Альтернативный контроллинг

Раздел: Управление финансами
Автор(ы): Владислав Толкач, Strategic Business Review (сентябрь, 2016)
размещено: 13.06.2017
обращений: 4728

Альтернативный контроллинг Существует несколько систем структурирования компаний. Одна из них называется «елкой». Она базируется на так называемых трех «С»: стратегия, структура, стандарт. Принцип таких компаний построен по четкой иерархической лестнице как президентская вертикаль, т.е. решения принимаются наверху иерархической лестницы. У таких компаний есть план развития на пять лет и более, иерархическая структура, и в идеале — стандарты по каждой процедуре. При таком построении и правильном руководстве компания зарабатывает прибыль. В период т. н. старой экономики компаний с таким построением была большая часть.

Принцип трех «Р»

Но с возникновением новых реалий в развитии экономики, появляется все больше компаний, структуру которых можно назвать хаотичной. Кому-то она напоминает броуновское движение, косяк рыб или рой пчел. Такие компании базируются на принципе трех английских «P»: purpose, process, people (цель, процесс, люди). У них есть цель, но нет подробного плана мероприятий по ее достижению. У компаний нет структуры в привычном понимании этого слова, но есть процессы — цепочки работ, ориентированные на клиента, а не на исполнение указаний вышестоящего начальства. И у таких компаний есть «people». Если в первом варианте важны стандарты, под которые можно подобрать людей, то в данном случае в компании есть «люди», под которых подстраивается компания.

Если бы не пельмени

В белорусской компании Wargaming, известной по онлайн-игре World of Tanks, применяют принцип трех «P». Однажды гендиректор компании заметил, что на рабочем месте отсутствует один из ключевых разработчиков. CEO позвонил подчиненному и спросил, почему он не вышел на работу. Сотрудник сонным голосом ответил, что проспал, потому что мама ушла из дома раньше, не разбудила его и не сварила пельмени. А без любимого завтрака у него нет вдохновения, и работать он не может.

В обычной компании его бы сразу же уволили. Но не в этой. Директор попросил маркетолога поехать домой к проспавшему IT-ишнику, сварить ему пельмени и привезти его на работу. Ведь прогульщик — гениальный разработчик, который создает главный продукт в компании. И таких там четыре тысячи сотрудников.

Сравнение вместо бюджетирования

Может ли компания, структурированная по принципу трех «P», приносить больше прибыли, чем организация с построением по первому принципу?

Ответ кроется в кейсе шведского банка Svenska Handelsbanken. Начиная с 1970 года, менеджмент перестал составлять бюджет банка. Вместо этого банкиры постоянно сравнивают свой банк с конкурентами, представленными на скандинавском рынке. Показателями, по которым они ведут анализ, являются «ROE» — чистая прибыль на собственный капитал, «CIR» (cost-income-ratio) — соотношение затрат и доходов, «CSI» — индекс удовлетворенности клиентов. И не по одному из этих показателей банк не проигрывает конкурентам. При подведении итогов представитель сказал, что банк прибыльный до неприличия, и его любят клиенты.

Кроме того, у банка есть три заменителя традиционной системы контроллинга, которые сводят функцию контроля в компании к минимуму:

  1. Вместо традиционного бюджетного процесса используют идею платного собственного капитала.
  2. Отказались от идеи центра затрат, в банке есть только центры прибыли и сервиса.
  3. Ввели внутреннее соревнование, скомбинированное с идеями информационной демократии.

Платный капитал

Инструменты альтернативного контроллинга используют не только на Западе. В одной белорусской компании-дистрибьюторе вознаграждение директоров региональных филиалов было привязано к бухгалтерской прибыли. Из дохода филиала отнималась себестоимость, и получался валовой доход. Потом вычитались затраты, которые возникали в филиале. После подсчетов оставалась сумма — бухгалтерская прибыль. Однако руководители решили изменить правила игры в компании. Согласно нововведениям система оплаты в филиалах привязывалась к экономической прибыли EVA, которая основана на идее платного капитала.

Что сделали руководители? Они провели инвентаризацию средств, которые числились на балансе филиала. К примеру, есть склад: помещение в аренде, а стеллажи, продукция — на балансе. Есть офис: помещение арендуется, а столы, стулья, компьютеры — на балансе. Есть служебная машина «Порше Кайен», на которой ездит руководитель, она тоже на балансе. У дистрибьютора на балансе также запасы продаваемой продукции и не взысканная дебиторская задолженность.

В 2007 г. руководители предприятия в управленческом учете ввели «драконовскую» ставку в 60% годовых в валюте на офисные и складские активы, на все, что находится на балансе. Тогда в филиале появилась сумасшедшая надбавка, которая загнала филиал в глубокий убыток. А система оплаты менеджера филиала: один доллар в качестве оклада плюс процент от экономической прибыли предприятия. Возникает вопрос, может ли этот филиал заработать столько денег, чтобы покрыть этот процент да еще и заработать? Конечно, нет.

Если бы собственник накрутил не 60%, а только 6% на свой вложенный капитал, заработать филиалу было бы гораздо проще. Но он считает, что необходимо не обсуждать ставку, а уменьшать баланс. Собственник надеется, что когда его менеджеры узнают о накручивании 60% на вложенном капитале, то купят себе не «Порше Кайен», а «Дэу Матиз», и закажут в офис не дорогую итальянскую мебель, а более экономичную из польской IKEA. А также будут день и ночь работать со своими клиентами, чтобы дебиторка равнялась нулю.

При классическом варианте построения компании вариант составления бюджета выглядит так: филиалы стараются внести в него как можно больше расходов, понимая, что сверху бюджет будут резать. Такая игра происходит в компаниях с линейной структурой управления. В случае со шведским банком, филиалы могут себе хоть 10 вертолетов купить. Но к любым покупкам добавятся 60% в валюте. Таким образом, встраивается контроль в процесс.

Из затрат — в прибыль

Еще одна особенность шведского банка — руководство перевело центры затрат в центры прибыли и сервиса. То есть, все подразделения этого банка оказывают услуги не только внутри компании, но и продают их на стороне.

То же сделал и один из белорусских «общепитов». На предприятии была сеть ресторанов — центр прибыли. Были бухгалтерия, отдел маркетинга — центры затрат, без прямых доходов. В качестве эксперимента руководство предприятия перевело цех по производству полуфабрикатов из центра затрат в сервис-центр. Что это значит? Когда сеть была не очень большая? то морковь каждый ресторан чистил самостоятельно. Потом сеть ресторанов расширилась, и руководство решило централизовать производство полуфабрикатов. В одно место приходит грязная морковь, там ее моют, чистят и затем отправляют по ресторанам — это все еще вариант центра затрат. Но когда очищеную морковь не только раздают по ресторанам, а еще и продают, подразделение становится сервис-центром. Главным отличием является то, что такой центр не только обслуживает внутренние предприятия, но и зарабатывает деньги, предоставляя услуги внешним клиентам.

Еще пример. В одном из банков перевели все отделы в сервис-центр, в том числе, и IT-отдел. Работникам было предложено следующее: чтобы отдел за 1-й квартал 99,5% услуг оказал банку и 0,5% — внешним клиентам. Так и произошло. Первые разработанные продукты, продаваемые внешним клиентам, касались страхового и банковского бизнеса. Спустя время, это подразделение выиграло тендер на внедрение ERP-системы SAP в азербайджанской железной дороге. В начале реорганизации этого отдела доля внешней прибыли составляла 5-10%. На сегодня доля внешней прибыли — более 80%.

Превращение центров затрат в центры сервиса — компромисс между тотальным «инсорсингом» и тотальным «аутсорсингом». При этом людей не увольняют, а дают им возможность зарабатывать на внешних заказах. Не удивительно, что зачастую происходит кардинальная ломка в сознании менеджеров. Их мышление от «процессного» («какие я сегодня буду выполнять работы?») меняется в сторону «результативного» («какие я сегодня буду создавать продукты, которые внутри компании или за ее пределами смогу обменять на деньги?») И такие сдвиги в сознании, как правило, приводят к резкому росту эффективности компании – она превращает группу ленивых чиновников в активных предпринимателей.

Внутренние соревнования

Третий момент в системе — это внутреннее соревнование с информационной демократией. В компании МТС ввели соревнование между сопоставимыми отделами. Все результаты работы отделов заносили в специальную таблицу, состоящую из 4-х квадратов. В верхнем левом квадрате отмечали самые лучшие показатели отдела, а в т.н. черный квадрат, нижний правый, попадали сотрудники, у которых проблемы с их зоной ответственности. Таблица была размещена на внутрикорпоративном портале, все сотрудники имели доступ к этой доске почета и позора одновременно.

В Швеции также работает система внутренних соревнований, но отношение сотрудников к такому рейтингу совершенно другое. То есть, швед, попав в черный квадрат, перестанет ходить домой, не будет есть и спать, будет буквально выпрыгивать из штанов, чтобы только его убрали из черного квадрата. В Беларуси или Украине такие идеи не всегда срабатывают — менталитет другой. Люди ищут себе оправдание: это показатели неудачно подобраны, поэтому я попал в черный квадрат. Вторая реакция наших людей: сначала неприятно, а потом привыкаешь. Но отечественный топ-менеджмент все же надеется, что подразделение начнет усиленно работать, чтобы выйти из него.

Об авторе:

    Владислав Толкач, партнер и руководитель департамента контроллинга в Бизнес-школе ИПМ (Минск).


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Повелители финансов. Банкиры, перевернувшие мирПовелители финансов. Банкиры, перевернувшие мир
Все об инвестировании. Легкий способ начать свой путьВсе об инвестировании. Легкий способ начать свой путь
Тайный язык денег. Как принимать разумные финансовые решенияТайный язык денег. Как принимать разумные финансовые решения
Практическая бизнес-статистикаПрактическая бизнес-статистика
Управление денежными потоками. Как не оказаться на мелиУправление денежными потоками. Как не оказаться на мели


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)