Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Точка невозврата или
Как управлять ценами продуктов

Раздел: Управление финансами
Автор(ы): Михайло Колиснык, журнал "&.СТРАТЕГИИ"
размещено: 19.09.2007
обращений: 25625
отзывов: 2

Кто-то может заметить, что «пилотировать самолеты — это вам не бизнесом заниматься, это штука серьезная, требующая подготовки». Но в бизнесе, точно так же, как и в пилотировании самолета, есть свои критические точки невозврата, после которых нет пути назад.
«Стекло было темно-зеленое, и на нем загоралась ярко-зеленая точка, лишь только какой-нибудь самолет появлялся в воздухе в радиусе сорока миль. По мере продвижения самолета передвигается и точка. У каждой точки ставится маленький отметчик из пластмассы. В обиходе отметчики эти называют «козявками», и диспетчеры передвигают их рукой, следуя за продвижением самолета и изменением его положения на экране.
<…>
На темной поверхности экрана ярко горело пятнадцать зеленых звездочек, обозначавших самолеты в воздухе, или «целей», как называли их те, кто работал на радарах».

Артур Хейли. «Аэропорт»

Точка невозврата (The point of no return)

Когда солнце почти исчезает за линией горизонта и первые вечерние сумерки опускаются на землю, жизнь современного аэропорта, кажется, замедляет свой напряженный ритм. Редеет количество пассажиров в транзитной зоне, уже не так быстро движутся заправщики и другие вспомогательные машины, почти не видно автобусов с пассажирами. Только одинокий небольшой частный самолет, выруливая к выезду со вспомогательной дорожки на взлетно-посадочную полосу, как бы в нерешительности замирает, на самом деле ожидая разрешения на взлет.

Релевантный диапазон — это такой промежуток деловой активности, на котором фиксированные затраты остаются неизменными и не демонстрируют скачков, а поведение переменных затрат аппроксимируется с прямо пропорциональным их изменением в зависимости от уровня деловой активности.
Его пилот, ведомый наземным диспетчером, словно симфонию выполняет доведенную до автоматизма последовательность действий, обязательных перед взлетом. Взгляд пилота, автоматически скользнув по датчикам подачи топлива, визуально проверяет наличие движения на взлетной полосе, угол атаки (читай наклона) лопастей пропеллера, еще раз возвращается к взлетной полосе. И вот все проверено, в эфире звучит доклад наземному диспетчеру о готовности к взлету. Первая веха, первая точка пройдена, теперь самолет из ведомства наземного диспетчера переходит в ведение диспетчера полетов — контролера. Звучит доклад: «Mike-India-Whiskey taxi to the position runway 2-6 to take off…». Контролер, изыскав свободный промежуток, достаточный для взлета, разрешает выезд на взлетную полосу 26. Еще раз доложив о готовности ко взлету и получив разрешение, пилот коротко докладывает о взлете, в эфире звучат позывные «Mike-India-Whiskey Rolling…». Самолет, ускоряя свой ход, разбегается по взлетной полосе, кажется, не только стремясь подняться ввысь, но для того, чтобы снова еще сегодня увидеть солнце, которое для всех других на земле, в этой часовой зоне, уже безвозвратно скрылось за горизонтом. Стремление к свету столь велико, что во время разбега кажется совсем незаметным то мгновение, когда самолет преодолевает другую точку. Ту точку на взлете, после которой остановить движущийся самолет уже невозможно. После которой ты просто обязан взлететь, после которой возврата нет…

Точка невозврата — The Point of No Return. Еще мгновение — и самолет, преодолев эту точку, неожиданно легко отрывается от земли и, устремляясь ввысь, уже кажется нам игрушечным. У его пилота теперь иные заботы. Выдерживая курс 260 до высоты около 300 метров, ему теперь следует позаботиться о дальнейшем маневрировании.

Впрочем, наш пилот, вне всякого сомнения, справится, ведь он прошел профессиональную подготовку и налетал немалый опыт. Кто-то может даже обидно заметить: «пилотировать самолеты — это штука серьезная, это вам не бизнесом заниматься, тут подготовка нужна». И воспринимая с болью в душе вышеизложенное утверждение, давайте поговорим о критических точках в бизнесе, так как бизнес, точно так же, как самолет, имеет свои точки невозврата.

Точка безубыточности (Break-even point)

Точка безубыточности, банальная точка безубыточности, — казалось бы, что может быть более известным, чем она. Любой преподаватель, любой экономической или управленческой дисциплины считает долгом своей чести «проехаться» по теории безубыточности и начертить на доске общеизвестную схему, подобную той, которая изображена на рисунке (рис. 1, верхняя схема). В некоторых случаях вам «повезет» еще больше, и вы услышите о различиях между бухгалтерской и экономической моделью определения точки безубыточности, изображенной на том же рисунке.


Общеизвестен факт, который можно вычитать обычно в любом классическом учебнике по управленческому учету, например, у К. Друри [1] или у Р. Гаррисона и Э. Норина [2], что настоящие фиксированные и переменные издержки на самом деле не повинуются прямолинейным законам поведения, как это принято считать в бухгалтерской модели.

Рассмотрим это более подробно. Итак, на практике, поведение издержек фактически не носит линейного характера. Линейный характер поведения издержек — это одно из допущений бухгалтерской модели поведения издержек. На самом деле поведение издержек проходит в соответствии с так называемой экономической моделью. Сравнение таких моделей наглядно демонстрирует разницу в поведении (рис. 1).

Вопреки линейным допущениям бухгалтерской модели доходы в соответствии с моделью экономической демонстрируют возрастание с последующим замедлением темпов и даже возможно падение доходов при увеличении уровня деловой активности. Увеличение доли рынка, особенно в результате жесточайшей конкурентной борьбы, приводит к замедлению возрастания удельных доходов, так как приходится постепенно снижать цены. Иногда дальнейшее увеличение деловой активности даже может привести к уменьшению доходов, так что чисто теоретически возможно возникновение второй точки безубыточности, или вернее — «точки убыточности». Как падение доходов при увеличении деловой активности возможно на практике? Пример относительно свеж. Вспомните бесплатную раздачу мобильного пакета «Джинс».

В соответствии с экономической моделью сложный характер поведения демонстрируют и затраты. Так, переменные издержки при общей тенденции возрастания могут колебаться, в связи с тем что не всегда на предприятие завозят сырье одного и того же качества, партии отличаются по цене, соответственно изменяются и нормы расхода. Поскольку прямые материальные затраты и составляют существенную часть переменных, то и имеем отклонения в поведении последних в соответствии с экономической моделью.

Аналогичная ситуация с фиксированными издержками. Кроме ступенчатого характера поведения в соответствии с экономической моделью, в рамках релевантного диапазона последние имеют тенденцию к незначительному уменьшению издержек в середине релевантного промежутка. Если фиксированные затраты вызваны в значительной мере эксплуатацией оборудования, то они имеют свойство в определенной мере уменьшаться при выходе в эксплуатации следующей единицы на проектную мощность. Как следствие — совокупные общие издержки тоже имеют сложный характер.

Практика показывает, что экономическая модель имеет чисто теоретическое значение и может заинтересовать только ученых и исследователей в данной области. Для достижения эффективного результата вполне достаточно использования бухгалтерской модели.

О поведении издержек в соответствии с экономической моделью следует помнить при правильном определении релевантного диапазона для модели бухгалтерской.

Кроме того, следует учитывать, что фиксированные издержки даже в соответствии с бухгалтерской моделью могут подразделяться на обязательные фиксированные издержки (committed cost) и необязательные фиксированные издержки (discretionary cost).

Обязательные фиксированные издержки преимущественно являются следствием ранее понесенных по кассовому методу затрат и не могут быть изменены в ближайшее время. Например, покупка оборудования влечет за собой амортизационные издержки, величина которых может быть постоянной и неизменной на протяжении длительного промежутка времени.

Необязательные фиксированные издержки возникают в виде фиксированных затрат временно и могут быть изменены в ближайшее время. Например, затраты на определенную рекламную кампанию, реструктуризационные издержки носят временный характер.

Итак, характер поведения издержек мы уже выяснили. Знаем даже, как рассчитывать точку безубыточности, используя формулу:

где Q — объем продаж продукта в точке безубыточности, шт.;
F — фиксированные издержки, ден. ед.;
P — цена единицы продукта, ден. ед./шт.;
V — переменные издержки единицы продукта, ден. ед./шт.

Знаем также, как рассчитывать уровень маржинальной рентабельности (прибыльности) продукта — CMR (contribution margin ratio):

и даже как на основе маржинальной прибыльности рассчитать точку безубыточности, выраженную в денежных единицах:

На этом теория заканчивается, дорогой читатель. Мы знаем вроде бы все… Не знаем только одного, но наиважнейшего, что дальше на практике делать со всей этой теорией? Нужна ли она вообще? Если нужна, то какая от нее польза? Если пользу все-таки можно извлечь, то какие практические шаги следует предпринять для того, чтобы эту пользу извлечь.

Там, где заканчивается теория и начинается практика, обычно находится точка преткновения. Люди либо успешно преодолевают ее, либо, споткнувшись (на то она и точка преткновения), ищут успокоение в постулате несоответствия теории практике.

Именно о том, как преодолеть точку преткновения в определении точки безубыточности на практике, мы и поговорим с вами дальше.

Точка преткновения, или Легенда об идеальном кост-драйвере

Наверное, первой и самой сложной проблемой, которая создает точку преткновения при расчете безубыточности, на практике является наличие в большинстве фирм не одного, а нескольких продуктов. Иногда количество названий измеряется сотнями, иногда речь идет даже о тысячах продуктов. Многие, зная об этом, останавливаются и оценивают информацию о точке безубыточности как абсолютно бесполезную.

Тем не менее расчет такой точки безубыточности является также классической задачей, но для выполнения данного расчета необходимо провести некоторые подготовительные работы.

Прежде всего нужно сформировать управленческую отчетность фирмы в маржинальном формате, с трассированием некоторых издержек напрямую на продукт, но без(!) аллокации (распределения) общих издержек между продуктами. Пример такой отчетности для компании Any Corporation, Inc. приведен выше (табл. 1).

НАЖМИТЕ ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ

Особенность отчетности компании в маржинальном формате — в наличии в структуре издержек, относящихся к продуктам и предприятию в целом, группировании издержек по характеру поведения. В классическом функциональном формате отчета о финансовом результате наши издержки обычно группируются в себестоимость реализованной продукции и накладные издержки. Отметим, что подобный формат неприменим(!) для расчета точки безубыточности.

Очевидно, что компании, использующие функциональный формат и для управленческих целей, оказываются неспособными рассчитать точки безубыточности собственных продуктов и считают само правило такой безубыточности практически бесполезным. А ведь именно расчет точки безубыточности лежит в основе обоснования всех краткосрочных решений компании. Поэтому рассмотрим формирование такой отчетности более детально. Как видно из управленческой отчетности Any Corporation, Inc. (табл. 1), компания продает три продукта, условно названные нами «Альфа», «Бета» и «Гамма», по средним ценам 79,331, 49,184 и 6,094 ден. ед. соответственно. Отчетность подана в таком виде, что благодаря горизонтальному размещению видна расшифровка прибыльности отдельных продуктов. Переменные издержки продуктов составляют 30,147; 25,077 и 4,774 денежных единиц. Отметим, что к данным переменным издержкам мы относим не только переменные материальные издержки, обычно входящие в себестоимость продукции в функциональном формате отчетности, но и, например, комиссионные продавцам, которые, будучи переменными издержками, по своей природе поведения тем не менее в функциональном формате относятся к издержкам накладным.

Кроме того, в состав стоимости продуктов входят издержки трассированные. Остановимся на последних более подробно, так как от их правильного определения зависит качество принимаемых решений. Итак, правило трассирования (вменения) издержек.

Часть фиксированных издержек может быть отнесена на продукт (сегмент бизнеса) напрямую при условии, что при прекращении деловой активности (продаж, производства) данного продукта исчезнут и эти издержки. Указанные фиксированные издержки называются трассированными (вмененными) издержками.

Любое другое перенесение постоянных издержек согласно любым другим принципам является условным и приводит обычно к ухудшению информации, на основе которой приходится принимать оперативное решение.

Еще несколько слов — о разнице между аллокацией издержек и их трассированием. Аллокация, распределение (читай размазывание) издержек происходит при попытках менеджмента разнести фиксированные, а иногда вообще все накладные издержки на продукты либо сегменты бизнеса, используя искусственно избранный показатель разнесения, именуемый кост-драйвером. Такое распределение обычно носит достаточно искусственный характер и формирует в результате отчетность с использованием принципа поглощения затрат. Поглощенные, искусственно распределенные издержки в соответствии с базой аллокации (кост-драйвером), часто устанавливаемым на основе управленческой логики (читай — социалистического чутья и классового правосознания), являются одним из злейших врагов для принятия решений о финансировании рекламы, об аутсорсинге, специальных заказах, о входе и выходе из сегмента бизнеса и многих других операционных решений.

И все-таки мы любим распределять. Размазывание издержек — один из наиболее часто встречаемых грехов управленческого учета наших компаний. Сказывается инженерное прошлое нашей страны, когда хорошо написанная математическая формула (пускай даже в области поглощения продуктом накладных издержек для определения никому не нужной полной себестоимости) могла заменить экономическую логику и целесообразность. Потом на основе этой «полной» себестоимости устанавливалась цена и долго выяснялось, как в условиях рыночной экономики наши партнеры по рынку умудряются продавать аналогичный продукт не только по цене ниже нашей, но даже и почему-то ниже нашей «полной» себестоимости.

Но, несмотря ни на что, мы хотим распределять накладные издержки. Где-то в глубине души бывших инженеров затаилась мечта об идеальном кост-драйвере, якобы существующем таком показателе деловой активности предприятия, который является идеальным для разнесения фиксированных издержек. Некоторые подобно средневековым алхимикам пытаются его изобрести, строя все более и более сложные системы разнесения накладных затрат, используя все более и более сложную математику, все более искусственные конструкции.

Итак, покажем разницу между трассированием издержек и их аллокацией. В том случае, если вы решаете распределить издержки, связанные с ксерокопированием, на каждый из трех продуктовых отделов исходя из количества работающих в этих отделах либо объемов продаж продуктов в указанных отделах, либо на основе себестоимости проданных товаров или количества цветочных горшков, которые стоят на подоконниках в этих отделах, вы занимаетесь аллокацией данных издержек на основе более или менее достоверных, но в любом случае не идеальных кост-драйверов. В случае же если вместо поиска идеального «кост-размазывателя» мы устанавливаем кодирование копировального аппарата таким образом, что в конце месяца абсолютно точно известно количество ксерокопий, сделанное каждым отделом, тогда мы готовы к трассированию этих издержек.

Как видно из управленческого отчета (табл. 1), на продукты трассировано фиксированных издержек 12232; 194225 и 44211 ден. ед. Будем считать, что трассирование проведено правильно, то есть, если исчезнет продукт, на который трассировали данные издержки, то исчезнут и сами издержки. Определенная часть фиксированных затрат не будет трассирована ни на один продукт, поскольку они не исчезают при исчезновении какого-либо из продуктов. Мы назовем их общими затратами. Для того чтобы правильно принимать решение их аллоцировать нецелесообразно.

В результате по каждому продукту отдельно мы можем подсчитать величину маржинальной прибыли внутри продукта (уровень 0). Она идет на покрытие трассированных издержек, вмененных данному продукту, ее превышение будет покрывать общие фиксированные затраты предприятия, величина которых составляет 103430 ден. ед. Для продукта «Альфа» прибыль составит: 79,331 - 30,147 = 49,184 ден. ед. на штуку, или 73776 ден. ед. на объем продаж. Но поскольку на продукт трассированы дополнительные фиксированные издержки 12232 ден. ед., то величина маржинальной прибыли, которая идет на покрытие общих издержек предприятия (уровень 1), составит 73776 - 12232 = 61644 ден. ед. Для двух других продуктов эта величина составит соответственно 105907,15 и 16080 ден. ед.

Итак, удельная маржинальная прибыль внутри продукта (уровень 0) составит:

а маржинальная прибыль одного продукта, которая идет на покрытие общих затрат предприятия (уровень 1), будет рассчитана по формуле:

где Т — фиксированные издержки, отнесенные (трассированные) на продукт, ден. ед.

Следовательно внутренняя точка безубыточности продукта, теперь являющаяся одновременно условием и его существования в нашем портфеле, и окупаемости, может быль рассчитана как:

Если эта точка не достигается продажами продукта, то продукт не покрывает внутренней маржой трассированные на него издержки, то есть не окупается.

Так, для продукта «Альфа» эта точка составит: 12232 : (79,331 - 30,147) = 248,7 шт. (приблизительно 249 шт.). Значит, продукт «Альфа» оправдано держать в составе продуктового портфеля в случае, если продажи превышают 249 шт. за отчетный период.

Что касается организации в целом, то ее точка безубыточности может быть рассчитана только в денежных единицах и при использовании средней маржинальной рентабельности продуктов организации.

Отметим, что очень удобным свойством маржинального формата является ведение колонки со структурой издержек в процентах при условии, что объем продаж составляет 100%. Таким образом, здесь автоматически вычисляется маржинальная рентабельность каждого продукта (сегмента) в отдельности и средняя маржинальная прибыльность компании в целом. В нашем случае они составят 51,72%, 17,30% и 5,78% соответственно для продуктов «Альфа», «Бета» и «Гамма», а для компании в целом маржинальная рентабельность будет равна 18,18%.

Так вот, точка безубыточности для компании в целом составит: 103430 : 18,18% = 569011,20 ден. ед.

Именно такого объема продаж следует достичь при одновременном сохранении предыдущей структуры реализации для достижения чистой прибыли.

Итак, дорогой читатель, подсчитав данный показатель для трех продуктов, вы, вне всякого сомнения, сможете сделать все то же самое для многих продуктов, если сумеете правильно протрассировать фиксированные издержки на продукт, что является процедурой куда более сложной, чем расчет простой точки безубыточности.

Настало время рассеять некоторые сомнения.

Точка сомнения, или «Опознайте свою монету, мэм»

Бывает, что в отличие от пилотов, которые должны свято верить приборам, менеджмент компании испытывает сомнения касательно дальнейшей участи их продуктов. Маржинальный формат отчетности несколько сильно концентрирует внимание на том, что убыточность организации является следствием общих фиксированных издержек. Например, один из собственников, впервые получив отчетность в маржинальном формате, задал вопрос: «Как же так, если все продукты прибыльны, то откуда взялись общие убытки организации?». Вопрос вполне резонен, убытки в этом случае показываются как результат общих фиксированных издержек. А вот на вопрос «Что делать?» ответим несколько позже.

Сейчас же констатируем факт, что, рассчитав маржинальную рентабельность отдельных продуктов, мы тем самым показали, в каком порядке им следует уделять внимание. Поскольку рентабельности продуктов составляют 51,72%, 17,30% и 5,78% соответственно, то и внимание продуктам должно уделяться в порядке «Альфа», «Бета» и «Гамма». Ведь каждая денежная единица продаж продукта «Альфа» вносит 0,5172 денежных единиц на покрытие общих издержек компании и формирование чистой прибыли. В этом случае продукт «Альфа» подобен работящему человечку, который лопаткой размером в 51,72% должен сначала перекидать большую кучу песку (читай — общих фиксированных издержек) размером в 103430 ден. ед., прежде чем добраться до золота, т. е. чистой прибыли. Ему будут помогать другие «человечки» — «Бета» и «Гамма» со своими лопатками меньших размеров — 17,30% и 5,78%. Все они покрывают общие фиксированные издержки сообща. Утверждать, что только какой-то один из продуктов делает это в определенных пропорциях (именно так происходит при аллокации издержек), это все равно что подобно персонажу комедии «Полицейская академия» спрашивать у старушки, может ли она в контейнере опознать именно ту монету, которую у нее «украл» уличный таксофон.

И все-таки лопатками наши «подопечные» машут неравномерно. Одни быстрее, другие помедленнее. Чтобы установить это, рассчитаем указанную в таблице долю маржинальной прибыли продукта в общей маржинальной прибыли. Например, для продукта «Альфа» такая доля составит: 61544 : (61544 + 105907,15 + 16080) = 33,53%. Подсчитав показатели по другим продуктам, сведем их вместе с маржинальной прибылью и долей продаж в таблицу (см. табл. 2), а также приведем в графическом виде в виде матрицы вкладов продуктов в финансовый результат компании (рис. 2), в которой по горизонтали изобразим вклад продуктов в общую маржинальную прибыль, а по вертикали маржинальную рентабельность.

Теперь с помощью нашей матрицы вкладов продуктов в финансовый результат мы визуализировали результативность продуктов. Используя расхожую терминологию, взятую из другой матрицы («Бостонской консалтинговой группы»), констатируем факт, что продукт «Альфа» метит в «звезды» — высокая маржинальная прибыльность, но пока не наивысший вклад в общую маржу. Продукт «Бета» — наша типичная «дойная корова» — посредственная маржинальная прибыльность, но высокий вклад в общую величину маржинальной прибыли. Именно указанный продукт, можно считать, несет на себе бремя общих издержек организации, но не потому, что мы их на него отнесли (аллоцировали), а потому что таким ему скорее всего придется стать исходя из стратегии организации. Что касается продукта «Гамма», то ему досталась участь «собаки». Его будут терпеть в портфеле до тех пор, пока его маржинальная прибыльность не станет отрицательной.

Итак, построение матрицы вкладов продуктов позволяет отбросить всякие сомнения касательно дальнейшей участи продуктов. Их следует сохранять при наличии положительной маржинальной рентабельности, так как и тогда они вносят свой небольшой, но все таки посильный вклад в покрытие общих издержек и формирование прибыли предприятия.

Точка падения (crash site)

Но на рынке не все так просто. В большинстве отраслей бизнеса падают цены, а следовательно, и маржинальная рентабельность. Возникает вопрос: до какого предела следует снижать цену, а когда стоит отказаться от самого продукта. Для этого рассмотрим структуру цены единицы продукции (рис. 3). Предельной точкой опускания цены, при которой продукт окупает сам себя, но не дает взноса на покрытие общих фиксированных издержек, является точка, которую можно определить из условия нулевой маржинальной прибыли. Она будет вычислена следующим образом:

НАЖМИТЕ ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ

Так, в случае несколько модифицированного нами варианта расчета безубыточности, указанного в табл. 3, предельная цена для продукта «Альфа» по базовому варианту составит: 30,147 + 12232,00 : 1500 = 38,301 ден. ед. Именно при такой цене продукт «Альфа» окупит трассированные на него издержки, но не внесет ни копейки в покрытие общих фиксированных издержек.

Точка вдохновения финансиста

Маржинальный формат полезен не только для расчета обычных точек безубыточности. Практически каждое оперативное решение компании можно рассматривать в системе изменения продаж, переменных, фиксированных трассированных и общих издержек. Например, если просят увеличить финансирование рекламы продукта, то это — прирост фиксированных трассированных издержек; если вопрос в увеличении комиссионных продавцам, то речь идет об увеличении переменных издержек. О том, какое влияние оказывает падение цены, и упоминать не приходится. Все операционные изменения вызывают соответствующие «дельта», т. е. отклонения.

Итак, все действия «просильщиков» могут быть описаны в виде системы:

где Q — прирост объема продаж продукта в точке безубыточности, шт.;
Т — прирост трассированных издержек, ден. ед.;
P — прирост цены единицы продукта, ден. ед./шт.;
V — прирост переменных издержек единицы продукта, ден. ед./шт.

Данная ситуация смоделирована в табл. 3. Существует базовый проект А, исходные данные которого внесены в желтых клетках, и новый проект В, предусматривающий прирост тех или иных издержек либо цены (исходные данные в оранжевых клетках — соответствующие «дельта» — прирост). Вопрос, возникающий в связи с этим: «Как в условиях изменений цены и издержек сохранить величину чистой прибыли?». Ответ в том, что для этого следует сохранить абсолютное значение прибыли маржинальной. Итак, если сохранять абсолютное значение маржинальной прибыли, то в результате сохранится чистая прибыль.

Условие сохранения маржинальной прибыли может быть описано следующим равенством:

В его левой части — маржинальная прибыль продукта до внесения изменений, в правой — то, что получим после внесения изменений. Например, как показано в табл. 3, если у нас просят дополнительных 15000 ден. ед. на рекламу продукта «Альфа» (это означает Т = 15000), то для неизменности маржинальной прибыли и как следствие — сохранения прибыльности чистой, это необходимо компенсировать другими параметрами со знаком «дельта»: либо адекватным увеличением продаж — Q, либо увеличением цены — P, либо уменьшением удельных переменных издержек — V. Исходя из условия равенства маржинальной прибыли выведем формулы для расчета предельных компенсационных изменений в других параметрах модели. Итак:

  • предельная компенсация изменений за счет объема продаж для сохранения чистой прибыли должна составлять:

  • предельная компенсация изменений за счет трассированных фиксированных издержек для сохранения чистой прибыли:

  • предельная компенсация изменений за счет изменения цены для сохранения чистой прибыли:

  • предельная компенсация изменений за счет изменения удельных переменных издержек для сохранения чистой прибыли:

Варианты расчета по данным формулам полностью реализованы в MS Excel и приведены в табл. 5 (рабочую версию данной таблицы можно загрузить c сайта журнала, кроме того, там же находятся табл. 6, 7, 8).

Например, как видно из табл. 5, для компенсации затрат на рекламу продукта «Альфа» в объеме 15000 ден. ед. достаточно увеличить объем продаж продукта на 305 ед. Так как по исходным данным из табл. 3 нам обещают в результате рекламы прирост продаж не 305 ед., а 350, то маржинальная прибыль не только не упадет, а еще увеличится с 61544 до 63578,40 ден. ед. Подобное увеличение маржинальной прибыли дополнительно позволяет нам даже еще уменьшить цену либо увеличить переменные издержки на 1,19697 ден. ед./шт. В этом случае маржинальная прибыль вернется до своего предыдущего уровня в 61544 ден. ед. Адекватным может быть также увеличение ассигнований на рекламу до 17214,40 ден. ед., что при дополнительных продажах 350 единиц продукта не повлечет за собой изменения маржинальной прибыли, а в результате чистой прибыли компании в целом. Единственной оговоркой касающихся данных расчетов есть то, что рынок, технологии и другие факторы могут наложить свои ограничения на приведенные выше расчеты.

Полезная информация может быть также извлечена из табл. 4 и рис. 4, который являет собою динамический вариант матрицы вкладов продуктов и позволяет проследить смещение позиции продуктов компании (треки продуктов) в результате предложенных финансовых изменений по одному либо нескольким продуктам.

Точка равновесия: дилемма узника

Теперь обсудим дополнительные возможности, предоставляемые данным вариантом анализа. Их основная часть лежит в области маркетинга. Поэтому компании, имеющие отчетность в маржинальном формате, находятся перед искушением, которое описывается в теории игр как «дилемма узника».

Сущность такой дилеммы сводится к следующей модели. Двух правонарушителей, назовем их Джексоном и Джефферсоном, за мелкое правонарушение упекли в камеру предварительного следствия. Их держат порознь и, как водится, не дают общаться между собой. Их вероятность «заработать» срок зависит от их совокупного поведения. Если оба молчат и не признают свою вину, то инкриминировать им не удастся ничего, и оба выйдут на свободу. Если один из них первым «сдаст» сотоварища, то сам он, как чистосердечно признавшийся, получает 3 года, а его товарищ, как основной организатор, получит 5 лет. Если же каждый «настучит» на другого, то в совокупности их грехи будут оценены в 5 лет для каждого. Следователи обычно это знают и стремятся к нарушению шаткого равновесия, при котором оба участника правонарушения «в глухую» молчат. Существует высокая вероятность нарушения данного шаткого равновесия.

Изложенная выше модель является одним из формальных описаний элементов теории игр, разработанных лауреатом Нобелевской премии (1994 г.), математиком Джоном Нэшем-младшим. Для игры, в которой участники не сотрудничают друг с другом, а большинство процессов на рынке являются именно примером такой игры, по утверждению Джона Нэша, существует точка равновесия, то есть стратегия, при которой каждый участник достигает оптимального результата, независимо от действий контрагентов. Данная точка названа точкой равновесия Нэша. Вероятно, для изложенной выше модели такой точкой является состояние, при котором оба участника «сдают» друг друга, хотя для них персонально это ничего хорошего не означало.

Состояние компаний, оперирующих на рынке, очень часто напоминает нам «дилемму узника». Будем считать, что организации не могут договариваться о поддержании цен на должном уровне. Впрочем, сговор противоречит законам рынка. Тогда, имея перед собой отчетность о прибыльности сегментов в маржинальном формате, каждый из участников будет, подобно узнику, тяготеть к тому, чтобы «сдать» своих «партнеров» по рынку, опустив цены до предельной точки, рассчитываемой по формуле (7). Поэтому некий участник рынка должен ревностно оберегать продукт, который является для него «дойной коровой», восстанавливающей его денежный поток и покрывающей общие накладные издержки. Он должен превратить другие свои продукты в зависимости от возможности их дифференциации либо в созидателей «зоны прибыли», либо в продукты, задачей которых является «маркетинговая война» с «партнерами по рынку». Так, для продуктов «Альфа», «Бета», «Гамма» из нашего примера функции вполне ясны: продукт «Бета» выполняет функции «дойной коровы»; продукт «Альфа» создает зону прибыли, а с помощью продукта «Гамма» мы портим нервы нашим конкурентам. По последнему продукту, как видно из расчетов (табл. 3), можно дополнительно снизить цену на 0,352 ден. ед., тогда этот продукт будет только окупать сам себя, не окупая общих фиксированных издержек.

На подобных расчетах должны базироваться все маркетинговые действия и акции компании. Подобно «дилемме узников» выхода у компаний нет. Либо это будете делать вы, либо это сделают ваши конкуренты. Наилучший финансовый результат ваши партнеры по рынку получат в том случае, если станут внедрять изложенную выше стратегию, а вы упорно будете придерживаться традиционных цен, поскольку, не определяя маржинальную рентабельность, даже не знаете, до какого уровня их можно снижать. В этом случае как оператор рынка вы оказываетесь в положении узника, которого предал его сотоварищ. Я не думаю, что огорчение от этого может быть скрашено возможностью использования маркетинговых акций и скидок, которые другие организации предоставляют вам, например, в канун Нового года как потребителю.

Точка порождения убытков

И еще одно полезное свойство маржинальной отчетности. Она позволяет определить тот сегмент, который является порождением убытков предприятия. Например, пускай наша деятельность подразделяется так, как это изображено на схеме (рис. 5). Деятельность разделена по сегментам бизнеса, и дальнейшее деление происходит по торговым точкам, а далее — по двум продуктам. Тогда часть маржинальной управленческой отчетности может каскадом складываться одна в другую, формируя маржинальную прибыль более высокого уровня (табл. 6-8). Более детально об этом изложено в предыдущих публикациях (см. «Х-файлы децентрализации, или Принципы работы с филиалами», &.СТРАТЕГИИ, октябрь, 2003 г.).

Рассмотрим более подробно схему формирования прибыли сегментами бизнеса. Для большей наглядности примера мы вводим мнемоническое обозначение. Если сегмент бизнеса (под сегмент, продукт) демонстрирует положительную внешнюю маржинальную прибыль, то мы обозначаем это зеленым кружком. В противоположном случае ставим кружок красного цвета.

Данная схема позволяет определить точку порождения убытков компании. Например, из-за убыточности продукта «Бета» при его продаже в собственном магазине компании во львовском филиале сам магазин после перенесения на него трассированных издержек тем более становится убыточным, поскольку другой продукт «Альфа» уже окупить своей маржой трассированные затраты на этот магазин не может. Ситуацию исправляет реализация данного продукта через арендованную торговую точку, которая фактически перекрывает своей маржинальной прибылью убыточность собственного магазина и таким образом делает прибыльным все львовское направление бизнеса.

Точка озарения: эпилог

Итак, маржинальная прибыльность может послужить точкой озарения в процессе принятия многих краткосрочных решений. Если продукты демонстрируют положительную маржинальную рентабельность, то их извлечение из продуктового портфеля компании только уменьшит чистую прибыль, а возможно, и увеличит чистые убытки. При перенесении всех фиксированных издержек предприятия указанные продукты давно заведомо казались бы убыточными. Если организация имеет чистые убытки по результатам работы за год, то причиной в таком случае могут быть скорее всего общие фиксированные издержки, а не убыточность отдельных продуктов. Поэтому для борьбы с убытками необходимо прежде всего не выбрасывать из продуктового портфеля старые продукты, продолжающие демонстрировать положительную маржинальную рентабельность, а добавлять в портфель новые, которые своей положительной маржой помогут в покрытии накладных фиксированных издержек организации. Если это будет знать каждый бизнесмен, то количество катастроф на воздушных трассах бизнеса существенно уменьшится.


    [1] Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2003.

    [2] Ray H. Garrison, Eric W. Noreen Managerial Accounting. Ninth Edition. — Irwin-McGraw-Hill, 1999.

Об авторе:

    Михайло Колиснык — лидер Школы Финансов при kmbs, преподает курсы "Финансовый учет", "Управленческий учет", "Финансовый менеджмент" на программе МBА kmbs и на программах управленческого развития.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как управлять компанией с помощью бюджетов? Получите финансовую модель прогнозирования для постановки целей компании и сотрудникам на семинаре «Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Принципы корпоративных финансов. Базовый курсПринципы корпоративных финансов. Базовый курс
Все о стратегиях инвестирования на фондовом рынке. Легкий способ начать свой путьВсе о стратегиях инвестирования на фондовом рынке. Легкий способ начать свой путь
Финансовый рычаг добра. Новые горизонты благотворительности и социального инвестированияФинансовый рычаг добра. Новые горизонты благотворительности и социального инвестирования
Суперденьги. Поучительная история об инвестировании и рыночных пузыряхСуперденьги. Поучительная история об инвестировании и рыночных пузырях
Практическая бизнес-статистикаПрактическая бизнес-статистика

Отзывы

Анна, S.kovaleva@inbox.ru
Супер!
2009-08-03 13:10:58
Ответить

Евгений, vector1@mail.ru
Книга Ray H. Garrison, Eric W. Noreen Managerial Accounting. Ninth Edition на русском под редакцией Колисныка - очень даже достойная вещь.
2015-11-01 14:43:50
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)