Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 1-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать
на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Истинные лидеры преобразований

Раздел: Управление изменениями
Подраздел: Трансформация/реструктуризация
Автор(ы): Jon Katzenbach, The McKinsey Quarterly (№ 1, 1996)
размещено: 16.12.2002
обращений: 10666
отзывов: 0

Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры-лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.
Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровней. Они-то и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала. В проведенном нами специальном исследовании были выявлены отличительные особенности таких управленцев и рассмотрены те действия, которые следует предпринять директорам корпораций для формирования своего рода «критической массы» лидеров. В основу данного анализа легли материалы по 29 реорганизационным программам, осуществленным усилиями 150 менеджеров среднего звена.

Постоянно усложняющиеся процессы преобразований охватывают все больше и больше компаний, а это требует притока все новых и новых ярких личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не хватает, неудивительно, что многие проекты не доводятся до конца. Даже хорошо продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто захлебнуться в потоке проблем.

Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам.

ОСОБЕННОСТИ МЫШЛЕНИЯ ЛИДЕРОВ

К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций. Причина такого положения вещей — особенности их мышления. Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на перетряхивание всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.

Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых мы считаем следующие:

  • способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
  • умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
  • талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
  • способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).

Установление системообразующих связей

Менеджеры-лидеры координируют стратегические идеи и замыслы высших руководителей с развитием событий на рынке и с реакцией рядовых сотрудников компании. Они требуют все новых и новых данных о самых разнообразных аспектах рыночной ситуации, не признавая отказов в ответ на свои запросы. При этом они никому не верят на слово и сами регулярно беседуют с клиентами, а также стремятся узнать из первых рук, каковы намерения конкурентов. Приведем несколько примеров.

Как и другим крупным нефтяным корпорациям, фирме Mobil пришлось пережить период быстрого сокращения объемов работ на американских нефтяных месторождениях. После трехкратного массового увольнения сотрудников практически не осталось каких-либо эффективных способов обеспечения их мотивации. И тогда небольшая группа менеджеров разработала замечательный призыв: «Стань тем, на кого все равняются!». Его воздействие оказалось поистине неотразимым: показатели операционной эффективности взлетели вверх. Не прошло и трех лет, как Mobil поднялась в своей категории компаний с последнего места на первое.

Сходный метод был использован и в нефтяной корпорации Texaco. Рядовые сотрудники получили возможность высказать свое мнение о том, как возродить добычу на истощенных месторождениях США, и результаты не замедлили сказаться: за три года суточная производительность увеличилась со 150 до 250 баррелей на одного работника. «Теперь мы добываем нефть в таких местах, о которых раньше и не думали», — заявил Кларенс Кэзэлот (Clarence Cazalot), президент подразделения по разведке и добыче[1].

Корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в Форт Уэйне (шт. Индиана) таким образом, что рентабельность инвестиций (return on investments, ROI) выросла с нуля до уровня чуть менее 25%, и все это — благодаря введенной менеджерами-лидерами практике почти ежедневного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, использовались самые разнообразные методы — визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также «быстрая разведка» рынка (впервые к ней прибегла компания розничной торговли Wal-Mart). Быстрая разведка означает проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители делятся друг с другом накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о слабых местах конкурентов.

По мнению «полевых командиров», возглавляющих процесс преобразований, нет лучшего источника мотивации, чем рынок.

Влияние на окружающих

Программы реформ часто представляются в виде волн разнообразных инициатив, поднятых ветром перемен и пробегающих по всей организации, пронизывая ее во всех направлениях — как по вертикали (сверху вниз и снизу вверх), так и по горизонтали. Однако с точки зрения активистов из рядов управляющих среднего звена в данном случае более точной является аналогия с волнами от брошенного в пруд камня, энергия которых распространяется на все уровни компании и на всех ее сотрудников. Менеджеры-лидеры, способные повлиять на действия окружающих, и есть тот самый камень. Их воздействие концентрируется в первую очередь на подчиненных, но для успешных реформ этого недостаточно — они должны оказывать влияние на высшее руководство и на коллег в других подразделениях.

Когда крупный банк TCB (Texas Commerce Bank) приступил к всеобъемлющей реорганизации бизнес-процессов, топ-менеджеры намеревались использовать в качестве основной идеи призыв к снижению издержек на 50 млн долл. Однако персонал оценил его как совершенно не способный вдохновить на подвиг. В ходе реализации проекта небольшая группа менеджеров среднего звена предложила директорам сменить «количественное» задание на простой лозунг: «Уберем то, что раздражает клиентов и сотрудников!». Он быстро завоевал умы тысяч банковских работников, и вскоре первоначальная цель сокращения затрат была достигнута.

Сейчас проводимыми в TCB преобразованиями руководит главный исполнительный директор банка Марк Шапиро (Marc Shapiro) в сотрудничестве с несколькими менеджерами-лидерами. Они научились преодолевать ограничения жесткой вертикальной иерархии, работать в неформальных сетевых сообществах и образовывать команды и группы, заряжающие всех энергией, которая столь необходима для повышения эффективности функционирования банка. У них хватает смелости и убежденности, чтобы высказывать директору свои мнения о тех или иных реалиях жизни банка, досконально известных им из повседневной работы. Шапиро признает, что без постоянной подпитки со стороны данной группы он мог бы упустить критически важный момент, связанный с необходимостью выхода за пределы простого уменьшения издержек.

Перемещение центра внимания на проблемы, нервирующие клиентов и сотрудников, имело огромное значение. Оно стало отражением того, что уже давно поняли члены рабочей группы. Один из участников команды вспоминает: «Мы пришли к выводу, что нужно освободиться от всей накопившейся ерунды, связывающей нас по рукам и ногам. В начале 1980-х гг., несмотря на неэффективность методов его работы, банк еще держался, но затем последовал неизбежный спад. Попытавшись бороться с ним, мы бросились исправлять одним махом все, что делалось плохо, а это был верный путь к гибели». Другой активист добавляет: «Я был убежден — чисто количественную задачу нельзя ставить ни в коем случае. Надо было всего лишь сказать: идите и уберите все препятствия на пути к формированию прибыльного бизнеса, и тогда доллары потекут к нам сами».

Заслуга Шапиро как главного исполнительного директора состояла в создании благоприятной среды для работы команды лидеров. Он внимательно выслушивал рядовых сотрудников, стремился понять то, что их волнует, и смог выкроить время на проведение самостоятельного анализа мотивации служащих. Он охотно брался за решение того или иного вопроса, набирался опыта, а затем снова и снова пытался воплотить свое новое понимание в жизнь.

Вклад его помощников в реализацию программы заключался в том, что они сумели выявить ключевую проблему, рискнули выступить с возражениями относительно утвержденной топ-менеджерами конечной цели и представили убедительное обоснование иной сверхзадачи. Активисты знали, что им придется вступить в конфронтацию с директорами, и сделали это. Когда же им удалось доказать свою правоту главе банка, именно они стали проводниками призыва Шапиро ко всему персоналу организации.

Скорее всего, в подобной ситуации обычные менеджеры пошли бы по линии наименьшего сопротивления, поддержав официальную программу. Поступить иначе означало бы впасть в ересь или даже устроить бунт на корабле. Менеджеры нового типа, напротив, не особенно волнуются по поводу политических соображений или риска для своей карьеры, если они твердо убеждены в правильности предлагаемого ими пути.

Способность распространять свое влияние на всех окружающих означает нечто большее, чем особенность мышления лидеров трансформационных процессов. Такая черта подразумевает, прежде всего, что у них достаточно смелости изменять самих себя, приобретать новые знания, навыки и рисковать карьерой. И конечно, им необходимо мастерски владеть множеством инструментов воздействия и широким спектром подходов к решению поставленных задач.

Постоянное изобретение новых методов

Менеджеры нового типа редко пользуются испытанными стандартными подходами — они стремятся найти методы, наиболее эффективные в конкретной ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших себя ранее (например, специфической процедуры решения проблем или особой структуры рабочей группы), они никогда на этом не останавливаются и обязательно добавляют элементы других моделей. По мере развертывания процесса преобразований вносятся все новые и новые изменения и дополнения в используемые подходы.

В течение двух лет Мэри Ливингстон (Mary Livingston) возглавляла в корпорации AT&T команду из 30 менеджеров-лидеров, перед которой стояла задача трансформировать навыки и поведение десятитысячного персонала, подняв, таким образом, производительность труда подразделения по продажам. За это время она использовала десятки мобилизующих и направляющих подходов (от структурированных методик увеличения результативности до целевых программ повышения квалификации и полной реорганизации трудового процесса), многие из которых с первого раза не сработали. Однако Мэри и ее группа не отказывались от них, а пытались их модифицировать и повторяли попытки снова и снова. Итог — миллионы долларов, полученные в результате роста продаж и снижения издержек.

Фред Смагорински (Fred Smagorinsky), управляющий компании Sealed Air (производителя пластиковых упаковочных материалов), тоже овладел множеством методов внедрения изменений в производственные процессы. Сначала он создал первичную пятиступенчатую процедуру оказания помощи заводским менеджерам в ликвидации «узких мест», затем расширил ее за счет серии подходов к решению межзаводских проблем, а потом добавил еще ряд усовершенствований, отражающих потребности клиентов. Кроме того, Фред ввел практику коллегиальной работы с заказчиками (включая совместные заседания и разработку мероприятий по перестройке бизнес-процессов), а также сформировал особые команды сотрудников, способные самостоятельно ставить и решать те или иные задачи. Он полагает, что разница между обычной реорганизацией и всеобъемлющей качественной трансформацией заключается главным образом в размахе осуществляемых перемен. При этом в обоих случаях должен использоваться один и тот же принцип: для повышения эффективности работы рядовых исполнителей необходимо адаптировать базовый подход к их конкретным запросам.

РЕАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ

Не все менеджеры среднего звена становятся лидерами корпоративных преобразований. Мы расскажем о двух таких лидерах.

Джордж Дэвлин (George Devlin) — управляющий директор и вице-президент корпорации Compaq, отвечающий за ее операции в Шотландии (на эту страну приходится половина европейского оборота Compaq). У Джорджа нет степени магистра делового администрирования, а свою трудовую карьеру он начинал с должности начальника смены на лакокрасочном заводе. Там-то ему и пришлось усвоить главный урок менеджмента: «Если вы участвовали в процедуре закрытия предприятия и увидели, сколько боли это принесло многим людям, трудившимся на нем в течение многих лет, то вы захотите узнать все что только можно об управлении компанией и постараетесь никогда не допустить такого снова».

В 1980-е гг. корпорация Compaq была любимицей крупных инвестиционных банков, и ее сравнивали с Давидом, а IBM — с Голиафом. Compaq был настолько уверен в своем успехе, что превратился, в свою очередь, в Голиафа, не заметив прихода нового Давида в лице компании Dell. Наступил момент, когда рост издержек, долгое время находившийся в тени роста объемов производства, стал явным. Тогда выяснилось, что клиенты Compaq больше не хотят платить слишком много за качество и надежность продукции, как и за сервис, — сколь бы высок ни был их уровень. Дэвлин вспоминает: «Нам нужно было добиться повышения производительности труда, поэтому вместо конвейера мы ввели «секционное» производство, осуществляемое командами сотрудников. Со стороны могло показаться, что мы снесли простоявшую десятки лет Эйфелеву башню, заменив ее чем-то вроде карусели».

Поначалу Дэвлину не удалось убедить в своей правоте топ-менеджеров из штаб-квартиры Compaq, расположенной в Хьюстоне. Тогда он рискнул и стал действовать самостоятельно. К счастью, его идея с секциями оказалась чрезвычайно эффективной, но ее реализация проходила непросто. «Это было чертовски болезненно... Есть нынешняя ситуация и есть будущее, а между ними — кровь, пот и слезы. Невозможно спокойно относиться к страданиям, сопровождающим столь существенные и многочисленные изменения. Преобразуются производственные роли сотрудников, физическая структура предприятия, и все это — одновременно с попытками вывести людей за пределы их повседневной рутины, показать им будущие процессы и системы», — делится своими переживаниями Дэвлин.

Во время пребывания фирмы в столь ужасном переходном состоянии лидеры корпоративных преобразований учатся выживать и побеждать, тогда как обычные менеджеры могут действовать только в нынешней или будущей ситуации. Может быть, Compaq явил пример крайне напряженного переходного состояния, но ведь все отрасли когда-нибудь сталкиваются с подобными проблемами. Только вот не все компании располагают такими яркими личностями, как Джордж Дэвлин.

К счастью для корпорации Mobil, у нее есть производственный менеджер Чарльз Беннетт (Charles Bennett), пришедший в компанию техником еще в 1981 г. (сейчас он инженер). Понимая, что в беседе с рабочими-нефтяниками не стоит сразу использовать такие понятия, как эффективность, делегирование полномочий, стоимость компании и т.д., он решил предварительно рассказать о тяжести предстоящей им работы. «Недавно компания провела сокращение рабочих мест, и несколько наших товарищей были уволены, —; начал он.— Вы понимаете, почему это произошло? Мы были неконкурентоспособными: наши производственные издержки оказались слишком высокими. Сейчас у нас есть договор на три года, и за это время мы должны обеспечить свою часть работ в рамках контракта на 300 млн долл. Мяч на нашей половине поля. Нет гарантии, что наши рабочие места будут сохранены, но мы, по крайней мере, можем попытаться что-то сделать».

После сурового вступления Беннетт изложил мнение топ-менеджеров относительно бизнес-перспектив компании, а также обрисовал ситуацию с издержками. «Я сказал, что не собираюсь делать из них бухгалтеров, но они должны понимать, как их ежедневная работа отражается на показателях деятельности компании. Наши издержки составляли 1,52 долл. за баррель, и я заявил, что мы обязаны их сократить. Причем я сознательно использовал множество специальных финансовых терминов, о которых они раньше и не слышали». Сравнив издержки Mobil с показателями конкурентов, Беннетт показал своим подчиненным, какую выгоду они смогут получить от снижения затрат: вырастет портфель заказов, а с ним и количество рабочих мест. «Мы вполне сумеем обогнать соперников, а значит, будет больше работы, так что за дело, ребята! Если мы станем самым эффективным оператором в Мексиканском заливе, нас уж точно не уволят».

Данная беседа стала не единственной. Чтобы довести смысл предпринятой реорганизации до всех, Беннетту неоднократно пришлось проводить дискуссии со множеством людей. «Рядовые сотрудники схватывают суть реформ не на презентации, а во время разговора за чашкой кофе, который вы ведете, сидя на перилах буровой платформы. С ними нужно обсуждать это каждый день и все время спрашивать: как вы думаете, есть ли в этом смысл? Чтобы повлиять на их мнение, нужно очень много усилий».

Чарльз Беннетт обладает одним из самых выдающихся качеств, свойственных менеджерам-лидерам, — он способен превратить жестокие и неприятные факты в движущую силу командной работы. Обычные менеджеры хорошо проявляют себя в анализе индикаторов и составлении финансовых прогнозов, но только менеджеры-лидеры могут достучаться до сердец своих сотрудников. Они всегда найдут доходчивые слова, которые остудят страсти, вдохнут в людей энергию и позволят сохранить их доверие, т.е. такие менеджеры сделают все необходимое для проведения серьезных преобразований.

Менеджеры нового типа — это замаскированные фундаменталисты, хотя их маска — довольно прозрачная. Иными словами, они воплощают в себе то, что обсуждалось в ранних исследованиях по проблемам менеджмента. Уже давно выяснилось: успешный бизнес представляет собой как экономический, так и социальный институт. Исходя из этого, им и следует управлять. Такие фундаменталисты являются приверженцами следующих принципов.

  • Строгие стандарты эффективности. Это относится не только к финансовым показателям компании, но и к потребительской ценности предлагаемых клиентам товаров и услуг, и к системе поощрения персонала.
  • Вовлечение рядовых сотрудников в процесс преобразований. Оно должно быть построено таким образом, чтобы содействовать высвобождению скрытых в каждой личности творческих сил, и дополняться управлением на основе конечных результатов. Менеджеры-лидеры знают: делегирование полномочий работает по-настоящему лишь в том случае, если одновременно от сотрудников требуется безусловное выполнение поставленных задач.
  • Самоуправление и совместная ответственность всех членов команды (как лидеров, так и рядовых исполнителей). Для улаживания конфликтов и получения максимальной пользы от общения с носителями различных точек зрения лидеры используют такие средства, как открытый диалог и личные взаимоотношения.

Сегодняшние менеджеры-лидеры активно применяют указанные принципы. Как правило, это управленцы среднего звена, но их потерю компания не может себе позволить, поскольку именно они несут на себе груз усилий, требующихся для трансформации поведения всего персонала.

Способность к изменению стиля лидерства

Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим. Если им не удается его модифицировать, они находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять на себя руководство определенным этапом программы; главное — достичь необходимых результатов.

Посмотрите, как действует Салли Бек (Sally Beck), начальник состоящего из 60 человек департамента в одной из американских энергетических корпораций. Разработав новый план руководства этим подразделением, она выступила с докладом перед группой коллег и вышестоящих менеджеров. Салли закончила свое сообщение такими словами: «Итак, я решила перейти к подходу, подразумевающему создание в рамках департамента нескольких специализированных команд сотрудников». В ответ не прозвучало ни слова.

Хотя эта реакция не стала для нее полной неожиданностью, Салли все же рассчитывала на нечто большее. Конечно, она понимала, что подобная стратегия покажется слушателям достаточно рискованной, поскольку в корпорации доминируют количественные оценки и индивидуальный учет результатов работы. Столь же четко она осознавала, что радикальное изменение стиля руководства означает для нее конец спокойной жизни.

Топ-менеджеры компании вовсе не возражали против формирования отдельных команд — подобные группы уже действуют в различных подразделениях (эксплуатации трубопроводов, производства электроэнергии, исследований и разработок). Однако лишь немногие из них действительно представляют собой команды, а в большинстве случаев они являются просто рабочими группами во главе со специалистом, персонально отвечающим за все результаты. Салли же имела в виду настоящие команды, которые функционируют иначе. Руководство и ответственность в них — коллективные, а оценка достигнутого не ограничивается сухими цифрами полученной прибыли. Вот эту-то идею присутствовавшие на заседании и расценили как ужасную. Особенно встревожились менеджеры высшего уровня, которые решили, что окажутся на краю гибели, если в результате эксперимента сорвется выполнение стоящих перед ними задач.

Совещание закончилось в весьма неприятной обстановке. Тем не менее Салли Бек по-прежнему убеждена: единственная возможность повышения результативности работы ее департамента заключается не в привлечении дополнительного персонала, а в использовании лидерских качеств уже имеющихся сотрудников. Она рассматривает переориентацию своего стиля руководства на создание подобных команд как наиболее практичный способ решения проблемы. Салли прекрасно осознает связанный с этим риск и отдает себе отчет в том, что стиль управления необходимо изменить достаточно быстро — не дожидаясь признания скептиками правильности данного шага. Но все ее опасения меркнут на фоне решимости полностью раскрыть потенциал своих подчиненных.

КАЧЕСТВА ЛИДЕРОВ

Так кто же такие менеджеры-лидеры? Они все разные, но у них есть нечто общее — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.

  • Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом.

  • Способность противостоять неудачам. Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность возрождаться из пепла, они заражают своей храбростью всех окружающих.

  • Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и, в то же время, не нуждаются в подталкивании к активным действиям.

  • Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других. Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов.

  • Забота о людях. Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных результатов.

  • Чувство юмора. Это качество нередко позволяет менеджерам-лидерам проходить через такие испытания, от которых у других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении неразберихи, разочарований и неизбежных неудач.

Своего рода «критическая масса» активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой организации, осуществляющей глубокие реформы.

КАК РАЗВИВАТЬ ТАЛАНТЫ ЛИДЕРОВ

Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то корпорация получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях изменения вводятся сверху и на их внедрение хватает энергии генерального директора, но таких прецедентов немного и, как правило, роль директора в них оказывается сильно переоцененной.

Недостаточно и создания команды высших руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.

Мы провели дискуссии с представителями нарождающегося слоя менеджеров-лидеров, темами которых были их растущая роль в корпоративных преобразованиях и основные направления усилий, позволяющих организации накопить «критическую массу» таких активистов. Мы полагаем, что сформулированные нами выводы могут представлять значительный интерес для высшего руководства различных компаний.

Дефицит лидеров

Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к следующему. В наши дни подавляющее большинство организаций периодически сталкивается с тем, что для повышения эффективности их функционирования необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки преобразований постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям. Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие перед ними задачи без помощи менеджеров-лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.

Ясно, что проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако это легче сказать, чем сделать. Прежде всего, руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы.

  • Что такое «критическая масса» для данной конкретной ситуации? Сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20?
  • В каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов?
  • Где искать таких менеджеров-лидеров?

Некоторые из наших собеседников считают, что традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов, если им все как следует объяснить. Другие утверждают, что костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. Большинство же придерживается промежуточной точки зрения: необходимые корпорации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.

Поведение лидеров

Менеджеры-лидеры понимают, насколько трудно приходится руководителям компании, и стараются им помочь. Они осознают, что роль директоров в процессе реорганизации столь же важна, как их собственная. «Полевые командиры» стремятся к формированию прагматичного партнерства с высшим менеджментом и, зная не понаслышке о сложности проведения в жизнь кардинальных изменений, не ждут положительного эффекта ото всех без исключения начинаний топ-менеджеров (как и не считают последних виновными в любой неудаче).

С другой стороны, им претят отказы, отговорки, надменные указания и мягкость по отношению к лентяям. Они принимают на себя ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную работу, а потому являются ярыми приверженцами метода управления на основе конечных результатов и заявляют, что их интересует не столько продвижение по служебной лестнице, сколько реальные преобразования. Эти активисты считают свой труд не напрасным, если им удается превзойти запланированные показатели и помочь другим сотрудникам достичь большего, чем те сами от себя ожидали. Признание со стороны руководства для них означает, что в следующий раз появится возможность проявить себя еще лучше (см. таблицу).

Разница между обычными хорошими менеджерами и менеджерами-лидерами

Большинство обычных менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества. Но встречаются и своего рода самозванцы. Одни полагают, что справиться с новыми задачами можно старым испытанным методом — поручив работу подчиненным. Другие быстро усваивают терминологию, но упускают главное. Они называют любую группу командой, рассматривают наделение полномочиями как простое включение в рабочий процесс и оценивают степень продвижения к цели с точки зрения произведенных действий, а не результатов. Подобные фальшивые лидеры способны принести компании значительные неприятности, поэтому топ-менеджеры должны «выяснять с ними отношения», как только они появляются.

ЧЕГО ЖДУТ ЛИДЕРЫ ОТ РУКОВОДСТВА

«Полевые командиры» устанавливают высокие стандарты не только для себя, но и для своих руководителей. В то же время они признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе. Их потребности и ожидания сводятся к трем пунктам — дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.

Установка на результат

Для менеджеров-лидеров результаты превыше всего. По их мнению, топ-менеджеры обязаны придерживаться определенной этики деятельности, означающей одинаковое внимание ко всем индикаторам функционирования компании. Иными словами, нельзя отдавать предпочтение показателям, измеряющим созданную для акционеров стоимость (например, прибыли), забывая о тех, которые отражают выигрыш клиентов и персонала корпорации. Вот какие требования к высшему руководству устанавливают сами менеджеры-лидеры.

  1. Ставьте цели, ясные как сотрудникам фирмы, так и ее клиентам. Лучше всего работа пойдет в том случае, если топ-менеджеры смогут четко определить главные цели предпринимаемых усилий. Мы, со своей стороны, будем рады сформулировать свои собственные целевые установки, но чем точнее они будут согласованы с общей стратегией, тем серьезней окажется мотивация исполнителей и концентрация их усилий на самых важных моментах. Нам нужно разработать такие показатели, которые соответствуют устремлениям руководства и обеспечивают адекватность отражения происходящих на рынке событий.

  2. Будьте требовательными. Мы не ищем легких путей и не желаем ограничиваться скромными достижениями. Смысл наших усилий состоит в том, чтобы отличиться, причем не только в сравнении с конкурентами, но и по абсолютным показателям. Нам нужны задачи, решение которых, на первый взгляд, выходит за пределы наших возможностей. Мы осознаем ограниченность своего мышления и понимаем, что руководители имеют принципиально иное видение перспектив и проблем, поэтому их убежденность в грядущем грандиозном успехе нередко оказывается гораздо сильнее нашей. Руководящие указания окажутся максимально эффективными, если мы увидим, что топ-менеджеры работают так же напряженно, как и мы, и не требуют от нас большего, чем от себя.

  3. Поощряйте хороших работников и разбирайтесь с плохими. Слишком часто корпоративная система защищает сотрудников, не являющихся сторонниками предпринимаемой трансформации. Это несправедливо и действует на персонал компании расхолаживающим образом. Мы знаем, кто действительно одержим работой, и если предпочтение оказывают совсем другим, возникает вопрос — насколько серьезны намерения руководителей в отношении преобразований? Раз мы работаем лучше, то именно мы и должны получить признание. Пусть всех оценивают по заслугам.

  4. Поднимайте требования к результатам деятельности отстающих. У любой крупной компании со сложной структурой есть отдельные виды деятельности или направления, результативность которых оставляет желать лучшего. Если такая ситуация сохраняется в течение длительного времени, то сотрудники подразделений, добивающихся высоких показателей, начинают испытывать разочарование и даже враждебность. В гонке под названием «реформа» ни у кого не должно быть форы. Это не значит, что мы ждем от всех аналогичных результатов или одинаково быстрых сдвигов. Просто мы весьма негативно относимся к такому положению дел, при котором к каким-либо подразделениям систематически предъявляются заниженные требования.

  5. Поощряйте успехи сотрудников именно в том, к чему вы стремитесь. При организации команд следует найти способ поощрения не только индивидуальных, но и командных результатов работы. Поставив задачу добиться превосходного качества обслуживания клиентов, нельзя ограничиться наградой за достигнутый объем услуг. Деньги должны направляться туда, где они нужнее всего, тогда будут созданы стимулы для использования внедряемых вами подходов.

Постоянная поддержка

Самой тяжелой проблемой для менеджеров-лидеров является нестабильность поддержки со стороны высшего руководства: справляться с такой ситуацией гораздо сложнее, чем с неудачами. Помощь топ-менеджеров требуется как в благоприятные, так и в трудные периоды. Когда предпринимается необходимый, но рискованный шаг, в конечном счете оказывающийся неудачным, поддержка руководителей нужна еще больше, чем в случае успеха. Лидеры ждут от них следующего.

  1. Поощряйте наше стремление представить положение дел таким, каково оно есть, и прислушивайтесь к нашим аргументам. Мы нуждаемся в защите высказанного нами мнения и в укреплении нашей уверенности в себе в случае его непопулярности. Руководители обязаны поддержать нас при возникновении публичной конфронтации с теми, кто противится преобразованиям или пытается направить их в другое русло (как правило, нас недолюбливают те сотрудники, которых устраивает статус-кво).

  2. Рискуйте так же, как и мы. Топ-менеджеры должны вникать в трудные вопросы. Мы понимаем, что реализацию многих важных проектов им приходится кому-то перепоручать, но если они все время будут находиться над схваткой, наша задача сильно усложнится. Если сотрудники станут свидетелями того, как один из директоров лично рискует, содействуя продвижению реформ в том или ином направлении, они получат сильнейший стимул последовать его примеру. И нет более жалкого зрелища, чем топ-менеджер, старающийся не рисковать и одновременно требующий от своих подчиненных прямо противоположного.

  3. Не ограждайте нас от ошибок и неудач. Нет двух одинаковых программ трансформации, и то, что когда-то сработало, в следующий раз может оказаться совершенно неподходящим. Поиск правильного подхода часто сродни игре по неизвестным правилам. Иногда мы ошибаемся, иногда терпим фиаско. Но неудачи нужны, и не только для нахождения конкретного правильного решения. Благодаря им мы получаем возможность набраться опыта, который пригодится для преодоления новых проблем.

  4. Будьте последовательными в высказываниях и поступках. Топ-менеджеры обязаны объяснять любое предпринимаемое ими действие, хоть в чем-то противоречащее их первоначальным установкам. Многие сотрудники компании только и ждут сигнала, свидетельствующего о том, что объявленная реорганизация — это лишь очередной каприз руководства. Им достаточно тончайшего намека, чтобы утвердиться в своем мнении: ничего менять не нужно, а те, кто поставили себя под удар, начав преобразования, попросту не правы. Этим людям нужно совсем немного для подобных выводов, поэтому постарайтесь не провоцировать ситуаций, которые могут быть расценены ими как такой повод.

Не сбиться с курса

Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Управляющие среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителям компании не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, — эффект может оказаться прямо противоположным.

Для менеджеров-лидеров крайне важно, чтобы руководители вновь и вновь акцентировали внимание персонала корпорации на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к топ-менеджерам предъявляются следующие требования.

  1. Создавайте возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.

  2. Работайте с непосредственными исполнителями. Руководители должны узнавать о происходящем на нижних уровнях сами, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие — не просто символ отеческой заботы; это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

  3. Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов — это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджеры-лидеры, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителям за любую помощь.

  4. Наращивайте и диверсифицируйте опыт реформ, носителями которого являются менеджеры нового типа. Чтобы увеличить «критическую массу» лидеров, необходимы периодические вливания свежей крови. Иногда ускорения реформ можно добиться только за счет привлечения опытных активистов со стороны. Лидеры, несущие на себе тяжесть реорганизации, не любят, когда при выборе кандидатуры на ту или иную ответственную должность высшее руководство забывает об уже имеющихся кадрах. Однако они всегда приветствуют укрепление своих рядов за счет новичков, обладающих необходимыми для осуществления преобразований качествами, которыми не могут похвастаться старожилы компании.

* * *

По мнению менеджеров среднего звена, встающих во главе корпоративных преобразований, высшее руководство компании не имеет права отдавать на волю случая развитие любого из аспектов этого процесса (взглядов и убеждений, опыта, инструментов и подходов), ибо все они являются залогом успеха реформ. Любая организация, вступившая на путь трансформации, должна следовать жесткому курсу на создание «критической массы» лидеров (выявлять и оценивать такие кадры, способствовать их развитию, доверять им ключевые посты и наращивать их численность). Нарождающиеся менеджеры нового типа представляют собой самый лучший источник будущей управленческой мощи и талантов.

Об авторе:

    Джон Катценбах (Jon Katzenbach) — бывший сотрудник McKinsey, Хьюстон

    Автор благодарит за помощь при работе над статьей Фредерика Бекетта (Frederick Beckett), Тимоти Линга (Timothy Ling), Стива Дихтера (Steve Dichter), Марка Фейгена (Marc Feigen), Квентина Хоупа (Quentin Hope) и Криса Гэньона (Chris Gagnon).

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 1996, № 1


    [1] Agis Salpukas. New ideas for US oil // New York Times, November 16, 1995.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компанииДилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании
Кризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнесаКризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса
Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайнаПуть Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна
Третья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мирТретья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мир
Mesh-модель. Почему будущее бизнеса — в платформах совместного пользования?Mesh-модель. Почему будущее бизнеса — в платформах совместного пользования?

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)