Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Вікторія Зозуля
Перейти: в Розділ :: на Головну

Распределяй, но проверяй!

Статья опубликована в журнале
"Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала") (№10, октябрь 2001 г.)


 
Замечали ли вы, как много в нашей жизни подвержено инерции? И это свойственно не только людям, но и предприятиям. Созданная еще 130 лет назад бумажная фабрика за свою столь длительную жизнь повидала многое: пережила революцию, эпоху коллективизации, нэп, превратилась в руины после второй мировой войны. На фоне исторических событий изменялся и ее внутренний мир, мир управления. Она была собственностью одного человека, который заботился о ней как о своем ребенке, потом стала принадлежать большому государству и жила только его директивами, а эпохальный конец ушедшего тысячелетия даровал ей нового хозяина в лице иностранного инвестора. Владелец — новый, а привычки остались старыми: многое и дальше делается по инерции. Заводские трубы дымят, по утрам потоком идет на работу люд, производство с горем пополам что-то да производит.

Но не ймется новому собственнику, душа болит за свое приобретенное дитя — какое-то оно неперспективное, робкое, не стремится к новому, не поражает своим всесторонним развитием. И что же делают заботливые родители с нерадивыми детьми? Воспитательные меры усиливаются по мере их невоздействия: сначала пробуют уговорить, потом ставят в угол, ну уж если совсем никаких положительных изменений со стороны отпрыска не последует, то привлекают кожаное изделие под кодовым названием ремень. Вот и родитель-инвестор сначала "пряниками" потчевал дитя, обещая за разработку стратегического плана развития фабрики и его реализацию чуть ли не звезды с неба. Но не таков наш народ: пряники отведать полюбляет, да кабы взамен ничего не требовалось. Повздыхал "денежный" папа-хозяин да и перешел ко второй части мотивационной программы — кнуту. "Сказывал он слова жесткие" собравшимся представителям фабричной власти да предрек их будущее: "Кто со мной, тот герой, кто без меня..." Выбора нет, со всех сторон препятствия — или пан или пропал. Порешили головы светлые на одном из собраний правления — будем адаптироваться к условиям сегодняшних реалий.

Самокритика не помешает, или загляни в себя

Изучив симптомы болезни и поставив диагноз "затянувшаяся кома", доктора-управленцы стали думу думать, как вернуть здоровье и мощь предприятию. За народной мудростью ходить далеко не пришлось — "встречают по одежке, провожают по уму". На рынке производителей бумажной продукции необходимо сделать себе имя, чтобы покупатели, беря в руки тетради, бизнес-ежедневники или тот же маргарин, упакованный в фабричную бумагу, одновременно восхищались дизайном, качеством и ценой и соответственно делали далеко идущие выводы. Решили сначала разобраться с продуктом, оценить его внешний и внутренний потенциал. Приступили к работе маркетологи и финансисты, причем задачей первых было определить внешний потенциал продукции (рыночный спрос, сегментирование рынка, портрет потенциального покупателя), задачей же вторых — выделить продукцию, приносящую реальный доход фабрике, и "продукцию-иждивенку", выпускаемую за счет другой.

Остановимся на работе финансистов. Шишек и ссадин им пришлось набить предостаточно. К ведению бухгалтерского учета по новым общепринятым национальным стандартам фабрика приступила в конце прошлого года и то с большим скрипом и стенаниями. О существовании на фабрике хоть каких-либо элементов управленческого учета не могло быть и речи. Поэтому, услышав о необходимости создания организационной единицы, которая бы непосредственно занималась управленческим учетом, финансисты-руководители стали "рвать на себе волосы". Не удивительно: сегодня у практиков наблюдается полная неразбериха с этим понятием; от специалистов сложно добиться четкого определения, что же это такое — управленческий учет.

В настоящее время учет предпочтительно вести по двум направлениям — составление внешней отчетности, финансовой, и внутренней, управленческой (производственной). Такое разделение объясняется целями и задачами внутреннего и внешнего учета. В финансовом учете фиксируется информация о текущих расходах в поэлементном разрезе и доходах фирмы, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженностей, об источниках финансирования и т.д. Финансовая отчетность не является коммерческой тайной предприятия, ее ведение обязательно и она открыта для публикации. Что касается внутренней системы учета на предприятии, то вопрос о ее создании остается на совести администрации фирмы. Зная, что за отсутствие управленческого учета не погладит по головке только заботливый папочка-инвестор, желающий созерцать своего рода "дневник" любимого чада (а злым дядям из налоговой абсолютно все равно), руководство бумажной фабрики проявлять инициативу не спешило. А ведь "собака именно здесь зарыта" — в системе внутреннего учета анализируется информация об издержках.

Издержки производства — один из основных объектов управленческого учета (это вытекает из наиболее популярного определения понятия "управленческий учет"). Управленческий учет — система учета, планирования, контроля и анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности и оперативного принятия на этой основе управленческих решений с целью оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.

"...А cегодня большие, но по пять"

Стоя у прилавка с различными блокнотиками, папками, изумительных расцветок тетрадями и борясь с искушением приобрести строгий деловой ежедневник по цене недельного заработка среднестатистического гражданина Украины, невольно задумываешься, а почему серенькая записная книжечка, скромно лежащая в уголке прилавка, "тянет" половину стоимости "крутого" ежедневника. Диву давались и аналитики-финансисты, получившие в результате анализа себестоимости продукции бумажной фабрики обескураживающие результаты. Оказалось, что себестоимость миловидного ежедневника в пять раз ниже, чем неприглядной, в пять раз тоньше записной книжечки. Ответ нашли после изучения калькуляции видов продукции фабрики, в частности распределения накладных расходов. Доверяй, но проверяй!

Традиционные методы определения себестоимости продукции в финансовой отчетности, которые в основном нацелены на расчет общей прибыли компании, обычно не могут дать исчерпывающей информации, пригодной для оценки отдельных продуктов, подразделений или клиентов. Подобные расчеты могут привести администрацию компании к целой серии ошибочных решений, в частности относительно отдельного вида продукции, с катастрофическими последствиями для всей компании. Точный анализ себестоимости каждого вида продукции, как элемент управленческого учета, — важный инструмент оценки рентабельности конкретной продукции. Дополняя рыночный и стратегический анализ, данный инструмент позволяет определить наиболее перспективные виды продукции и сконцентрироваться именно на них. При этом основное внимание сосредоточивают на обеспечении адекватного отнесения расходов на объекты затрат (от осязаемых продуктов до абстрактной деятельности), а именно на распределение накладных расходов. Часть общих расходов, представленная прямыми затратами (сырье и материалы, например), без особых затруднений списывается на конкретный объект затрат. А довольно серьезные ошибки в распределении накладных расходов по отдельным видам продукции обычно лишь незначительно сказываются на отчетных данных о прибылях компании. Чтобы получить ценную информацию о продукте, точнее о реальных издержках выпуска определенного вида продукции, необходимо как можно точнее определить связи между накладными расходами и объектами затрат. Только такой подход позволит принять правильные решения при анализе портфеля продукции, так как его основу будет составлять релевантная (существенная) информация. Поразмыслив таким образом, финансисты-аналитики бумажной фабрики решили "проиграть" варианты распределения накладных затрат по продуктам. Следуя народной мудрости, что все познается в сравнении, решили отдать дань традициям — провести расчеты по методу, который использовался и раньше (метод полного распределения затрат), а также опробовать новый, более "утонченный" подход — метод многоуровневого распределения затрат.

Изначально было сделано допущение, что за отчетный период запасы остаются неизменными, а накладные производственные расходы — постоянными.

"Думайте сами, решайте сами..."

Приведем небольшой фрагмент проведенного финансистами анализа с использованием двух названных выше методов на примере трех видов бумаги — А, В, С.

Метод полного распределения затрат предусматривает распределение всех издержек по объектам затрат на основе прямых затрат или физического объема выпускаемой продукции. Зачастую компании практикуют распределение производственных накладных расходов на основе одной или нескольких статей прямых затрат, например трудозатрат рабочих (как в данном случае на бумажной фабрике), задействованных в производственном процессе (табл. 1).

Таблица 1. Пример применения метода полного распределения затрат

Показатель, тонн Бумага А Бумага В Всего
Объем продаж, шт.

200

100

 
Цена единицы продукции

10

15

 
Объем продаж

2000

1500

3500

Материалы

500

300

 
Оплата труда

400 (33%)

800 (67%)

 
Всего прямые производственные затраты

900

1100

2000

Производственные накладные расходы

99 (33%)

201 (67%)

300

Валовая прибыль

1001

199

1200

Расходы на исследования  

 

 

200

Расходы на реализацию  

 

 

300

Административные расходы  

 

 

550

Всего расходы

346,5 (33%)

703,5 (67%)

1050

Полная себестоимость

1345,5

2004,5

3350

Чистая прибыль/убыток

654,5

-504,5

150

Но возможны альтернативы. Например, автоматизация производства привела к использованию машинного времени в качестве базы распределения затрат. Некоторые учетные системы предлагают использовать как базу общие прямые затраты, другие — комбинацию статей прямых затрат (например, фонд заработной платы основных рабочих плюс затраты на теплоэнергоресурсы).

При использовании этого подхода на бумажной фабрике все накладные затраты распределялись пропорционально затратам на оплату труда рабочих, в соотношении: 33% — на продукт А и 67% — на продукт В. Следовательно, в аналогичной пропорции распределялись и накладные расходы. Результаты проведения расчетов полной себестоимости продукции (табл. 1) показали "несостоятельность" продукта В. Если судить по отрицательной величине прибыли, продукт В — убыточный для компании. Здесь необходимо сказать одно большое "НО". Не стоит делать поспешных выводов. Для чего может понадобиться полученная с помощью метода расчета полной себестоимости информация? Пожалуй, лишь для оценки запасов и расчета прибыли. Для принятия долгосрочных стратегических решений по ассортименту продукции недостаточно такого основания как показатель чистой прибыли. Более того, вызывает сомнение правдоподобность распределения затрат на исследования в соотношении: 33% на бумагу А и 67% на бумагу В. Сложно усмотреть связь в таком распределении. А если копнуть глубже, то окажется, что она абсолютно не соответствует действительности. На самом деле бумага А — новый продукт на рынке, следовательно, по этому продукту проводилось больше исследовательских работ, но применение неадекватной базы распределения позволило ошибочно отнести 2/3 "исследовательских затрат" на бумагу В. Кроме того, этот метод непригоден и для ценообразования. Себестоимость, в принципе, сегодня плохой "флагман" для определения цены; здесь более весома информация о конкурентных ценах и состоянии рынка. Единственным преимуществом этого метода является простота, но и она блекнет в сравнении с его ограниченностью.

Метод многоуровневого распределения затрат основан на последовательном распределении накладных расходов и непосредственно по определенным группам продукции, то есть он позволяет получать информацию о затратах по конкретному продукту или по группе продукции. При использовании этого метода накладные расходы разделяются на адресно распределяемые и адресно нераспределяемые. В рассматриваемом случае первые были определены в ходе переговоров с менеджерами соответствующих отделов, вторые — по традиционному методу, основанному на расчете прямых затрат (например на основе коэффициентов трудозатрат).

Таблица 2. Пример применения метода многоуровневого распределения затрат

Первый уровень распределения затрат

Показатель, грн.

Продукт А

Продукт В

Продукт С

Всего

Объем продаж, шт.

200

100

100

 
Цена единицы продукции

10

 

15

15

 
Объем продаж

2000

 

1500

1500

5000

Материалы

500

 

300

360

 
Оплата труда

400

 

800

580

 
Всего: прямые производственные затраты

900

 

1100

940

 
Производственные накладные затраты

100

 

150

130

300

Себестоимость проданных товаров

1000

 

1250

1070

3320

Валовая прибыль (первый уровень)

1000

 

250

430

1680

Второй уровень распределения затрат

Показатель, грн.

Группа продуктов А/В

Продукт С

Всего

Итог первого уровня распределения затрат

1250

430

1680

Расходы на исследования, отнесенные на себестоимость

300

60

 

Расходы на реализацию, отнесенные на себестоимость

415

60

 
Общие расходы по группе продуктов

715

120

835

Итог второго уровня распределения затрат

535

310

845

Расходы на реализацию и на исследования, не отнесенные на себестоимость

68

32

100

Административные расходы

272

 

128

400

Чистая прибыль

195

 

150

150

Проведя анализ накладных расходов, финансисты определили те статьи затрат, которые можно отнести на конкретный продукт. Например, статьи производственных накладных расходов распределили по продуктам на основе информации, полученной от производственных менеджеров, которые в свою очередь отслеживали связь этих затрат и видов продукции. На втором этапе анализа распределение проводилось уже по двум объектам затрат — группе из двух продуктов (бумага А и В) и продукте С. Говорить о распределении административных расходов сложнее всего, так как установить прямую связь между административной деятельностью и производством продукции не так просто. Как правило, оставшиеся накладные расходы, которые не могут быть отнесены непосредственно на ту или иную продукцию, распределяются традиционным методом, основанном на расчете прямых затрат, или по установленной связи затрат и деятельности того отдела, с которым связан выпуск продукции, как это применяется в функционально-стоимостном анализе (см. статью "EVA-ABC: Одним выстрелом — двух зайцев")

Применение метода многоуровневого распределения затрат наиболее целесообразно, когда решается вопрос ассортимента продукции, а также определяется цена на основе себестоимости. Главный козырь этого подхода — максимально адекватное распределение накладных расходов по видам продукции, но все же какая-то часть затрат остается нераспределенной.

Аналитики бумажной фабрики остановили свой выбор именно на втором методе, так как их главной целью было формирование портфеля продукции для разработки производственной стратегии. На основе информации финансовых аналитиков и маркетологов был сформирован портфель продукции, включающий виды продукции, для которых характерна рыночная перспектива. Помимо этого сделан первый шаг к постановке управленческого учета на фабрике. Теперь просвещенный родитель-инвестор усложняет задачу: руководство фабрики будет жить по собственноручно составленному гибкому бюджету, не говоря уже о расчете точек безубыточности, при обязательном анализе "затраты-объем-прибыль" и т.п. Само же руководство, поначалу со старческой косностью реагировавшее на все хитромудрые новшества, теперь дает голову на отсечение, что управленческий учет, начатый с анализа издержек, позволяет держать им руку на "пульсе фабрики". А вы как считаете?

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки

Кампов Юрий, to_style_r@ua.fm
Моё мнение, если оно интересует:
1.Если инвестор берёт под своё крыло какое-либо запущенное производство, то первым делом, что необходимо сделать - это либо поменять весь управленческий персонал, который своим неграмотным управлением привёл к убыточному управлению, либо повысить его квалификацию; поскольку управленческий состав, как и в данном примере обычно испытывает управленческие трудности при резкой смене политики, что отрицательно скажется на деятельности предприятия;
2.топ-менеджерам предприятия необходимо разработать возможное производство продукции немного иного характера, но сопутствующей основной продукт; сопутствующие товары обязательно должны быть прибыльными, так предприятие расширит ассортимент выпускаемой продукции, снизит риск банкротства, если спрос на основной продукт будет снижаться
В общем просто необходимо грамотно провести маркетинговые исследования, и на основании результатов принять ГРАМОТНЫЕ управленческие решения.
Кстати, руководство не только должно "держать руку на пульсе фабрике", но и постоянно искать и внедрять более эффективные схемы управления.
2003-05-30 13:55:15
Відповісти

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC