Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Управління змінами

Підрозділ:
Трансформація/ реструктуризація


Джон Хэйгел-третий (John Hagel III),
бывший сотрудник McKinsey,
The McKinsey Quarterly
Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Генеральный реформатор

Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в третьем номере журнала.
Полностью номер можно прочитать
на сайте www.vestnikmckinsey.ru

 
Перед каждой компанией рано или поздно встает проблема повышения эффективности бизнеса. Однако в современных условиях любые попытки построить бизнес на основе превосходства в какой-либо одной бизнес-функции обречены на неудачу, необходимо существование общей стратегии изменений и ее понимание каждым подразделением компании. Выработать общую стратегию преобразований реализовать ее можно только при самом активном участии первого лица.

Попробуйте протестировать вашу команду топ-менеджеров. Сначала предложите им ответить на вопрос: в чем заключаются специфические характеристики продукции компании с точки зрения потребителя? (В ответ на вопрос вы можете услышать двухминутный рекламный текст). Затем спросите, что именно компания должна делать очень хорошо, чтобы эта реклама соответствовала действительности. И, наконец, задайте последний вопрос: каковы должны быть деятельность и информационные потоки для того, чтобы обеспечить высокий уровень эффективности?

Не удивляйтесь, если у менеджеров возникнут серьезные проблемы с точностью и логикой при формулировке ответов. Скорее всего, бизнес вашей компании претерпевает быстрые изменения, а топ-менеджеры озабочены выполнением своих специфических функциональных обязанностей и у них просто нет возможности перевести дух и оглядеться. Тем не менее, адекватные ответы на вопросы теста жизненно важны для компании, если она не хочет, чтобы некоторые проблемы текущей деятельности привели к полному краху всей стратегии.

ИЗ ОПЫТА ОДНОГО ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

Генеральный директор розничной сети национального масштаба намеревался перейти к новой агрессивной стратегии роста. Однако его беспокоило, что предстоящие перемены самым серьезным образом скажутся как на сотрудниках, занятых повседневной деятельностью, так и на самом процессе организации этой деятельности.

Чтобы изучить влияние планировавшихся изменений на деятельность и структуру компании, генеральный директор решил провести серию рабочих совещаний с участием всех старших менеджеров. Каждое такое совещание должно было длиться от четырех до шести часов. Среди участников были вице-президенты, ответственные за основные направления бизнеса, а также руководители подразделений финансов, стратегического планирования, информационных систем и управления персоналом.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ПАРАДИГМЫ

Чтобы сэкономить время, генеральный директор поручил команде подготовить к первому совещанию небольшие презентации ключевых операционных процессов, которые должны были обеспечить предусмотренные стратегией результаты. Не удивительно, что у каждого участника совещания имелось свое понимание проблемы, что отчасти было вызвано разнообразием предположений и малообоснованных допущений о сути новой стратегии и ее эффективности.

Эти различия также показали, что среди менеджеров распространены по существу функциональные подходы к пониманию сути деятельности компании. Ключевые процессы, которые были представлены менеджерами, удивительным образом напоминали существующие направления бизнеса. При этом обсуждение быстро показало, что результаты работы каждого подразделения во многом зависят от деятельности других подразделений и поступающей от них информации. Например, успех новой торговой точки зависел как от оценки общего потенциала рынка, сделанной подразделением маркетинга, так и от особенностей расположения этой точки, выявленных подразделением недвижимости.

Присутствовавшие на совещании менеджеры быстро осознали всю сложность выработки единого понимания будущего компании. Поэтому генеральный директор предложил вернуться к обсуждению новой стратегии в целом и попросил так кратко сформулировать ее основные принципы, чтобы они выглядели как рекламное предложение для целевой потребительской аудитории.

Менеджеры долго бились над решением этой задачи, поскольку новая стратегия должна была стать стратегией роста. Какое дело покупателям до роста компании? Что вообще было важно для покупателей? И кто были эти покупатели? Даже в этом, казалось бы, основном вопросе, мнения участников разделились, так как клиентская база компании сильно изменилась в последние годы и, скорее всего, должна была еще измениться по мере реализации новой стратегии роста.

В ходе обсуждения стало ясно, что если компания действительно собиралась добиваться амбициозных целей, лежащих в основе стратегии роста, ей необходимо было работать с широкой потребительской аудиторией, охватывающей различные категории населения. Такой подход делал формулировку общей маркетинговой парадигмы еще более сложной задачей. Тем не менее, после длительных дебатов участники совещания сошлись во мнении, что для различных групп покупателей важными окажутся две особенности стратегии компании.

Во-первых, до сих пор компания успешно предлагала качественные товары по ценам ниже, чем у конкурентов. Эта особенность должна была стать важным элементом новой маркетинговой парадигмы. Во-вторых, как показали результаты рыночных исследований, клиенты все больше внимания уделяли удобству приобретения этих товаров, причем со временем роль этого фактора должна была еще возрасти. Компания также придавала немалое значение фактору удобства, однако до сих пор это делалось на уровне отдельной торговой точки. Теперь же выяснялось, что обеспечение действительного удобства для покупателей требовало увеличения числа торговых точек и более тщательного выбора мест их расположения.

К концу первого совещания генеральный директор почувствовал себя более уверенно. Команда менеджеров пришла к согласию в формулировке общей маркетинговой парадигмы в форме краткого рекламного слогана, звучавшего примерно так: «Мы по-прежнему будем предоставлять покупателям товары лучшего качества, и мы станем самым удобным местом для покупки этих товаров». Это звучало довольно просто, однако главное было то, что у участников совещания появилось более глубокое понимание принципов новой стратегии.

В частности, им стало ясно, что рекламное предложение не будет адресовано какой-либо конкретной потребительской группе. Напротив, целью первого совещания была выработка маркетинговой парадигмы для широкой и неоднородной аудитории покупателей. Кроме того, менеджеры осознали, что обеспечение «лучшего качества» стало важнейшей задачей, поскольку конкуренты уже начали копировать операционные методы компании, с помощью которых она смогла добиться снижения издержек. И они начали понимать важность предоставления больших удобств покупателям, причем не только на уровне отдельного магазина.

На совещании генеральный директор также объявил о создании специализированной рабочей группы, которая должна была собрать дополнительные данные о клиентской базе и конкурентах. На основе тщательного анализа этих данных группа должна была провести оценку основных экономических параметров бизнеса, тем самым проверив «на прочность» новую маркетинговую парадигму. В то же время генеральный директор был уже достаточно уверен в жизнеспособности этой парадигмы, поэтому он поручил менеджерам подготовиться ко второму рабочему совещанию через неделю. На нем предстояло обсудить воздействие новой маркетинговой парадигмы на операционную эффективность, иными словами, определить, что нужно делать, чтобы претворить рекламный слоган в жизнь. Соответственно, каждый участник должен был подготовить ко второму совещанию свои соображения по этому вопросу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Первые выступления на втором совещании вновь показали ограниченность взглядов менеджеров. Естественно, каждый интерпретировал маркетинговую парадигму с позиций своего функционального подразделения. В результате участники совещания назвали в общей сложности около 75 «ключевых» операционных потребностей.

Например, руководитель подразделения недвижимости интерпретировал новый рекламный слоган как необходимость в ближайшее время резко увеличить число традиционных торговых точек. Однако на вопрос о способности новых магазинов обеспечить более удобный доступ покупателей к продукции компании он ответил, что определение целесообразности их открытия находится в компетенции подразделения маркетинга. К тому же, добавил руководитель подразделения недвижимости, его работники знают только те методы оценки, которые применялись для традиционных торговых точек.

Когда участники совещания договорились сконцентрировать внимание только на долгосрочных ключевых операционных потребностях, генеральный директор предложил вернуться к маркетинговой парадигме, выработанной на первом совещании, и обсудить каждый ее элемент, а также цели стратегии роста, которые лежат в ее основе. Он начал с новой концепции удобства доступа покупателей. Что это означает с точки зрения операционного процесса? В процессе последовавшей дискуссии постепенно выяснилось, что, во-первых, это означает взрывной рост количества торговых точек, поскольку маркетинговая парадигма подразумевает, что они должны быть доступны для покупателей «всегда и везде». Но гораздо важнее то, что новая концепция означает изменение в самом подходе к функциям торговой точки.

Действующая торговая сеть компании предполагала, что покупатели передвигаются на автомобилях, поэтому магазины располагались в отдельных зданиях. Аналогичный подход в организации бизнеса использовался и конкурентами. Но как быть с потенциальными клиентами, которые прогуливались по центру города? Или находились на работе, в школе, или вообще у себя дома? Вскоре участникам совещания стало ясно, что компания должна сама следовать за покупателями. Возникала необходимость открытия торговых точек для покупателей с различными возможностями доступа. С точки зрения организации основной деятельности это означало, что компания должна была не только резко увеличить число торговых точек, но и обеспечить в каждой из них различные виды доступа для покупателей в одно и то же время.

Концепции удобства доступа предполагала еще целый ряд перемен в деятельности компании. Например, покупатели могли захотеть приобрести больше различных товаров за одно посещение, а значит, нужно было разрабатывать новые продукты. Результаты продаж каждого нового товара требовалось тщательно отслеживать, чтобы при изменении потребительских предпочтений менять продуктовые линии.

Далее, расширение круга клиентов компании за счет различных групп населения неизбежно ставило вопрос о брэндах. Один единственный брэнд был явно недостаточен для широкой потребительской аудитории, следовательно, нужно было разрабатывать новые брэнды, ориентированные на различные целевые группы покупателей. Переход от единственного брэнда к целому портфелю означал появление новых задач перед менеджментом.

Выявленные в ходе обсуждения различные направления воздействия концепции удобства на деятельность компании означали, что необходимо было развивать совершенно новые направления. Стали очевидными потребности компании в одновременной разработке новых брэндов, продуктовых линий и видов торговых точек. До сих пор компания не сталкивалась с решением подобных задач или, по крайней мере, задач подобного масштаба. А увязка этих новшеств с потребностями различных групп населения и постоянный мониторинг этих потребностей означали еще больший отрыв компании от прежнего опыта.

В заключение участники совещания обратились к стоимости элементов новой маркетинговой парадигмы. Генеральный директор оставил эти вопросы на конец, полагая, что они являются самыми легкими. Однако он ошибался. Быстро выяснилось, что концепция низких издержек должна быть полностью пересмотрена в контексте новых, более сложных, реалий. Вместо предложения покупателям ограниченного ассортимента товаров в однотипных магазинах компания собиралась предлагать гораздо более широкий выбор товаров в разнообразных торговых точках.

С точки зрения организации деятельности это вело к полному отказу от традиционного подхода к управлению издержками. В прошлом компания сумела резко снизить затраты, используя принцип последовательного соединения операционных процессов, подобно тому, как Генри Форд использовал конвейер для соединения процессов сборки автомобилей. Сохранение низкого уровня издержек было не таким уж сложным делом, когда все хотели иметь одну и уже модель «А» черного цвета. Переход к более широкому ассортименту товаров и новым видам торговых точек требовал более сложных и гибких операционных процессов. К концу второго совещания команда менеджеров достигла согласия в определении важнейших императивов операционной эффективности в соответствии с принятой стратегией. Когда они отбросили все лишнее, оказалось, что таких императивов всего три:

  1. быстрое определение мест расположения и организация большого числа новых торговых точек с учетом новой концепции удобства доступа;
  2. стремительная разработка на постоянной основе новых брэндов и продуктовых линий, а также организация новых видов торговых точек для предоставления различных способов доступа различным категориям потребителей;
  3. достижение гораздо более высокой степени гибкости операционных процессов, обеспечивающей оптимальное сочетание цены и качества для покупателей и одновременно позволяющей компании сохранять издержки на низком уровне.

Между тем, несмотря на достижение согласия в определении ключевых императивов, беспокойство среди участников собрания постепенно росло. Успешная реализация новой маркетинговой парадигмы и завоевание доверия потенциальных потребителей предполагали проведение в компании масштабных изменений. Сотрудники всех уровней должны были пересмотреть подходы к своей каждодневной работе. Необходимо было создать множество абсолютно новых рабочих мест и в то же время сократить часть существовавших, а также пересмотреть должностные обязанности некоторых сотрудников. Например, кто в компании, имевшей до сих пор один единственный брэнд, должен был заниматься созданием, продвижением и управлением новыми брэндами? Насколько квалификация сотрудников отдела недвижимости позволяла находить и приобретать места для новых торговых точек?

Еще больше собравшихся беспокоило то обстоятельство, что они не могли даже сформулировать многие проблемы, с которыми им предстояло столкнуться. Они уже поняли, что определение операционных потребностей на уровне бизнеса всей компании, не затрагивая особенности работы существующих структурных подразделений, было очень полезным, однако в то же время вело к появлению новых проблем. Среди участников совещания не оказалось ни одного менеджера, способного дать описание полного набора видов деятельности и информационных потоков, необходимых для организации эффективной деятельности компании в соответствии с принципами новой стратегии роста и новой маркетинговой парадигмы. Никто из присутствовавших на совещании менеджеров не обладал соответствующим опытом управления. До сих пор каждый из них владел лишь одним кусочком мозаики, но им нужно было стать единой командой, чтобы сложить всю картину.

Генеральный директор почувствовал возросшую озабоченность менеджеров и поспешил заверить их, что последующие совещания непременно помогут собрать мозаику. Он объявил о создании еще одной специализированной группы для того, чтобы проработать три выработанных на совещании операционных императива, чтобы оценить их результаты, а также провести предварительный анализ позиций компании по сравнению с позициями конкурентов по каждому из императивов. Новой группе предстояло работать параллельно с группой, созданной на первом совещании для проверки жизнеспособности новой маркетинговой парадигмы.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПРОЦЕССОВ

Когда команда собралась на очередное совещание, она начала с первого императива операционной эффективности, в соответствии с которым необходимо было быстро найти места для создания множества новых разнообразных торговых точек в соответствии с концепцией удобства доступа покупателей. Участники совещания сразу выделили такие очевидные мероприятия, как определение и приобретение мест для новых магазинов. Генеральный директор записал это на доске и предложил перейти к менее очевидным смежным мероприятиям, как бы находящимся «выше» и «ниже» по цепочке бизнеса. Как, например, работники подразделения недвижимости, занимающиеся сбором первичных данных, смогут определить, где именно искать участки для торговых точек? Кто будет выбирать целевые торговые зоны? На основе каких критериев такие зоны должны выбираться? Кто будет заниматься количественной оценкой рыночного потенциала и уровня конкуренции в определенных торговых зонах?

Задача для участников совещания была сформулирована таким образом, что они не должны были ограничиваться внутренними процессами, двигаясь «вверх» до поставщиков или «вниз» до покупателей. Внешние границы компании были признаны не имеющими значения, целью упражнения было определения полного набора видов деятельности в рамках операционного процесса независимо от того, выходят ли эти виды деятельности за пределы компании. Критерием рассмотрения того или иного вида деятельности компании была его возможность напрямую влиять на обеспечение операционного императива. Если такая возможность существовала, то ставился следующий вопрос: каким было место этого вида деятельности в общей цепочке, записанной на доске? В результате на доске один за другим стали появляться все новые и новые виды деятельности, которые затрагивали функции различных подразделений компании, и таким образом были определены ключевые процессы. Когда команда начала уставать от определения процессов, связанных с первым императивом, она перешла ко второму императиву, используя аналогичный подход. Ко времени перехода к третьему императиву активность участников совещания достигла максимума. Впервые менеджеры компании увидели четкую взаимосвязь деятельности их подразделений со стратегическими задачами эффективного бизнеса всей компании. На доске были записаны только общие процессы, охватывающие сразу несколько направлений деятельности, а не отдельные детали бизнеса. Однако собравшиеся могли видеть, что важнейшие виды деятельности собраны воедино в рамках одного или нескольких процессов, и их связи с операционными императивами стали более явными.

Пожалуй, труднее всего было выявить процессы, связанные с третьим императивом, то есть с задачей снижения операционных издержек. Поскольку все виды деятельности были связаны с издержками, то получалось, что все имеют отношение к третьему императиву. «Прорыв» произошел, когда финансовый директор заметил, что 90% операционных издержек дают всего несколько видов бизнеса а именно те, которые связаны с работой магазинов и управлением товарными потоками от поставщиков через центры дистрибьюции и непосредственно в торговые точки. Проницательность финансового директора позволила команде определить процесс, охватывающий товарные потоки и деятельность, связанную с управлением работой магазинов.

Когда участникам совещания удалось завершить первый общий анализ трех ключевых процессов, генеральный директор попросил их обсудить полученную картину с менеджерами своих подразделений, чтобы выяснить, не пропущен ли какой-либо важный вид деятельности, а также чтобы проверить связь всех видов деятельности с основными потребностями бизнеса компании. Он также попросил команду подумать над информационными потоками, связанными с каждым из выявленных процессов. Третье совещание завершилось после шести часов бурных дискуссий.

УПОРЯДОЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ

Неделю спустя четвертое совещание началось с того, что команда вновь прошлась по конфигурации трех основных процессов, добавив те виды деятельности, которые были упущены в прошлый раз. Затем менеджеры приступили к основной повестке совещания, включавшей упорядочение информационных потоков по основным процессам в обобщенном виде и обсуждение тех направлений деятельности, которые предположительно могли входить в состав более чем одного процесса.

Например, при определении подходящих мест для торговых точек сотрудники отдела недвижимости опирались на данные, полученные как из внутрифирменных, так и из внешних источников. Подразделение маркетинга давало квалифицированный анализ местных целевых рынков с учетом демографического состава населения и расположения торговых точек конкурентов, а брокеры предоставляли списки возможных участков. Такие примеры развивали у участников совещания понимание роли информационных потоков в организации эффективной деятельности и показывали, насколько стоит использовать различные источники при составлении обобщенной интегрированной базы данных.

Что касается видов деятельности, которые были включены сразу в несколько операционных процессов, то они представляли собой своеобразную «серую зону». В ряде случаев это означало, что категория, в которую предположительно должны были входить такие виды деятельности, была определена слишком широко. Многие виды или направления деятельности компании явно укладывались в рамки того или иного операционного процесса, но некоторые, действительно, имели двойное назначение. В подобных ситуациях участники совещания должны были определить, в каком случае эти направления оказывают большее влияние на конечный результат.

Так, реклама на конкретных локальных рынках имела исключительно важное значение в процессе разработки новых брэндов и продуктовых линий, поскольку обеспечивала последовательное доведение рекламной информации до целевой аудитории. Одновременно реклама обеспечивала успех местных торговых точек, поскольку информировала о них покупателей и способствовала увеличению посещаемости магазинов. Поэтому эта деятельность могла быть отнесена как ко второму процессу (рыночные инновации), так и к третьему (организация снабжения и сбыта и управление доступом).

После жарких дебатов команда пришла к выводу, что реклама на местных рынках имеет гораздо большее влияние на третий процесс, поскольку значительные постоянные издержки функционирования местной торговой сети неизбежно приведут к рос у операционных издержек, если не удастся добиться резкого увеличения посещаемости магазинов. Что касается последовательного доведения до потребителей рекламной информации, то этот процесс разбивался на два: разработку рекламных программ в рамках второго процесса и их реализацию, включая принятие решений о размерах рекламных бюджетов и содержании маркетинг-микса на конкретных рынках, в рамках третьего процесса.

Дебаты на подобные сложные темы вызвали раздражение у некоторых членов команды. Тем не менее, все признали полезность регулярных возвращений к операционным императивам и использования их в качестве критериев оценки правильности высказанных мнений. В конце совещания его участники окончательно осознали, что каждый из трех операционных процессов является ключевым.

ПРОВЕРКА СДЕЛАННЫХ ВЫВОДОВ

Пятое рабочее совещание, состоявшееся неделю спустя, по существу стало своеобразной испытательной площадкой. Для подготовки к нему генеральный директор поручил менеджерам взять все укрупненные категории основных видов деятельности внутри каждого ключевого процесса и подвергнуть их дальнейшей детализации. Можно сказать, что команда спустилась с высоты в 15 тыс. м на 10 тыс. м.

Оказалось, что при обсуждении различных категорий далеко не все подразумевали одно и то же. Каждый член команды включал в одну и ту же категорию разный набор видов деятельности, причем в некоторых случаях различия в трактовке были весьма существенными. Хотя до начала совещания менеджеры были уверены в полном единстве своих позиций, дискуссия показала, что их консенсус находится под угрозой. Тем не менее, к концу совещания им удалось справиться со многими разногласиями и ощутить еще большую уверенность в прочности согласованных позиций.

Шестое, и последнее, рабочее совещание во многих отношениях стало самым важным. К этому моменту у менеджмента существовало единство взглядов на состав ключевых операционных процессов бизнеса. Теперь необходимо было проверить правильность сделанных ранее определений и установить приоритеты потребностей в совершенствовании деятельности внутри каждого процесса.

Результаты автономной работы специализированной группы позволили пролить дополнительный свет на значение операционных императивов. В частности, они подтвердили, что ключевые процессы действительно являются основой развития бизнеса. Первый процесс (создание удобных и доступных торговых точек) затрагивал более 80% активов компании. Второй процесс (рыночные инновации) должен был дать компании в течение следующего десятилетия до 60% запланированных доходов. На долю третьего процесса (снабженческо-сбытовая деятельность и управление доступом) приходилось более 90% операционных издержек.

Отчет специализированной группы также способствовал углублению понимания сути императивов деятельности, что, в свою очередь, дало основание и для более глубокого понимания ключевых процессов. Так, при рассмотрении первого процесса внимание участников совещаний сначала было сосредоточено на необходимости резкого увеличения числа и видов торговых точек, что привело к обсуждению способов определения мест расположения новых магазинов, приобретения этих мест и строительства зданий для торговых точек. Однако, проанализировав эффективность работы недавно открытых магазинов, специализированная группа пришла к выводу о падении доходности инвестированного капитала по мере увеличения числа торговых точек. Причем выяснилось, что ухудшение показателей во многом объяснялось особенностями местного рынка, а не недостатками работы конкретных магазинов.

Специализированная группа также выявила некоторые аспекты новой концепции удобства доступа. Одновременно с увеличением числа и разнообразия торговых точек в определенных районах увеличивались и риски их краха. С другой стороны, появлялось больше возможностей творчески подойти к решению вопроса удобства доступа за счет различных комбинаций торговых точек. Это наблюдение позволило сделать вывод о том, что ключ к успеху этого процесса лежит «выше» по цепочке, а именно в области сетевого управления, которое до того момента вообще не обсуждалось.

Вместо того чтобы концентрироваться на работе отдельного магазина, компании следовало развивать управление торговыми сетями на отдельных рынках, чтобы предоставить покупателям максимум удобств и одновременно добиться максимальной рентабельности работы всей локальной сети. Поскольку до сих пор компания придерживалась подхода, основанного на управлении отдельными магазинами, то специализированная группа обратила внимание менеджмента на необходимость изменений как в корпоративной культуре, так и в методах оценки деятельности.

По мере того, как специализированная группа излагала свои выводы об эффективности каждого ключевого процесса, участники совещания начали осознавать масштабы и срочность необходимых преобразований. Ухудшение показателей работы новых торговых точек уже начало негативно сказываться на прибыльности компании. Поэтому устранение недостатков внутри ключевого бизнес-процесса создания новых «пунктов доступа» превратилось в дело первостепенной важности. Одновременно было решено провести новое исследование и анализ рынка для придания ускорения процессу рыночных инноваций, причем без кардинальных изменений сути этого процесса.

Выступивший в завершение один из участников команды выразил общее мнение, что рабочие совещания помогли старшим менеджерам компании построить мост над пропастью, разделяющей стратегию и организацию бизнес-процессов. Без такого моста новая стратегия роста компании была бы обречена на провал еще до начала ее осуществления. Теперь задачей менеджеров становилась реализация конкретных инициатив, направленных на обеспечение «прорывов» в операционной эффективности, что должно было гарантировать претворение в жизнь новой стратегии роста.

ОТМИРАНИЕ «КЛЮЧЕВЫХ» ФУНКЦИЙ

Многие детали приведенного выше рассказа привязаны к опыту конкретной компании. Однако общая картина не является исключительной. Топ-менеджерам различных компаний удавалось снизить издержки, сократить штаты и добиться определенного увеличения доходов, однако зачастую этого было недостаточно для создания прочного фундамента реализации стратегии. Руководитель одной из компаний, получившей известность благодаря успешной разработке нового продукта, недавно с грустью признался, что, хотя его компании удалось в течение трех лет сократить 60% рабочих мест, внедрить новую замечательную продуктовую линию и существенно увеличить доходы, однако позиции компании по сравнению с конкурентами стали хуже, нежели до начала всех новшеств.

Причина заключается в том, что сегодня любые попытки построения бизнеса на основе превосходства в одной ключевой бизнес-функции обречены на провал. Высокий уровень операционного мастерства позволяет только оставаться в игре, а для победы необходимо задействовать все составляющие бизнеса. Имеет значение каждый сотрудник и каждый вид деятельности. А самое большое значение имеет роль каждого в бизнес-процессах, которые непосредственно связаны с потребителями.

Например, раньше считалось, что в компьютерной отрасли основными факторами успеха являются «сумасшедше продвинутые» продукты и технологии. Сейчас качество продуктов и технологий по-прежнему должно находиться на высоте, однако все больше требований предъявляется к видам деятельности, которые связаны сразу с несколькими функциями, — управление каналами сбыта, организация материально-технического снабжения, выполнение заказов. Так же в банковском деле и страховании — еще несколько лет назад грамотное управление спрэдами считалось ключом к успеху. В настоящее время оно по-прежнему важно, но само по себе уже не достаточно, чтобы удовлетворить растущие запросы клиентов в качественных услугах по все более низким ценам.

Усложнение проблем, связанных с повышением эффективности бизнеса, напрямую влияет на деятельность генеральных директоров компаний. В прошлом они зачастую могли переложить ответственность за основные мероприятия по увеличению эффективности на плечи менеджеров функциональных подразделений, особенно если последние были компетентны в ключевом бизнесе. Сегодня, однако, механизмы достижения необходимых уровней операционной эффективности стали настолько сложными, что уже не могут базироваться на выполнении отдельных бизнесфункций. В противном случае происходит недооценка руководством компаний насущных потребностей, незнакомых компаниям с функциональной структурой управления.

Так, вице-президент, возглавляющий подразделение разработки новых продуктов в компании сетевых баз данных, посчитал необходимым для повышения эффективности изменить подход к определению времени выхода на рынок. По его мнению, «время выхода на рынок» должно было охватывать период между созданием концепции нового продукта и передачей разработки в производство, поскольку он не мог самостоятельно влиять на дальнейшее продвижение нового продукта «вниз» по цепочке создания стоимости. Кроме того, он включил «издержки коммерциализации» в состав затрат на разработку нового продукта, так как в корпоративной системе бухгалтерского учета он не смог найти более подходящей статьи. В результате оказалось, что компания добилась значительного улучшения в плане эффективности разработки новых продуктов, но при этом произошло общее увеличение сроков коммерциализации технологий, поскольку менеджеры функциональных подразделений непреднамеренно принимали решения в пользу удлинения времени цикла и таким образом увеличивали затраты, связанные с продвижением новых продуктов «вниз» по цепочке создания стоимости.

Когда проблема повышения эффективности подобного масштаба проникает во все составляющие бизнеса, требуется «перестройка» всех видов деятельности. Частичные решения оказываются недостаточными. Например, укрепление «фронтофиса» мало поможет делу в ситуации, когда вывод на рынок нового программного продукта вызывает шквал звонков покупателей в корпоративный центр технического обслуживания. Это проблема системного характера: нанимая больше телефонных операторов, компания может добиться такого сокращения времени ответов, что некоторые клиенты, имеющие старые версии продуктов этой компании, начнут пользоваться бесплатной телефонной службой техподдержки вместо того, чтобы изучать инструкции по использованию новых продуктов. Так может, стоит брать плату за телефонные консультации? Если да, то как такая плата отразится на восприятии потребителями продукции компании?

ПЕРСПЕКТИВЫ КЛЮЧЕВЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Не существует иного способа провести комплексную, нацеленную на повышение эффективности перестройку бизнеса, кроме формирования этого бизнеса как ограниченного набора из трех-пяти ключевых комплексных операционных процессов. При этом все направления деятельности перестраиваются в соответствии с их ролью в обеспечении максимальной эффективности для потребителей. Как подтверждает наш case study, конфигурация ключевых операционных процессов редко совпадает с границами существующих функциональных подразделений; обычно такие процессы охватывают сразу несколько направлений.

Особо стоит подчеркнуть, что те процессы, которые считаются ключевыми, но которые не влияют на императивы операционной эффективности, вряд ли являются важными для бизнеса компании. Если императив эффективности связан более чем с одним ключевом процессом, то это объясняется либо недопониманием сути императива, либо неправильной конфигурацией ключевого бизнеспроцесса. Хотя компании водной и той же отрасли нередко имеют похожие ключевые процессы, они вряд ли являются идентичными. Дело в том, что свою окончательную конфигурацию ключевые процессы принимают под влиянием стратегии бизнеса конкретной компании и ее маркетинговой парадигмы. Например, включение подразделений технической поддержки и обслуживания клиентов в тот или иной ключевой процесс компьютерной компании будет зависеть от того, какова главная цель стратегии такой компании: управление клиентской базой, ориентация на технологические новшества или стремление к снижению издержек.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПЛАН ДЛЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

В конечном счете, именно генеральный директор как главный руководитель компании должен отвечать за эффективную перестройку бизнеса на базе ключевых многофункциональных процессов. Эту роль нельзя делегировать руководителю подразделения, независимо от значения этого подразделения для компании. Успешная реализация стратегии на практике предполагает, что команда топ-менеджеров действительно едина в определении маркетинговой парадигмы и бизнес-процессов, необходимых для ее воплощения в жизнь. Как показывает практика, такая согласованная позиция может появиться только после того (и только в результате того), как старшие менеджеры смогут увидеть, понять и прочувствовать логику ключевых процессов.

Сделать невидимое видимым — и добиться консенсуса в понимании процессов, которые могут привести к повышению эффективности деятельности компании — именно в этом заключается задача генерального директора.

Эта задача может потребовать а может и не потребовать реинжиниринга бизнеспроцессов. Она также может потребовать — или не потребовать — кардинальной перестройки корпоративных информационных систем. Но вот чем определенно потребуется заниматься генеральному директору, так это созданием такой обстановки в компании, когда каждый менеджер и рядовой сотрудник нацелен на реализацию стратегических императивов операционной эффективности. Иначе ничего не получится.

Если эта задача не входит в число приоритетов генерального директора, то она и не будет решена. А тогда компании не удастся достичь тех уровней эффективности, которые заложены в ее стратегии.

Перейти: До верху :: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC