Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Калькулятор внутренней устойчивости фирмы

Раздел: Управление финансами
Автор(ы): Юрий Eкaтepинocлaвcкий, доктор экономических наук
Источник: Elitarium.ru
размещено: 02.12.2009
обращений: 6902
отзывов: 1

В хорошие времена легко забыть о риске. Оптимизм пьянит самые трезвые головы. Но именно в такие времена руководители и должны быть особо внимательны к самым ранним симптомам зарождающихся проблем. Калькулятор внутренней устойчивости фирмы позволяет определить точки и контуры потенциальной напряженности, которые могут привести к конфликтам и нарушению динамичного равновесия в организации. В самом простом виде калькулятор имеет три ряда «клавиш», соответствующих трем контурам внутреннего напряжения: рост, корпоративная культура и информационное управление.
В хорошие времена легко забыть о риске. Оптимизм пьянит самые трезвые головы, ведь рынки, поступления, прибыли, зарплаты и премии — все растет! Приходят новые люди, осваиваются новые мощности, идеи схватываются на лету, люди растут в должностях. Но именно в такие времена руководители и должны быть особо внимательны к самым ранним симптомам зарождающихся проблем. Именно успех приближает нас к внешним ограничениям, приводит в опасные зоны, привлекает внимание хищников. Но опасности зарождаются не только извне. Успех разжигает внутренние конфликты, приводит к гордыне, самоуспокоенности, лени и т. п. По мере развития успеха все более возрастающая часть внимания и конкретной работы руководителей должна, говоря языком военных, переноситься с развития успеха на обеспечение линий коммуникации, тылов и разведку. В терминологии жизненного цикла они должны в периоды подъема изнутри готовить технологический переход на новый жизненный цикл.

Идеи профессора Гарвардской школы бизнеса Роберта Симмонса позволили разработать калькулятор внутренней устойчивости фирмы. С его помощью руководители могут сканировать диагностично информативные точки и контуры потенциальной напряженности, которые могут вести к конфликтам и нарушению динамичного равновесия в организации. В зависимости от специфики конкретной фирмы и текущего периода жизненного цикла напряженность в этих точках и контурах может быть слишком низкой или слишком высокой. Главное, однако, в том, что обнаружение «неправильного» или «непонятного» напряжения в той или иной точке требует управленческих корректирующих действий, иногда срочных.

В самом простом виде калькулятор имеет три ряда «клавиш», соответствующих трем контурам внутреннего напряжения:

  • рост;
  • корпоративная культура;
  • информационное управление.

В каждой «клавише» этого калькулятора следует выставить оценку по десятибалльной шкале. Результаты суммируются по строкам, а потом по крайней правой колонке, выдавая в нижнем правом регистре общую оценку внутренней рискованности фирмы.

На практике калькулятор может быть более громоздким, так как в него могут включаться и другие точки и контуры потенциальной напряженности в соответствии с особенностями и нуждами конкретной фирмы. Здесь же мы рассмотрим базовую версия калькулятора для успешно развивающихся фирм.

Инструкция по заполнению

По 10-балльной шкале оцените состояние дел в вашей фирме в каждой из девяти клеток таблицы калькулятора (0 — уровень низкий, 10 — очень высокий). Просуммируйте ваши оценки по строкам и поставьте суммы в левой клетке каждого ряда. Просуммируйте показатели правой колонки и впишите сумму в нижнюю клетку таблицы.

Таблица 1. Калькулятор внутренней устойчивости фирмы

Рост Уровень требований
результатов работы
+ Темп экспансии
фирмы в целом
+ Уровень опытности
ключевого персонала
= Показатель рискованности
роста (сумма)
Корпора-
тивная
культура
Уровень наказуемости
предпри-
имчивости
+ Уровень сопротивления
плохим новостям
+ Уровень внутренней
конкуренции
= Показатель рискованности
корпоративной культуры
(сумма)
Информа-
ционное
управление
Уровень сложности
и скорости трансакций
+ Уровень наличия разрывов
в диагностике
хода работ
+ Степень децентрализации
и принятия решений
= Показатель
информационной
рискованности


-


Показатель
«суммарной»
внутренней
рискованности
(сумма)

Необходимо начать с напряженности роста, которая может породить проблемы в успешно работающей на данный момент фирме: уровни требований к результатам работы, темпы экспансии и уровень неопытности ключевого персонала. Особенно опасны эти напряженности в молодых, неустоявшихся фирмах. Их молодое и амбициозное руководство требует высоких показателей работы от всех сотрудников. Это может привести к тому, что сотрудники будут идти на завышенный риск, лишь бы не ударить в грязь. Это порождает стремление к результатам любой ценой, даже с нарушением этических и правовых границ, например, может привести к выдаче кредитов клиентам с низкой вероятностью их возврата ради сегодняшнего роста показателей по привлечению новой клиентуры. Признаком избыточного напряжения может быть то, что только высшее руководство генерирует идеи и внедряет их. Низы лишь напрягаются, стараясь «соответствовать» на данную минуту. Еще один такой симптом — особое и явно поощрительное отношение высшего руководства к тем сотрудникам и подразделениям, которые добиваются наивысших результатов. Если разрыв между поощрением средних и наилучших велик, то и напряженность роста велика, и, соответственно, выше балл от 1 до 10.

Вторая клавиша калькулятора, связанная с рисками роста, означает темп роста операций фирмы. Естественно, при благоприятных обстоятельствах необходимы новые производственные помещения, каналы сбыта, линии бизнеса и т. д. Однако все это требует трезвого расчета. Главный вопрос: не слишком ли быстро мы развиваем обороты? Достаточно ли у нас ресурсов для такого роста? Чем больше подозрений, что ответы на вопросы отрицательны, тем выше оценка риска по этому параметру.

Третья клавиша роста — квалификация сотрудников (особенно в аппарате управления). Быстро растущая компания вводит в свой состав относительно много новых сотрудников, что может привести к «уменьшению» квалификации сотрудников с соответствующим снижением качества производимых продукции и услуг, ростом аварийности, а в дальнейшем с ущербом конкурентным преимуществам фирмы. Высокая оценка здесь тоже опасна.

Второй ряд клавиш калькулятора — культура. Это прежде всего, отношения людей в фирме. Поощрение предприимчивости и смелости хорошо в меру. Слишком большое внимание руководства к плохим новостям (тревожным сигналам) разлагает оптимизм и импульс в работе. Слишком малое внимание к плохому снижает порог чувствительности к риску. Соревновательность в работе — это хорошо, но жесткая конкуренция между сотрудниками одного и того же коллектива может быть разрушительна. Слишком высокие оценки говорят здесь о высокой рискованности.

Третий ряд клавиш рискового калькулятора оценивает адекватность информационной работы в фирме.

Типичная первая реакция руководителей многих фирм и слушателей школ бизнеса на результаты, полученные с помощью этого калькулятора риска, — удивление. Но после некоторого размышления и обсуждения руководители в большинстве случаев соглашались с полученными результатами и активно участвовали в разработке программ управления риском. Например, директор предприятия может понимать, что новый цех запущен рановато, но не настолько, чтобы беспокоиться об этом. Но синергическое влияние избыточной напряженности в нескольких точках одновременно, выявленное с помощью калькулятора риска, делает эту торопливость серьезно опасной с финансовой точки зрения.

Калькулятор может применяться для диагностики внутренних рисков несколькими способами:

  • Во-первых, он может раздельно применяться в группах руководителей разного уровня и в группах руководителей из разных подразделений. Полученные результаты сравниваются, а причины серьезных расхождений анализируются.

  • Во-вторых, с помощью калькулятора можно выявлять рисковую траекторию организации во времени, проводя исследования периодически и сравнивая получаемые результаты. Эта траектория может показывать, что организация различными своими частями движется в опасные зоны.

  • В-третьих, применение калькулятора риска может проводиться не только анонимно. В случае если сотрудники, участвовавшие в работе по оценке внутренних рисков, идентифицируют себя, отвечая на вопросы, их ответы можно хранить, а затем анализировать изменения в оценках данного сотрудника, сравнивать ответы разных сотрудников, изучать характер изменения оценок данного сотрудника при переходе с одной должности на другую.

  • В-четвертых, полученные с помощью калькулятора риска данные можно анализировать не только по строкам, но по всем сочетаниям симптомов напряженности в организации. Такой анализ дает возможность выявлять синергические проблемы, которые возникают из-за одновременного появления напряженности в двух или нескольких точках одновременно.

Понятно, что этими четырьмя способами возможности применения инструментов, подобных калькулятору, не исчерпываются.

Рекомендуется пользоваться следующими критериями оценки внутренней рискованности фирмы:

  • Если суммарная оценка попадает в разряд от 18 до 40 баллов, то внутренняя рискованность фирмы невысока, но, возможно, активы фирмы и ее потенциал используются недостаточно интенсивно. На первый взгляд ситуация кажется спокойной, а риски — низкими. На самом деле вялая фирма рискует быть просто выброшенной с рынка, так и не проснувшись по-настоящему.

  • Если суммарная оценка внутренней рискованности попадает в зону от 42 до 68 баллов, то ситуация в целом устойчивая. Однако в этом случае следует обратить внимание на профиль оценок, их равномерность.

  • Если суммарная оценка внутренней рискованности доходит до 70 баллов — это явный сигнал тревоги: требуются срочные действия. В этом случае руководство фирмы должно нажать на все рычаги и включить все системы контроля над риском, чтобы вывести еще успешную организацию из опасной зоны слишком высокого риска, который может превратить успех в поражение.

Об авторе:

    Юрий Юрьевич Eкaтepинocлaвcкий, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой управления Государственной академии специалистов инвестиционной сферы, советник Российского союза промышленников и предпринимателей.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как управлять компанией с помощью бюджетов? Получите финансовую модель прогнозирования для постановки целей компании и сотрудникам на семинаре «Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Настольная книга финансового директораНастольная книга финансового директора
Как играть и выигрывать на бирже. Психология. Технический анализ. Контроль над капиталомКак играть и выигрывать на бирже. Психология. Технический анализ. Контроль над капиталом
Поднимите свой финансовый IQПоднимите свой финансовый IQ
Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынкахУправляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках
Цифровое Золото. Невероятная история Биткойна или о том, как идеалисты и бизнесмены изобретают деньги зановоЦифровое Золото. Невероятная история Биткойна или о том, как идеалисты и бизнесмены изобретают деньги заново

Отзывы

Володимир, v.getmansky@generali.garant.ua
Скільки таких статей вже написано.. Дивує те, що автор Доктор економічних наук!! ЯК? Цей калькулятор може запросто придумати учень початкових класів((( Недоліки: до практики має дуже-дуже далеке відношення (навіть не через суб'єктивність та неоднозначність оцінок 1-10 балів, а через непотрібність такого калькулятора для "внутрішньої" діагностики "ризиків" підприємства)). По-друге, краще виглядають такі типу інноваційні речі, коли в них вводять ще й зважувальні коефіцієнти (наприклад, корп культура для якоїсь галузі є важливішою аніж інформаційна організація)
По-третє, слабкі сторони "внутрішньої стійкості" підприємства (або їх суб'єктивну оцінку) не варто сумувати, оскільки потім прийняти правильне рішення (яке неможливе на основі таких методів) по видах діяльності (по структурі та орг підприємства) є неможливим)))
"Идеи профессора Гарвардской школы бизнеса Роберта Симмонса позволили разработать калькулятор внутренней устойчивости фирмы" - ця фраза вбила... Ще напишіть про калькулятор оцінки CRM та ERP систем і управлнські рішення на основі висновків по калькулятору...
2010-01-12 17:47:47
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)