
По мнению Коттера, отвечая на эти вопросы, большинство компаний на 100, 1000 и даже на 10 000% не дают необходимой информации. Высшие руководители редко выступают с речами, в которых были бы разъяснены предлагаемые изменения; управляющие высшего ранга рассылают мало меморандумов, а в газетах, выпускаемых на предприятиях, публикуют мало вдохновляющих историй. И так во всем. Наемным работникам предоставляют полную свободу вопрошать, когда, где, как, а самое главное, почему что-то надо менять, и давать свои собственные гипотетические ответы на эти вопросы.

Пятая причина сопротивления: неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого

Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.

Уильям Пасмор описывает две попытки осуществить перемены, в которых он участвовал в начале своей карьеры. Первая из них была предпринята в связи с провалом одного товара на рынке, что повлекло необходимость начать производство другого товара, внедрять новые технологии и новую организационную модель, причем все три изменения надо было осуществить одновременно. Пасмор отмечает, что «вначале приходилось выпрашивать абсолютно все, за исключением имевшихся трудовых ресурсов».

Вторая попытка не была сопряжена с внедрением новых технологий и продуктов, а организация оставалась практически прежней. «Попытка осуществить изменение заключалась в исследовании психологии работников, после которого в каждой группе проводилось обсуждение возможностей улучшить работу». В обоих случаях служащих представлял один и тот же профсоюз, руководство было тем же самым, а демографические характеристики рабочей силы были очень сходны. Однако результаты первой и второй попыток изменения оказались весьма различными. В первом случае производительность труда подскочила на 30%, а качество улучшилось. И руководство, и профсоюз считали, что удовлетворенность работников делом, преданность предприятию и сотрудничество между рабочими и управляющими повысились. Во втором случае отношение к работе улучшилось, но производительность труда, качество и издержки остались прежними. В чем же заключалось различие? Пасмор объясняет:

    «В первом случае существовало согласие относительно необходимости изучения новых приемов работы. Наемным работникам дали профессиональную подготовку, которая позволяла им выполнять широкий круг технических задач; были созданы команды, отвечавшие за управление взаимозависимыми производственными процессами, а не просто отдельными элементами оборудования. Контроль за деятельностью подразделения, существовавшая система оплаты труда и даже технический план подразделения были построены так, чтобы укрепить командный стиль работы и самоориентацию. Во втором случае штатные должности, системы оплаты труда, контроль и технология оставались прежними. Люди говорили о повышении эффективности подразделения, но ничего не делали для этого. Контроль за процессом в целом сохраняли руководители низшего уровня. Люди хотели работать лучше, но в конечном счете обнаруживали, что в существующих организационных рамках мало что могут изменить».
Короче говоря, традиционные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения, структуры, технологии и другие факторы, которые не были целями изменения, остались нетронутыми и сделали перемены невозможными.

Шестая причина сопротивления: мятеж работников

Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Дэрил Коннер, основатель и. президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям — двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл». Короче говоря, люди противятся не столько изменениям, сколько тому, что им самим приходится меняться. Уильям Пасмор предполагает, что «наш нынешний подход к изменениям обычно сочетает обучение с принуждением... Поэтому программы не дают эффекта. Программы ассоциируются с изменениями, навязываемыми извне, воплощают представления других людей о том, как следует осуществлять преобразование и как его воспринимать. Зачастую эти посторонние люди даже не являются членами организации. Это автор книги или консультант, ничего не знающий о жизни и опыте людей, которые становятся объектами его деятельности. Тем не менее сотрудников компании просят слепо и фанатично следовать рекомендациям таких экспертов. От них требуют просто исполнять предписания и не задавать вопросов». Это ситуация, когда людей изменяют, причем в результате перемен они утрачивают контроль над собственной жизнью. Что же удивляться тому, что люди оказывают сопротивление?

Необходимые ингредиенты успешного изменения

Гуру в сфере управления изменениями единодушно утверждают, что научились управлять процессами перемен эмпирически, а не просто благодаря своим интеллектуальным и академическим дарованиям. По их словам, все они имеют богатый опыт управления изменениями, точнее, опыт оказавшихся неудачными попыток управления изменениями. Извлекая уроки из своих многочисленных провалов и случайных успехов, наши гуру дают множество советов, как преодолевать сопротивление работников и управлять процессами перемен. Вот некоторые рекомендации экспертов.

Первый совет: определите необходимость изменения

Если вы хотите завладеть вниманием тех, кого вы намереваетесь изменить, вам надо «разогреть» ситуацию. Этот совет, как и два следующих, — прямые выводы из хорошо известной формулы перемен:

C=A x B x D > X,

где С — вероятность успешности изменения; А — неудовлетворенность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D — конкретные первые шаги к цели; Х — стоимость изменения.

В общем виде формула декларирует следующее: если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (A) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является A, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен.

Ноэль М.Тичи, профессор Школы бизнеса Мичиганского университета и один из авторов пользующейся большой популярностью книги «Control Your Destiny or Someone Else Will», посвященной преобразованию компании General Electric, утверждает, что пробуждение в организации чувства необходимости перемен — «эмоционально самый травмирующий и пугающий аспект» любого крупного организационного изменения. Тем, что делает эту стадию процесса преобразований столь мучительной и устрашающей, отчасти является крайняя острота чувств, которой должны достичь люди, прежде чем они обретут готовность к изменениям.

Дэрил Коннер говорит, что ему всегда было трудно определить ту степень накала чувств, которая предшествует изменениям людей. Но эти трудности исчезли, как только он увидел в новостях интервью с человеком, выжившим после взрыва и пожара на буровой платформе в Северном море. Погибло 168 человек, но Энди Мокен, буровой мастер, был одним из 63-х спасенных. Коннор вспоминает, как Мокен описывал перенесенную им пытку:

    «[Мокен] сказал, что бросился со своего рабочего места к краю платформы и прыгнул в воду с высоты 15-этажного дома. Он знал, что, если его не спасут, он сможет продержаться в холодной воде, самое большее, двадцать минут. К тому же воспламенилась разлившаяся по поверхности моря нефть. И все же Энди в ночной мгле прыгнул с высоты 150 футов в море, поверхность которого бьша покрыта горящей нефтью и обломками.

    Когда Мокена спросили, почему он совершил свой потенциально смертельный прыжок, он, не колеблясь, ответил: «Надо было или прыгать, или изжариться». Он предпочел возможную гибель гибели неминуемой».

Коннер отмечает, что Мокен прыгнул с горящей платформы не потому, что был уверен в спасении, не потому, что броситься в море казалось хорошей мыслью, и не потому, что мысль о ночном купании в горящей нефти была интеллектуально привлекательной или необходимой для развития его личности. Он прыгнул потому, что у него не было выбора. Как считают Коннер и большинство наших экспертов, такая безвыходность является одним из главных ингредиентов изменений.

Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора. Для того чтобы люди бросились в холодное, темное, пугающее море изменений, вам надо разогреть ситуацию — поджечь некогда удобную платформу. Недостаточно просто подтолкнуть к прыжку нескольких работая щих в организации людей. Если вы хотите совершить крупное измеад ние, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости бощ шинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации.

Но как убедить половину рабочих и почти всех управленцев в насущной необходимости изменения? Джон Коттер полагает, что для этого вам следует предпринять смелые, даже рискованные действия — вроде тех, что перечислены во врезке «Смелые методы убеждения работников в необходимости изменения».

Однако ничего себе задача! Неудивительно, что успешное изменение — это такой серьезный вызов, на который редко дают адекватный ответ. Если наши гуру правы, то до тех пор, пока вы не спровоцируете кризис, причем достаточно устрашающий, чтобы довести до белого каления большинство работников реформируемой организации, или не признаете возможность возникновения подобного кризиса, вам не сделать даже первых шагов по ведущему к крупному изменению пути. Такое признание надвигающейся катастрофы может быть весьма затруднительным. В конце концов, вы фактически говорите следующее: «В этом вопросе я обманул руководство» или «Наше положение не так хорошо, как мы думали». Ваши акционеры не обрадуются, услышав весть о том, что у компании, в которую они вложили деньги, есть серьезные проблемы. Аналитики станут рвать вас в клочья. Тем не менее такие смелые, озадачивающие, рискованные, граничащие с самоуничтожением действия являются как раз тем, что, по мнению наших гуру, вам необходимо предпринять, чтобы дать толчок большинству крупных перемен. Это очень сложная первая задача, к решению которой большинство руководителей высшего ранга не готовы, и вследствие их неготовности многие попытки изменений оказываются изначально обреченными на провал. Люди, которые должны осуществить большую часть перемен, не видят причин что-либо менять.


Смелые методы убеждения работников в необходимости изменения

По мнению Коттера, быть смелым — значит совершать такие поступки:

  • привести в порядок баланс и выявить понесенные за квартал огромные убытки;
  • продать штаб-квартиру корпорации и перебраться в здание, которое более походит на боевой командный пункт;
  • сообщить всем вашим предприятиям, что у них есть 24 месяца на то, чтобы стать первыми или вторыми на соответствующих рынках или, в противном случае, закрыться;
  • поставить половину жалованья десяти высших должностных лиц компании в зависимость от выполнения всей организацией жестких заданий по обеспечению качества производимых товаров;
  • открыть менеджерам глаза на их основные слабости по сравнению с конкурентами;
  • лучше заранее раздуть результаты ошибок, чем в последний момент исправлять их;
  • устранить чрезмерные расходы (например, на принадлежащие компании сооружения в загородном клубе, на содержание парка имеющихся у компании самолетов, на гастрономические роскошества и отдельные столовые для руководителей);
  • настаивать на том, чтобы больше работников низших уровней несли ответственность за выполнение широкого круга мер по обеспечению эффективности предприятия;
  • рассылать большему числу работников более подробные данные об удовлетворенности потребителей и о финансовой эффективности, в особенности информацию об отставании от конкурентов;
  • требовать, чтобы сотрудники компании регулярно общались с неудовлетворенными клиентами, разочарованными поставщиками и недовольными акционерами;
  • публиковать в газетах, издаваемых для предприятий компании, и включать в выступления высших руководителей как можно больше честных суждений о проблемах, с которыми сталкивается компания.

Гуру особое внимание уделяют видению будущего корпорации, которое критически важно для концентрации усилий, сплочения людей и воодушевления их на совершение действий. Джон Коттер предсказывает, что без «надлежащего видения усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов, развивающихся в неверном направлении или вообще не развивающихся». Наши эксперты говорят, что бывает, конечно, и ситуация похуже полного отсутствия видения — когда оно «сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин рекламных лозунгов вроде «ориентированная на нужды потребителя, циклично работающая организация» или «перестроенная организация». Эти банальности вызывают насмешки, и то, что замышляли как видение, фактически приводит к глубокому цинизму и отчуждению». Короче, если вы просто реагируете на последнюю управленскую моду или краткосрочные требования конкуренции, то гуру настоятельно советуют вам пересмотреть всю вашу затею с осуществлением перемен. Если, говорят они, у вас нет прочного, отчетливого понимания той цели, к которой вы хотите привести вашу организацию, возможно, вам не стоит вообще вести ее куда-либо.

Третий совет: добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений

Успешные программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых, практических результатов, и чем раньше они появляются, тем лучше. Ян Р.Катценбах, сотрудник McKinsey & Company и один из авторов книги «Real Change Leaders», пишет, что одна из главных проблем программ изменений состоит в неопределенности или неточном формулировании целей. «Слишком часто успешность мобилизационных усилий определяют по таким показателям, как количество мобилизованных команд, число возникших идей и т.д.». Неправильно, неправильно и еще раз неправильно, говорят эксперты. «Целями программы не могут быть действия. Целями должны быть результаты деятельности компании для ее потребителей, сотрудников или акционеров». Уильям Пасмор подчеркивает необходимость предъявления наглядных результатов: «Изменения организации прежде всего касаются повышения ее эффективности. Чем очевиднее связь между тем, что мы делаем, и результатами, тем большую энергию, большую приверженность, больший энтузиазм мы создадим в процессе изменений. Если связь усилий с результатами смутна, неочевидна, то в конце концов мы непременно столкнемся с сопротивлением, апатией или получим поддержку безумных маргиналов, т.е. столкнемся с тем, что нам вовсе не нужно. Вместо этого нам следует при начале и завершении каждой попытки преобразования ставить перед собой цель повышения эффективности. И тогда изменяйте все, что надо изменить для достижения , этого результата».

Разумеется, вы не вправе позволить себе слишком долго ожидать реальных результатов, которые можно было бы продемонстрировать. Если вы осуществляете изменение в небольшой компании или небольшом подразделении крупного предприятия, то, как утверждают гуру, вы обязаны получить какие-то осязаемые результаты через шесть месяцев. Чтобы обновить и укрепить веру в предпринимаемое усилие, людям необходимо увидеть определенный и довольно быстрый прогресс. «Большинство людей не пойдут в долгий поход, — напоминает Джон Коттер, — до тех пор, пока в течение 6—18 месяцев не увидят неопровержимых доказательств того, что путешествие дает ожидаемые результаты. Без быстрых успехов слишком многие работники сдадутся или примкнут к активно сопротивляющимся».

Быстрые успехи очень помогают ходу процесса изменений. Например, они:

  • дают доказательства того, что стоит приносить жертвы;
  • вознаграждают агентов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;
  • проверяют жизнеспособность перспективного видения и дают указания относительно его точной корректировки;
  • подрывают позиции противников перемен;
  • помогают сохранить поддержку изменений руководством;
  • наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторонников.
В идеальном случае быстрые результаты достаточно наглядны — множество людей могут легко их увидеть. Такие результаты недвусмысленны — сомнений в том, что произошло улучшение, нет. Наконец, они явным образом связаны с осуществляемым изменением — очевидно, что это улучшение не случайно. Коттер приводит несколько примеров того, что он считает хорошими быстрыми успехами:
    «Когда попытка перестройки обещает, что первые снижения издержек произойдут в течение двенадцати месяцев, и они происходят в предсказанные сроки — это успех. Когда реорганизация сокращает первую фазу цикла развития нового продукта с десяти до трех месяцев — это успех. Когда быстрое поглощение и быстрая интеграция вновь приобретенного предприятия осуществлены столь хорошо, что „Business Week" публикует хвалебную статью, — это успех».

Четвертый совет: информируйте, информируйте и еще раз информируйте

Вы никогда не сделаете слишком много или хотя бы достаточно для того, чтобы донести свои идеи до ваших работников. Плохие и (или) неадекватные сообщения — одна из главных упоминаемых нашими экспертами причин провала попыток изменения, причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только наши мудрецы. Например, в 1993 г. Wyatt Company попросила управляющих высшего ранга из 531 компании, незадолго до того осуществивших крупную перестройку, выявить только один фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о перестройке.

Так в чем же секрет успешной передачи информации? Джон Коттер предлагает семь принципов, которые и представлены в таблице 1.

Таблица 1. Семь предложенных Джоном Коттером принципов успешной передачи видения

Принцип

Разъяснение

1. Сообщение должно быть простым Сконцентрированную на главной мысли, свободную от жаргона информацию можно распространять среди больших групп, неся при этом расходы, составляющие лишь долю затрат на распространение неуклюжего, усложненного сообщения.
 

Пример плохого сообщения: «Наша цель заключается в сокращении среднего времени ремонта, так чтобы оно стало ощутимо меньше, чем у всех крупных конкурентов в США и в мире. Сходным образом мы запланировали изменить сроки цикла разработки новых продуктов, сроки выполнения заказов и других важных для потребителей процессов».

 

Пример более удачного сообщения: «Мы собираемся удовлетворять запросы потребителей быстрее всех в нашей отрасли».

2. Используйте метафоры, аналогии и примеры

Пример плохого сообщения: «Нам необходимо сохранить преимущества крупного производства и при этом основательно уменьшить собственный бюрократизм и волокиту в принятии решений, чтобы помочь самим себе удержать старых клиентов и завоевать новых в очень конкурентной и суровой экономической среде».

 

Пример более удачного сообщения: «Нам необходимо стать похожими не на слона, а на дружественного клиентам Tyrannosaurus rex1»

3. Используйте побольше разнообразных встреч и устных сообщений

«Видение наиболее эффективно передается в тех случаях, когда для сообщения используют различные средства: собрания больших групп, меморандумы, газеты, плакаты, неформальные беседы с глазу на глаз. Если одно и то же сообщение доходит до людей с шести разных направлений, больше шансов, что оно будет услышано и отложится в сознании — как на интеллектуальном, так и на эмоциональном уровне».

4. Повторяйте, повторяйте, повторяйте

«Все случаи успешных крупных изменений, кажется, включают в себя десятки тысяч сообщений, которые помогают работникам браться за решение трудных интеллектуальных и эмоциональных проблем. Предложение здесь, абзац там, двухминутное выступление в середине собрания, пять минут в конце беседы, три упоминания в речи — взятые вместе, эти краткие упоминания могут стать дополнениями к огромному количеству полезных сообщений, которые необходимы для завоевания сердец и умов».

5. Руководите собственным примером

Пример плохого сообщения: «Начальник отделения Салли О'Рурк говорит своим 1200 подчиненным, что отличительной чертой их организации становится скорость, скорость и скорость. Затем она 9 месяцев медлит с одобрением запроса на капиталовложения, представленного одним из ее менеджеров по продукции, позволяя конкурентам захватить львиную долю нового и расширяющегося рынка».

 

Пример более удачного сообщения: «Центральный элемент новой попытки улучшить работу крупной авиакомпании касается обслуживания пассажиров. Всякий раз, когда кто-то из высших руководителей получает письма с жалобами от пассажиров, он лично в течение 48 часов отправляет ответ на жалобу. Спустя некоторое время рассказы о письмах циркулируют по компании».

6. Открыто говорите о кажущихся несоответствиях

Пример плохого сообщения: «В ходе реализации крупной инициативы по снижению издержек страдают работники, а высшее руководство продолжает арендовать реактивные самолеты для должностных лиц, и начальники по-прежнему восседают в обставленных по-королевски кабинетах».

 

Пример более удачного сообщения: «Продайте самолеты, роскошные офисы и прочие излишества или, по меньшей мере, объясните, почему распродажа таких атрибутов роскоши сегодня была бы бессмысленной»

7. Слушайте других и заставляйте слушать себя

Пример плохого сообщения: «Полдюжины разбирающихся в компьютерах молодых торговых представителей мгновенно увидели бы (если б их спросили) дефектность основной концепции закупок нового компьютерного оборудования и программного обеспечения для продавцов. Но до тех пор, пока новое оборудование не было поставлено, их мнения ни разу не спросили. К тому времени текущее исправление ошибок было сопряжено с очень большими издержками».

 

Пример более удачного сообщения: Проводите больше двухсторонних обсуждений. «Большинство людей, особенно высокообразованных, соглашаются с каким-либо предложением только после того, как получат возможность побороться с ним. Бороться — значит задавать вопросы, бросать вызовы и спорить»



1 Речь идет о тираннозавре — гигантском хищном ящере, который, помимо крупных размеров, обладал огромной силой и гибкостью. Смысл метафоры в том, что с таким зверем полезно дружить.

Уильям Пасмор добавляет, что значительная часть ваших коммуникативных усилий может по необходимости быть сопряжена с обучением работников, которым вы рассказываете о бизнесе и конкурентной среде. Если вы хотите, чтобы они понимали необходимость изменений, видение и даже сам процесс преобразования, то обратите внимание на врезку «Что необходимо знать работникам об их компании». Разумеется, в конечном счете люди. больше всего хотят знать правду.


Что необходимо знать работникам об их компании

  • Работникам необходимо иметь те знания, которыми обладают управляющие. Они должны разбираться в отчетах о движении денежных средств, о доходах и бухгалтерских балансах; знать факторы, воздействие которых увеличивает или уменьшает показатели в отчетах и балансах; понимать подлинный смысл цифр и ясно представлять себе теперешнее положение компании по сравнению с прошлым и ее позицию по отношению к конкурентам.
  • Работникам необходимо знать угрозы, с которыми сталкивается организация, и планы устранения этих угроз, в том числе понимать причины, в силу которых те или иные планы имеют смысл. Кроме того, их следует информировать о том, какие другие варианты действий рассматривались, прежде чем было принято решение избрать данный курс.
  • Работники должны понимать процессы принятия решений, критерии, которыми руководствуются при их принятии, и пределы допустимого риска.
  • Работникам необходимо представлять себе последствия принятия ошибочных решений и то, что следует делать в случае неожиданных событий.
  • Работникам надо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожиданий.
  • Работникам следует давать азы знаний глобальной экономики, чтобы они понимали, почему ведение бизнеса в США сопряжено с гораздо большими издержками, чем, к примеру, в Мексике или Корее.
  • Работникам необходимо знать о расходах на здравоохранение и о компенсациях рабочим, о расходах на проведение инвентаризации и о страховании гражданской ответственности.
  • Работникам надо понимать техническую систему, используемую для производства товаров или услуг, — как эта система работает и почему она сконструирована именно так, а не иначе.
  • Работники должны представлять возможные технические альтернативы и то, с чем было бы связано применение таких альтернатив.
  • Работникам необходимо прививать навыки общения, которые позволят им стать участниками социальной деятельности, включая навыки публичных выступлений, преодоления разногласий, понимания способов достижения консенсуса и побуждения других к участию, а также способность слушать других.
Источник: Pasmore W. Creating Strategic Change: Designing the Flexible High-Performing Organization. New York: John Willey & Sons, 1994, p.50—54.

Пятый совет: постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, т которая включает в себя высшее руководство

Высшие руководители могут мнить себя господами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней помощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, т.е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техническим вопросам и неформальных лидеров, которые могут помочь высшим руководителям четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру. Несколько наших гуру выявляют требования, которым должна удовлетворять хорошая команда поддержки. Эти требования обобщены во врезке «Характеристики эффективной команды, осуществляющей изменение».

Мнение авторов

Разумеется, идея мощной и преданной делу изменений направляющей коалиции, в которой царит абсолютное согласие по вопросам о необходимости изменения и его направления, весьма привлекательна. Да кто же не совершит крупного изменения, имея на своей стороне такую силу? Однако хотелось бы знать, каким образом реализовать этот идеал. Представьте себе вашу, да и любую другую организацию и вспомните, были ли вообще такие случаи, когда высшее руководство полностью соглашалось с мыслью, что что-то надо делать иначе? Как правило, они согласны лишь с тем, что дела надо делать как обычно. Но если что-либо нужно кардинально изменить, среди высшего руководства начинаются paзногласия. Тем не менее получить полную поддержку высшего руководства — это отличная мысль. Надо только суметь ее реализовать.


Характеристики эффективной команды, осуществляющей изменение

  • Чтобы легитимизировать изменение и преодолеть сопротивление тех, кто мог бы блокировать его осуществление, достаточное число ключевых фигур организации должны активно поддерживать изменения.
  • Члены руководящей и направляющей коалиции должны разделять острую неудовлетворенность существующим положением дел.
  • Среди людей, поддерживающих изменения, должно быть согласие относительно сущности видения будущего.
  • Чтобы команда поддержки принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения по вопросам функционального опыта, опыта работы и т.д.
  • Члены команды поддержки должны иметь хорошую репутацию в фирме, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению.
  • Коалиция сторонников изменений должна контролировать ключевые ресурсы (время, деньги, кадры), которые необходимы для успешного осуществления предложенного изменения, и уметь использовать эти ресурсы.
  • Члены коалиции должны контролировать систему вознаграждений и наказаний в организации и быть готовы использовать и то и другое для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реализации перемен.
  • Члены коалиции должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям, для того чтобы изменение произошло, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен.
  • Члены коалиции должны стремиться к тому, чтобы демонстрировать поддержку изменения общественностью, а в своих словах и делах проявлять сильную приверженность к переменам.
  • Члены коалиции должны иметь возможность проводить личные встречи с влиятельными лицами и группами, чтобы передавать им свою приверженность к переменам, и стремиться к таким встречам.
  • Члены коалиции должны взять на себя обязательство участвовать в забеге на длинную дистанцию. Им следует понимать, что преобразования требуют времени и жертв и что нужно отвергать сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения.
Источники: характеристики взяты преимущественно из кн.: Kotter J.P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996, p.57; Conner D. Managing at the Speed of Change. New York: Villard Books, 1992, p. 114—115.

Шестoй совет: делайте изменение сложным и... простым

Понимаем: эта рекомендация вступает в противоречие с велениями вашего разума, но мудрость, ныне проповедуемая все большим числом гуру гласит, что крупномасштабное и сложное изменение совершить, наверное, легче, чем небольшое и постепенное. В числе проповедников этой теории Ричард Фарсон, автор книги «Management of the Absurd», и Джеймс Чампи, автор книги «Reengineering Management». Оба эксперта настаивают на том, что «чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех».

Чампи утверждает, что, если вы сталкиваетесь с крупномасштабным изменением, вам приходится решать серьезные проблемы, касающиеся культуры и стиля управления, которые существуют в любой организации. Вопросы культуры управления и управленческого стиля нередко делают постепенные изменения почти невозможными. Уильям Пасмор советует избрать подход к организации как к «чистому листу», поскольку такой поход освобождает ее от всех писаных и неписаных соглашений, регулирующих способы выполнения работы. Пасмор объясняет:

    «Мы можем просить людей измениться, но если мы не можем перестроить окружающие людей структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рамки, технология, политика компании — все эти факторы, оставаясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений... Мы можем до посинения учить людей навыкам, облегчающим им адаптацию. Или произносить больше зажигательных речей. Или еще раз перестроить процесс. Но в большинстве случаев на самом деле нам необходимо изменить все одновременно — так, словно мы конструируем организацию с нуля».
Короче говоря, Чампи, Пасмор, Фарсон и многие другие наши эксперты доказывают преимущества крупномасштабных изменений. Они пришли к пониманию того, что организации состоят из взаимозависимых частей. Как следствие, если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней почти все. Чтобы наглядно продемонстрировать это, Джон Коттер использует следующую аналогию:
    «Вообразите: вы входите в офис, и вам не нравится, как он обустроен. Итак, вы передвигаете кресло влево. Кладете несколько книг на стеллаж. Берете молоток и перевешиваете картину. Все эти дела займут у вас, самое большее, час, поскольку задача сравнительно понятна. Действительно, изменение в любой системе, состоящей из взаимозависимых частей, — дело обычно несложное.
А теперь вообразите, что вы входите в другой офис, в котором все вещи соединены друг с другом множеством шнуров, больших резиновых лент и стальных тросов. Во-первых, вам трудно даже войти в комнату, не зацепившись за что-нибудь. После того как вы медленно пробрались к креслу, вы пытаетесь передвинуть его, но обнаруживаете, что этот легкий предмет меблировки невозможно стронуть с места. Поднатужившись, вы все же сдвигаете кресло на несколько дюймов, но тут замечаете, что свалили с полки дюжину книг, к тому же и диван слегка сместился куда не надо. Вы медленно продираетесь к дивану и пытаетесь вернуть его туда, где он был. Это оказывается невероятно трудным делом. Спустя тридцать минут вы добиваетесь успеха, но видите, что теперь лампа сдвинута на самый край стола и, можно сказать, висит в воздухе, удерживаемая шнуром и веревкой, идущими в разных направлениях».

Итак, что же взаимосвязано? Что вам надо менять? Насколько крупномасштабными должны быть глобальные изменения? Тимоти Дж.Галпин из консалтинговой фирмы Pritchett & Associates (Даллас) выявляет десять компонентов, которые вы должны учитывать, если хотите совершить изменение.


Десять компонентов культуры, которые надо принимать во внимание при осуществлении изменений

  1. Существующие правила и политика
    Устраните правила и действия, мешающие реализации новых методов и процедур. Создайте другие правила и политику, усиливающие желательные способы работы. Разработайте новые стандарты рабочих процедур и закрепите их документально.
  2. Цели и оценка результатов
    Определите цели и стандарты оценки результатов, усиливающие желательные изменения. Конкретизируйте цели применительно к операциям. Например, установите цели и стандарты оценки для работников, выполняющих процесс, который подлежит изменению. Не нужно использовать финансовые показатели, т.к. они являются побочным продуктом изменения процесса и работникам трудно соотнести их со своими действиями.
  3. Обычаи и нормы
    Ликвидируйте обычаи и нормы, подкрепляющие старые методы работы, и введите такие обычаи и нормы, которые будут поддерживать новые методы. Например, замените письменные меморандумы как метод распространения информации в организации еженедельными встречами непосредственно с управляющими и работниками.
  4. Обучение
    Ликвидируйте обучение, которое закрепляет старые методы работы, и замените его обучением, поддерживающим новые методы. Обеспечивайте «своевременное» обучение, так чтобы люди могли воспользоваться новыми навыками немедленно. Развивайте практическое обучение, дающее в режиме реального времени опыт новых методов работы и работы по новым правилам.
  5. Церемонии и празднества
    Организуйте церемонии и празднества, закрепляющие новые способы работы, такие как награждение и признание заслуг команд и отдельных работников, выполнивших задания или успешно проводящих изменения.
  6. Поведение управленческого персонала
    Разработайте цели и стандарты оценки работы, которые усиливают желательные типы поведения. Внедряйте обучение, акцентирующее важность этих новых типов поведения. Публично признавайте заслуги и вознаграждайте менеджеров, которые осуществляют изменения, связывая продвижение по службе и оплату труда, с одной стороны, с желательными типами поведения — с другой. Наказывайте менеджеров, не меняющих своего поведения. Например, не продвигайте их по службе либо не выплачивайте им дополнительных денежных сумм или премий.
  7. Вознаграждения и признание заслуг
    Ликвидируйте вознаграждения и признание заслуг, которые усиливают старые методы и процедуры; замените их системой поощрений, стимулирующей желательные методы работы. Установите связь вознаграждений с выполнением заданий, направленных на осуществление изменений.
  8. Сообщения
    Ликвидируйте сообщения, усиливающие старые методы работы; замените их теми, которые поддерживают новые методы. Чтобы показать преданность делу перемен, распространяйте сообщения новыми способами. Используйте различные коммуникационные каналы до начала изменений, в ходе их осуществления и после их завершения. Сделайте коммуникации двусторонними, добиваясь регулярной ответной реакции управляющих и работников на проводимые изменения.
  9. Материальная окружающая среда
    Создайте окружающую среду, стимулирующую изменения. Перемещайте управляющих и сотрудников, которым придется работать вместе. Используйте «виртуальные офисы», поощряя людей работать вне офисов с потребителями, и телекоммуникации для связи между людьми, которым необходимо взаимодействовать на расстоянии.
  10. Организационная структура
    Постройте такую организационную структуру, которая усилит изменения производственного процесса. Например, создайте команды обслуживания клиентов, ликвидируйте многоуровневое управление, по необходимости централизуйте или децентрализуйте работу, объединяйте подразделения, функции которых частично пересекаются.
Источник: Galpin Т. Connecting Culture to Organizational Change // HRMagazine, 1996, March, p. 84—90.

Если мысль о том, что придется заниматься одновременно десятью составляющими, заставляет вас нервничать, то учтите: не вы один такой нервный. Уильям Пасмор признает, что одновременное изменение всего сразу требует огромного напряжения. Несомненно, такой явный разрыв с прошлым дает, говоря словами Джеймса Чампи, «импульс мобилизующей энергии по всей компании». Мы полагаем, что от этого по спинам большинства высших руководителей пробежит холодок.

Седьмой совет: люди не противятся своим собственным идеям

Это, наверное, самый важный и самый очевидный из всех советов относительно осуществления изменений. Наши эксперты согласны с тем, что люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охотнее поддерживают преобразования, но, благодаря самому участию в этом процессе, фактически меняются сами. Пасмор утверждает, что люди, помогающие принимать решения о будущем их организации, «учатся думать о ней по-новому, открыто высказывать собственное мнение, разрешать конфликты, возникающие в команде, выдерживать битвы с управляющими, общаться с равными себе; они учатся мыслить и действовать творчески, читать необходимую литературу, выступать перед публикой, писать на соответствующие темы и т.д. Одним словом, они становятся гражданами — и гражданами активными, обладающими властью, хорошо информированными, сознательными, склонными к совершенствованию системы, в второй они живут и трудятся».

Конечно, в совете привлекать работников к принятию решений нет чего нового. Наши гуру несколько десятилетий проповедуют «евангелие участия и вовлечения людей». Участие стало действенным способом и ключевым элементом свершения изменений как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Решения о расходах и прочих неприятных вещах, возможно, по-прежнему принимают втайне и провозглашают работникам свыше; но это не тот способ, которым в наши дни осуществляют значительные стратегические преобразования, направленные на то, чтобы снова сделать американские компании самыми лучшими. Когда мы сегодня замышляем начать крупные перемены, то собираем команды планирования, оперативные группы, рабочие команды и другие сформированные на основе разных принципов и характеристик параллельные организации. Они и разрабатывают во всех деталях, что, когда, где и почему предстоит сделать и кто будет выполнять наши предначертания. Ф.Роберт Джекобс так описывает типичную для конца 1990-х гг. попытку осуществить изменение:

    «Маленькая группа избранных в течение нескольких недель или даже месяцев проводит регулярные заседания, тщательно разрабатывая планы нового, лучшего будущего для своей организации. Возможно, эту задачу выполняет подразделение разработки стратегии (либо планирования, либо политического планирования), группа высших управляющих, руководящий комитет или рабочая группа. Опираясь на результаты опросов, исследований и аналитических разработок, дополненные данными, собранными другими людьми в организации и вне ее, такая группа в высшей степени преданных делу и уважаемых сотрудников закладывает новые основы деятельности. Прочие, прежде всего старшие менеджеры и, возможно, члены Совета директоров, периодически получают составленные головной группой отчеты о ходе процесса и делают свои комментарии относительно цели и направления ее работы...
После того как стратегия (включая рекомендации о необходимом изменении или изменениях) оформлена документально одобрена старшими управляющими, начинается фаза ее осуществления. План и рекомендуемые преобразования неуклонно, железной рукой проводят по всей организации. Информируют людей причинах, делающих изменения необходимыми, подробно разъясняют, как нужно действовать, задают вопросы и отвечают на них Согласия, повиновения или участия добиваются любыми методами — от принуждения до задабривания. Чтобы успокоить людей встревоженных надвигающимися переменами, и рассказать о новых условиях, в которых им придется делать бизнес в будущем можно проводить многочисленные информационные собрания».

Является ли это хрестоматийным примером управления изменениями с участием работников? Да. Но эффективны ли методы, приведенные в этом примере? Нет. Уильям Пасмор описывает историю, приключившуюся с проектной группой, в которой он работал в начале своей карьеры:

    «[Эта] проектная группа отлично выполняла работу, заключавшуюся в анализе деятельности организации, в поиске альтернатив и в сборе кое-каких рекомендаций в отношении изменений. Некоторые рекомендации были революционными и изменили бы всю систему управления предприятием. Управляющий предприятием, учредивший проектную группу, в самом начале ее деятельности вполне определенно заявил, что ожидает от группы вызова его образу мышления. Однако когда он выслушал предложения, то признался, что столь резкого вызова он, право, не ждал!
В конце концов, [управляющий предприятием] принял большую часть рекомендаций, разработанных проектной группой, но борьба оказалась более упорной, чем следовало бы. А когда он все же одобрил изменения и представил их всем сотрудникам на общем собрании, то с удивлением обнаружил, что другие неохотно принимают эти рекомендации. Наиболее упорное сопротивление оказали менеджеры среднего звена, поскольку планируемая перестройка более всего угрожала им... Управляющий предприятием был убежден в том, что его положение дает ему власть осуществить перемены, по крайней мере в щадящем режиме. Он не требовал, чтобы люди изменились; он просто сказал, что преобразование необходимо для блага организации, и выразил надежду, что каждый сделает максимум для его осуществления. Но когда они не оправдали ожиданий управляющего, он рассвирепел. Почему работники не приняли его решения? Что произошло с их лояльностью? Как смели они пойти против его авторитета в столь важном деле? Он так и остался в недоумении. Недоумевал и я, поскольку думал, что мог бы провести собрание с менеджерами среднего звена, ответить на их вопросы и оказать любую поддержку, какая могла потребоваться для того, чтобы помочь этим людям преодолеть трудности перехода. Но они просто не хотели сдвинуться с места!».

История, приключившаяся с проектной группой, в которой работал Пасмор — типичный пример того, что очень часто происходит при попытке осуществить изменение. Большая часть управляющих среднего вена работников и служащих остаются практически не вовлеченными процесс планирования. И когда проектная группа оглашает свои предложения, остальные работники организации не желают идти туда, куда хочет отправить их проектная группа. А с чего бы им хотеть? Люди из проектной группы творчески участвовали в процессе, став, по определению Пасмора, активными гражданами корпорации. Процесс участия преобразил их. Они научились думать об организации по тем новым правилам, которые описаны нами выше. Но все остальные — управляющий предприятием, менеджеры среднего звена, прочие работники — остались вне процесса. Их не вовлекли в него, и поэтому их мышление не претерпело изменений.

Само собой, скажете вы. Ведь люди, мнением которых не поинтересовались и которые не имели возможности работать в проектной группе, не могут обладать тем пониманием предложенных задач и той приверженностью к ним, какая есть у разработчиков перемен. Но ввести всех в состав подобной группы невозможно. Нельзя, чтобы 100, 500, 1000 или 2000 человек сразу и совместно разрабатывали решение о том, что следует менять и как осуществлять изменение, не так ли?

Наши гуру не согласны с таким мнением. По сути, они утверждают, что именно это и надо сделать. Остановить завод. Закрыть офисы. Арендовать большую аудиторию. Собрать всех, всех, всех — от членов Совета директоров до уборщиков и сторожей — на три дня. Вовлечь в процесс революционного изменения каждого. Такой поражающий воображение совет можно считать последним советом экспертов по изменениям и подходящим способом завершить эту главу.

Стратегическое изменение в режиме реального времени

Ф.Роберт Джекобс называет такие события изменениями в режиме реального времени. Марвин Р.Вайсборд, автор книги «Discovering Common Ground» («Нащупывая общую почву»), Уильям Пасмор и ряд других гуру определяют их как конференции по поиску будущего. Как бы ни называли эти мероприятия, они представляют собой способ одновременного вовлечения буквально сотен и даже тысяч людей в разработку решений о крупных организационных изменениях. Вайсборд описывает этот процесс как заседание группового планирования, на которое «приходит «вся система», чтобы работать по сосредоточенной на задаче повестке дня». Такие компании, как Marriott, Kaiser-Permanente, Alied Signal, 3M, Ford, и многие другие используют подобные конференции чтобы свести вместе и в одно время сотни людей. Вероятно, крупнейшая из подобных встреч была организована компанией Ford в 1994 г. В этой конференции принимали участие все 2200 работников ее сборочного завода в Дирборне.

Каждая конференция, посвященная поиску, или стратегическое изменение в режиме реального времени, — уникальное явление, отражающее потребности конкретной организации, проводящей конференцию, и предпочтения консультантов, которые планируют и помогают ее проведению. Ф.Роберт Джекобс в книге «Real Time Strategic Change» подробно описывает данное событие. Пример работы типичной конференции приведен во врезке «Изменение в режиме реального времени программа трехдневной конференции».


Изменение в режиме реального времени: программа трехдневной конференции

Первый день

  • Введение. Руководитель организации приветствует участников и кратко формулирует цель конференции.
  • Рассказываем наши истории. Участники разбиваются на малые группы, в которых они контактируют с незнакомыми им людьми, работающими в других подразделениях организации. Джекобс называет такие группы макс-микс-пуппами — они сформированы по принципу максимального перемешивания людей обладающих разным опытом. Члены групп делятся своими взглядами проблемы и возможности, с которыми сталкивается организация, и высказываются о результатах, которые они хотели бы получить от конференции. После дискуссии макс-микс-группа определяет наметившиеся в ходе работы общие темы, фиксирует различные мнения и желаемые результаты. Такие темы, различия и результаты на глазах у всех записывают на больших листах бумаги, которые затем развешивают на стенах конференц-зала на обозрение других участников.
  • Взгляд с позиций руководства. Руководитель организации кратко рассказывает о проблемах и возможностях, с которыми, по мнению руководства, сталкивается организация, о сложившемся наверху видении будущего и об основных шагах, которые в связи с этим должна предпринять организация. Исходя из результатов работы макс-микс-групп, участники конференции имеют возможность задавать уточняющие вопросы, но не возражать против мнения руководства и не критиковать эти мнения.
  • Постановка диагноза состояния организации. Макс-микс-группы выбирают общую для организации тему вроде принятия решений, работы в командах или коммуникаций, а затем проводят мозговой штурм, осмысливая накопленный участниками опыт соприкосновения с избранной проблемой в течение последнего года — положительный, отрицательный или доводящий их до безумия. Результаты снова фиксируют на бумаге и выставляют на всеобщее обозрение. Во время обеда участники голосованием определяют, какие события или явления доставили им наибольшую радость, наибольшую печаль или заставили безумно волноваться, проставляя галочки рядом с вывешенными результатами обсуждения во всех макс-микс-группах.
  • Выступление эксперта. Приглашенный со стороны эксперт рассказывает о рынке и тех тенденциях развития управления, рабочей силы и других факторов, которые, вероятно, будут воздействовать на организацию в ближайшие несколько лет. Участники получают возможность задать эксперту вопросы.
  • Взгляд потребителя. Участники заслушивают сообщение одного из ключевых клиентов (или несколько таких сообщений) о запросах и ожиданиях потребителей и задают вопросы выступающим.
Второй день
  • Групповая дискуссия о возможностях изменений. Участники заслушивают специально прибывших представителей других организаций, уже осуществивших крупные изменения, и получают возможность задать им вопросы.
  • Составление шуточных посланий. Участники разбиваются на группы по административному и функциональному признаку. Эти группы проводят мозговые штурмы и готовят шуточные послания всем другим группам, построенным аналогично. Послания содержат перечень качеств, которые должны приобрести другие подразделения или функциональные группы, чтобы в будущем работать по-новому. Затем послания вывешивают в главном конференц-зале на всеобщее обозрение. Джекобс называет эти перечни шуточными любовными посланиями. Он убежден, что «когда мы действительно заботимся о ком-то мы посылаем им самое лучшее, что только можем, в данном случае — правду».
  • Ответы на шуточные послания. Представители подразделений или функциональных групп читают обращенные к ним послания и готовят выдержанные в духе отказа от самооправданий ответы, в которых в общем виде рассказывают, что они намерены делать по-новому.
  • Нормы, действующие в организации. Вновь собравшись по макс-микс-груп-пам, участники проводят мозговые штурмы по проблеме действующих в организации неписаных правил. Затем они выбирают то правило, которое, по их мнению, надо изменить и сообщают о своих выводах всей конференции.
  • Возвращение к анализу стратегии организации. Руководители проводят обзор видений или перспектив, предложенных ими в первый день, но уже в свете услышанного от участников и выделяют элементы стратегии, открытые для пересмотра в группах.
  • Реакция участников на декларацию стратегии. Макс-микс-группы обсуждают стратегию, декларированную руководством, затем разрабатывают свои рекомендации относительно изменений и вывешивают их на обозрение.
  • Изменение позиции руководства по вопросу стратегии. Руководители изучают рекомендации макс-микс-групп и пересматривают стратегию.
Третий день
  • Формулирование окончательной стратегии. Руководители организации представляют окончательный вариант стратегии, отмечая изменения, с которыми они согласны, и объясняя, почему решено не принимать некоторые рекомендации, исходящие от макс-микс-групп.
  • Определение предпочтительного будущего. Участникам раздают клейкие по-лоски-стикеры длиной примерно 7,5 см для заметок и просят написать на них действия, которые они предлагают совершить по тем или иным направлениям стратегии. Эти записки собирают и сортируют.
  • Планирование в масштабах системы. Участники принимают обязательства работать по различным направлениям стратегии в группах, сформированных по произвольному признаку. Группы проводят заседания, мозговые штурмы и составляют перечни действий, которые надо осуществить по выбранному ими стратегическому направлению. Они фиксируют два или три самых важных действия на больших листах бумаги, которые выставляют в главном конференц-зале. Затем участники проводят голосования по действиям, представляющимся им наиболее важными.
  • Работа в составе обычных команд и планирование деятельности. Участники собираются по своим административным или функциональным группам и достигают согласия в вопросе о ключевых действиях, которые им надо предпринять как коллективу, чтобы улучшить работу команды и способствовать реализации согласованной стратегии будущего. Затем группы, образованные по административному или функциональному признаку, докладывают о своих обязательствах более многочисленным группам.

Обычно такого рода мероприятия продолжаются от двух до трех дней. В них участвуют все или почти все работники организации. Короче говоря, на время проведения конференций предприятия закрываются.

Конференцию обычно проводят, чтобы разобраться в какой-то крупной проблеме, к примеру, что следует изменить в организации для преуспевания в будущем. Цель конференции и состоит в том, чтобы довести до каждого идею необходимости преобразований, выработать общее понимание будущего, наметить первые шаги по реализации перемен и побудить каждого принять обязательство совершить эти шаги. В сущности, конференция построена вокруг модели изменения по упомянутой выше формуле C=A x B x D > X.

Действует ли этот вариант реализации перемен? Приводит ли он к более быстрым, более успешным стратегическим крупномасштабным изменениям? Устраняет ли он сопротивление или, по меньшей мере, минимизирует его? Многие гуру клянутся, что да. Рассказывая об этом процессе, Вайсборд впадает в поэтический стиль:

    «Люди приходят [на конференцию], охваченные любопытством, ожиданиями, желаниями, заинтригованные, открытые — и испытывающие беспокойство. В конце концов, это странное сборище намеревается следовать незнакомой методологии и выполнит» невероятно трудную задачу. У каждого участника есть повестка дня, хотя собравшиеся, возможно, не знают, что им предстоит делать и как придется работать. Все это является частью открытия.
Мы составляем перечни проблем, сравниваем... взгляды, слушаем и стремимся упорядочить хаос. Ни у кого нет целостного представления. Каждый настроен на разные события. Но вы помните то, что я позабыл, и совместно мы создаем картину, богатую подробностями. Каждое открытие усиливает беспокойство и высвобождает энергию. Поначалу люди говорят, что множественность образов, впечатлений, хаотическое разнообразие приводят их в замешательство, и это вызывает желание углубиться в проблемы, изучить их тщательнее, найти новые каналы действий...

Постепенно на людей нисходит понимание того, что все это в совокупности составляет общую картину нашего мира. Эта картина сложна, и ее элементы взаимосвязаны. Отражаемый ею мир безнадежен и в то же время вселяет надежды. Этот мир неуправляем и неотвратим. В конце концов... в большинстве групп воцаряется тишина. Я обозначу это состояние словами „благоговейный трепет"...

Участники начинают разговор со своими товарищами, рассказывают, что они делают и что хотели бы делать в будущем... Тревога преобразуется в чистую энергию. Мы движемся к обновлению. Мы ступаем на общую почву».

Мнение авторов

Говоря не таким поэтическим языком и не захлебываясь от восторга, можно тем не менее отметить, что у таких конференций есть некоторые преимущества.

  1. В ходе подобных мероприятий распространяется больше информации. Конференции поиска стратегического изменения в режиме реального времени генерируют намного больше информации, исходящей из большего числа источников, чем может выдать малая группа планирования. Когда каждый или почти каждый работник одновременно с другими вносит вклад в принятие важных решений, касающихся определения курса, который должна взять организация, или способов достижения результатов, общие шансы принять правильные решения возрастают.
  2. В ходе таких акций достигаются большее вовлечение сотрудников и большая преданность организации. В тех случаях, когда разработкой планирования занимаются малые группы, приходится прилагать огромные усилия, направленные на навязывание уже принятых решений. По необходимости вы начинаете реализацию стратегии прежде, чем получаете поддержку всех членов Совета директоров. Благодаря конференциям поиска и аналогичным мероприятиям наши шансы на стремительное вовлечение других и на обретение уверенности в их приверженности делу перемен существенно возрастают, поскольку каждый участвует в процессе планирования с начала и до конца.
  3. Удается добиться лучшей координации различных проектов. При обычном подходе изменения почти всегда должны происходить постепенно, в некоей последовательности. Различные подразделения организации в разное время начинают разные проекты изменений, и координация этих проектов превращается в серьезную проблему для руководства, становится его головной болью. Планирование изменений в одном подразделении неизбежно завершается конфликтом с проектами изменений в другом. Если же вы организуете поисковые конференции, то не только происходит синхронизация начала многих проектов по всей организации, но и существенно облегчается их координация, поскольку они спланированы в одно и то же время и на основании общих исходных посылок относительно будущего всей организации.
  4. Эти акции обеспечивают большую готовность принять изменения как неотъемлемую часть повседневной деятельности. В обычной фирме попытки преобразований рассматривают как помеху настоящей работе. Сотрудников группы планирования отвлекают от выполнения их штатных обязанностей ради особой проектной работы, и в результате их обязанности ложатся на плечи других. После участия в конференции люди скорее начинают рассматривать изменения как неотъемлемую часть своей повседневной деятельности. Короче говоря, между ними возникает связь.
  5. Изменения происходят быстрее. Несмотря на давление руководства, требующего что-то изменить немедленно, процесс перемен обычно идет черепашьими темпами. Инновационные команды заседают месяцами, зачастую секретно, а затем обрушивают свои решения на остальных членов организации. Планирование изменения и его реализация происходят на разных фазах. Поскольку плановикам надо «сбыть» свои рекомендации руководству и сотрудникам организации, стадия планирования затягивается на время, в течение которого они пытаются заручиться гарантиями того, что разрабатываемые рекомендации получают солидную поддержку. Таким образом, перед началом реализации проекта перемен приходится тратить массу времени на установление связей и «продажу» идеи. Напротив, с конференций люди уходят, вооруженные пониманием тех практических шагов, которые они могут предпринять немедленно для поддержки стратегии, и мотивами для совершения этих действий. Планирование и реализация неразделимы, и изменения происходят быстрыми темпами в реальное время.
  6. Достигаются более быстрые и лучшие результаты. Вероятность того, что конференция приведет к быстрым и существенным результатам во всей организации, гораздо выше, поскольку во время конференции происходит множество действий. При обычных попытках изменений в организации группы планирования вынуждены делать выбор — либо провести значительное преобразование в небольшой ее части, либо ограничиться менее существенными переменами в масштабах всей организации. Ресурсов на то, чтобы делать одновременно и то, и другое, попросту нет.
Итак о способах стратегического изменения в режиме реального времени — как их ни называй, можно сказать многое. Являются ли они решением проблем управления изменениями? Вероятно, нет. Но они — одна из новейших и самых горячих идей гуру, причем одна из лучших идей.

Перейти: До верху :: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Відгуки

Іващенко Володимир, marketing@tas-group.com.ua
Цікава і, головне, змістовна стаття. На мою думку, наведені поради можна сміливо використовувати в реальних умовах. Думаю, при ретельному вивченні кожен зможе знайти для себе корисну пораду.
Особисто мені було б цікаво також ознайомитись з оригіналами видань, уривки з яких наведені в даній статті. Якщо хтось знає, де можна знайти ці книги, напишіть.
2003-03-31 17:39:04
Відповісти

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC