На определенных этапах развития каждая компания сталкивается с финансовыми, производственно-технологическими и многими другими проблемами. Вне зависимости от того, как эти проблемы проявляются, существует закономерность: чем больше времени у руководства уходит на то, чтобы признать, проанализировать и выбрать пути их решения, тем меньше остается таких путей и тем ближе компания подходит к кризисному состоянию.

ВВЕДЕНИЕ

Для многих российских предприятий возможности для решения имеющихся проблем уже значительно ограничены. Так, по данным Министерства экономического развития и торговли России (МЭРT), в течение 2001 г. увеличивались потери убыточно работающих организаций. В январе-ноябре 2001 г. (по сравнению с аналогичным периодом 2000 г.) убытки возросли на 31,2%, в том числе в промышленности — на 52,7%, в строительстве — на 56,3%. Больше всего потерь — в черной металлургии и электроэнергетике.

По данным МЭРT, удельный вес убыточных организаций за январь-ноябрь 2001 г. снизился на 2,6 п. п. против января-ноября 2000 г. и составил 36,4% от общего числа организаций, в промышленности и на транспорте — соответственно 38,2% и 40,9%.

По опубликованным данным за 1999-2001 гг., от 15 до 40% всех российских предприятий являлись несостоятельными и вполне соответствовали формальным критериям банкротства. Состояние большинства из них требует проведения интенсивных мер по финансово-экономическому оздоровлению или антикризисного управления. Способность компании зарабатывать деньги, а также стоимость бизнеса напрямую зависят от того, какие проблемы существуют у предприятия и как оно намерено их решать. Следовательно, в интересах владельцев вести постоянный анализ состояния бизнеса и выявлять на ранних стадиях проблемные области и решать проблемы путем преобразований в финансовой и хозяйственной деятельности, изменений в организационно-юридической структуре компании, направленных на повышение эффективности бизнеса и увеличение акционерной стоимости компании. Такие преобразования и составляют основу реструктуризации бизнеса. Как же можно установить, упредить и преодолеть существующие или потенциальные опасности в бизнесе?

МОНИТОРИНГ И АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

В таблице проанализированы основные проблемы в бизнесе, их причины и симптомы. Из анализа следует, в частности, вывод о необходимости точного определения причин конкретной проблемы и ее зависимости от финансово-хозяйственного положения предприятия (компании) в целом.

Многие считают, что суть неудач — в неспособности управлять переменами. Но, чтобы спланировать и осуществить какие-либо изменения, необходимо точно и вовремя установить причины соответствующих проблем. Практика нашей работы с российскими и иностранными компаниями подтверждает принципиальную необходимость ведения постоянного мониторинга текущей деятельности компании, за счет которого руководство компании получает возможность адекватного анализа возникающих проблем, их проявлений и причин.

Наличие достоверной финансовой отчетности является необходимым, но не достаточным условием для такого анализа, поскольку такая информация, как правило, поступает к руководству только через некоторое время (от нескольких недель до нескольких месяцев) после отчетной даты.

Создание системы адекватного управленческого учета с точки зрения оперативности и полноты получаемой информации является другим необходимым условием постоянного мониторинга состояния компании. Такая система позволит руководству компании получать информацию в таком формате и объеме, которые необходимы:

• для своевременной диагностики симптомов и причин проблемы;
• для выработки точного плана своевременного исправления этой проблемы.

Например, в компании, производящей несколько видов продукции и работающей с различными типами потребителей, правильно оценить уровень дохода (рентабельности) возможно только при постоянной оценке уровней и структуры дохода по основным видам продукции, взятых по отдельности. В рамках такого анализа возможно принять решение о целесообразности альтернативных подходов к существующему ассортименту продукции: сохранять все виды продукции или отказаться от ряда убыточных, или, быть может, перераспределить объемы реализации в пользу тех договоров на поставку, которые приносят более высокий уровень дохода.

Эффективность анализа финансово-хозяйственного состояния предприятия повышается при условии сравнения сопоставимых данных с компаниями-конкурентами и/или компаниями, действующими на аналогичных рынках других стран. Такой сравнительный анализ особенно полезен при мониторинге использования оборотного капитала, уровня производительности труда и уровня рентабельности.

Наконец, наличие адекватных средств и инструментов прогнозирования деятельности компании является неотъемлемой частью управления с целью упреждения и оперативного решения проблем в бизнесе. Каким образом? Во-первых, при составлении прогнозов руководство должно иметь в качестве основы анализ финансовой или коммерческой имевшейся ранее информации. Во-вторых, после составления прогноза у руководства появляется расчет возможных финансовых результатов и изменения стоимости компании, т.е. появляется возможность определить, как совокупность предполагаемых нововведений может повлиять на компанию в кратко- и среднесрочной перспективе. Наконец, анализ отклонений фактических финансовых результатов (и других показателей) от прогнозируемых величин подразумевает определенный уровень понимания руководством реальных и потенциальных, негативных последствий.

Способность руководства компании к постоянному мониторингу и анализу состояния компании не только приносит положительный эффект для текущего управления, но и приводит к повышению степени доверия к этой компании со стороны основных заинтересованных сторон — помимо акционеров, это прежде всего, кредиторы и потенциальные инвесторы/партнеры.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ДИНАМИКИ БИЗНЕСА

Судя по практике, многие предприятия не только опаздывают в установлении причин своих проблем, но и не рассматривают эти проблемы взаимосвязано. Как следствие, работа по их преодолению не носит комплексного характера, затраты увеличиваются и сохраняется высокая вероятность возникновения аналогичных или же новых проблем в будущем.

Например, снижение объемов продаж может быть следствием одновременно нескольких причин:

• неконкурентное ценообразование;
• изменения в рыночном спросе;
• низкое качество продукции;
• утрата технологического преимущества в производстве;
• недостатки в стратегии / системе сбыта;
• моральное устаревание продукции.

Часто для выправления негативной динамики продаж необходимо проведение одновременной реструктуризации по всем или по большинству из указанных выше направлений. Кроме того, такая динамика продаж, вероятно, приведет к снижению уровня доходности бизнеса и, как результат, ликвидности бизнеса компании.

Недостаточный уровень ликвидности остается одной из самых актуальных проблем многих российских предприятий. Так, по данным Центра экономической конъюнктуры, доля бартера в общей массе расчетов составила в IV кв. 2001 г. 13%. Соответственно у предприятий — участников таких бартерных сделок сокращены возможности по воспроизведению наличных денежных средств — одного из ключевых факторов стоимости бизнеса для акционеров компании.

Каковы основные возможности для улучшений? Обозначим лишь основные направления преобразований.

Улучшение финансовых результатов:

1. Изменение номенклатуры товарной продукции (услуг) на более "молодую" и прибыльную.
2. Изменение структуры сбыта.
3. Оптимизация "цепочки" поставщиков.
4. Снижение доли постоянных статей расходов.
5. Достижение лучших условий (по ценам) от поставщиков.
6. Достижение лучших условий по обслуживанию существующих банковских долгов.
7. Оптимизация схем налогообложения.

Прогнозирование и управление денежными потоками:

1. Сокращение сроков оплаты по новым договорам продаж продукции (услуг).
2. Увеличение сроков оплаты поставщикам сырья, материалов и услуг.
3. Оптимизация программы капитальных вложений с точки зрения срочности и размеров отдельных ее статей.
4. Сокращение срока оборачиваемости товарно-материальных запасов и управление оптимальным уровнем таких запасов.
5. Высвобождение денежных средств за счет сокращения и управления уровнем дебиторской задолженности.
6. Управление уровнем кредиторской задолженности в пределах, допустимых по условиям контрактов.

Улучшение структуры баланса компании:

1. Управление коэффициентами ликвидности.
2. Списание безнадежных долгов и управление кредитными рисками.
3. Списание бесполезных запасов сырья и материалов и управление их уровнем и структурой.
4. Оптимизация структуры существующей кредиторской задолженности с целью возможного сокращения доли краткосрочной задолженности и улучшения условий по обеспечению имеющихся и будущих долгов.
5. Управление уровнем и структурой резервов, создаваемых в разных целях.

Эффект от таких преобразований тем выше, чем оперативнее действует руководство компании и чем больше направлений, по которым эти преобразования проводятся.

ВОЗМОЖНОСТИ ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ БИЗНЕСА "ОТСТАЮЩЕГО" АКТИВА

На определенном этапе развития компания сталкивается с ситуацией, при которой финансовая отдача от отдельных активов (некоторых производств или дочерних предприятий) перестает соответствовать принятым в компании критериям. Перед руководством встает вопрос о целесообразности сохранения таких "отстающих активов". (Подобная проблема часто возникает в связи с существованием так называемых "непрофильных" активов.)

При решении о "выходе" из отстающего актива должны быть рассмотрены все основные альтернативы для акционеров компании, а именно:

• Полное преодоление имеющихся проблем.
  Основным преимуществом такого варианта является сохранение необходимого актива (бизнеса) в компании и повышение акционерной стоимости компании после завершения оздоровления. Основные недостатки — неопределенность успеха и требуемые ресурсы на реализацию плана по оздоровлению.

• Ограниченная реструктуризация с целью последующей продажи.
  Основное преимущество этого пути состоит в том, что "отстающий" бизнес может быть продан по приемлемой цене продажи, после того как на его реструктуризацию были потрачены относительно ограниченные ресурсы. Основные недостатки аналогичны варианту полного оздоровления. Кроме того, при этом варианте существует риск того, что проведенные действия окажутся недостаточными для исправления состояния "отстающего" бизнеса и не улучшат условия его предполагаемой продажи.

• Немедленная продажа.
  Основные "плюсы" этого варианта: во-первых, компания освобождается в относительно короткие сроки от невыгодного бизнеса (актива) с возможной прямой экономией на операционных расходах; во-вторых, получает возможность сосредоточиться на основной деятельности и, может быть, использовать полученную выручку на приобретение другого бизнеса. Риск получения очень низкой цены от продажи является, очевидно, основным "минусом" этого варианта.

• Постепенное "сворачивание" производства с последующим закрытием бизнеса.
  Преимуществом варианта является возможность урегулировать отношения акционеров компании с персоналом, кредиторами, местными властями и другими заинтересованными сторонами перед тем, как фактически ликвидировать "отстающий" бизнес. К недостаткам этого варианта надо отнести тот факт, что во время "сворачивания" бизнеса компания будет нести финансовые, операционные, коммерческие и прочие риски, связанные с "отстающим" бизнесом.

• Немедленная ликвидация.
  Основной "плюс" — компания освобождается от невыгодного бизнеса (актива) с возможной прямой экономией на операционных расходах. Основной недостаток — необходимость "хирургического" разрешения всех юридических, финансовых и иных вопросов, связанных со всеми заинтересованными сторонами. Кроме того, компания может понести значительные финансовые расходы для завершения всего процесса.

При рассмотрении указанных выше вариантов владельцы компании (группы компаний) должны сформулировать для себя мнение по следующим вопросам:

• Является ли продажа бизнеса в ближайшей и среднесрочной перспективе правильным шагом с точки зрения стратегии компании?
• Стоит ли продавать "отстающий" актив как действующее предприятие?
• Как можно повысить эффективность и стоимость продаваемого бизнеса?
• Кто может быть покупателем?

С точки зрения интересов владельцев компании, конкретный вариант должен быть спланирован таким образом, чтобы, во-первых, обеспечить максимально возможную стоимость всего бизнеса для его владельцев и, во-вторых, избежать противоречий с другими заинтересованными сторонами, прежде всего кредиторами, работниками и местными властями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В интересах акционеров и других основных заинтересованных сторон реструктуризация бизнеса должна проводиться по мере установления проблем, не дожидаясь их обострения до стадии кризиса. Основными факторами такого процесса являются:

• Быстрота анализа, решений и практических действий.
• Способность руководства анализировать состояние компании и причины негативных явлений.
• Способность руководства к комплексным преобразованиям.
• Соотношение фактора времени с имеющимися людскими, финансовыми и другими материальными ресурсами.
• Стратегические цели и задачи владельцев компании.
• Интересы всех основных заинтересованных сторон.