Під час опитування 1000 американських підприємців, проведеного журналом "Fortune", 90% респондентів засвідчили, що на їхніх підприємствах виявлялися ініціативи, пов'язані з управлінням знаннями. Як вони розповіли, застосовувалися найрізноманітніші способи управління знаннями: від популяризації серед працівників підприємства переваг, які можна отримати внаслідок ефективнішого використання доступних знань, до програм управління знаннями, спроб включення цих програм у загальну стратегію фірми, що, зрештою, є розробкою стратегії управління знаннями. З метою реалізації вищеназваних ініціатив були створені групи, основне завдання яких полягало в управлінні знаннями на підприємстві. Створюються також міжнародні товариства, що мають на меті просування найкращого досвіду у сфері управління знаннями, наприклад, американське "Knowledge Management" або голландське "Kenniscentrum CIBIT".

"Європа заснована на знаннях" (Knowledge-based Europe) — цю тезу покладено в основу п'ятої програми досліджень та технологічного розвитку. Управління знаннями також окремо відзначалося у звіті Організації з економічного співробітництва та розвитку за 1996 рік, у якому стверджувалося, що "визначення найкращого досвіду у різних сферах економічної діяльності, що базується на знаннях, є ключовим завданням та тематикою праць ОЕСР у галузях науки, технологій та виробництва". Дуже активно працюють у цьому напрямку й інші наукові осередки, кількість наукових праць, присвячених різним аспектам управління знаннями, зростає з року в рік.

Це, безумовно, хороший початок. Проте, як вважають дослідники цієї проблеми, існує і інший бік медалі. Під час досліджень К. М. Уорлда керівники фірм, серед яких 32% вже мають діючі системи управління знаннями, а 23% працюють над їх створенням, визнали, що:

• впровадження системи вимагає істотних модифікацій,
• існує серйозна проблема з дистрибуцією знань всередині організації,
• управління знаннями само по собі є проблемою.

Нині цінуються знання як елемент управління бізнесом, але управління знаннями як щоденна практика не береться до уваги. Це спричинене передовсім браком перевірених моделей і процедур, які могли б служити для них певним провідником. Істотніша, ніж раніше, увага керівників підприємств до ефективних способів використання і розвитку знань у контексті здійснюваної діяльності та її результатів, безсумнівно, є ознакою переоцінювання, що відбувається у традиційному розумінні організації виробництва та використання капіталів: фінансового, людського та організаційного. Власне, можна також говорити про виразні ознаки стратегічної переорієнтації в управлінні знаннями.

У літературі можна знайти найрізноманітніші визначення поняття управління знаннями. Відповідно до В. Р. Буковіца та Р.Л. Уільямса "управління знаннями є процесом, за допомогою якого організація накопичує багатство, опираючись на свої інтелектуальні чи засновані на знаннях організаційні активи". Інтелектуальні чи засновані на знаннях активи у даному визначенні трактуються як те, що міцно пов'язане з людьми або випливає з організаційних процесів, систем і культури і має стосунок до іміджу організації, особистих знань працівників, інтелектуальної власності, ліцензій, а також таких структур, пов'язаних зі знаннями, як банки даних, технології, що використовуються як всередині організації, так і за її межами . Проте це ті активи, які зазвичай знаходяться поза межами безпосередньої зацікавленості, наприклад, головних бухгалтерів та підготовлених ними балансів та фінансових підсумків, де увага зосереджується передовсім на фізичних та фінансових активах підприємства.

Відповідно до Д. Ж. Скирме, управління знаннями — це "чітко окреслене і систематичне управління важливими для організації знаннями і пов'язаними з ними процесами управління, збирання, організації, дифузії, застосування і експлуатації з метою досягнення цілей організації". Р. Руглес стверджував, що "управління знаннями може бути визначене як підхід до збільшення або створення цінності шляхом активнішої підтримки досвіду, пов'язаного з ноу-хау та знанням, що і як робити, які існують однаковою мірою як у межах організації, так і поза нею".

Із наведених визначень випливає, що управління знаннями охоплює широке коло напрямків діяльності, пов'язаних водночас як і з мудрістю чи розумом окремих осіб, так і з різноманітною інформацією, яку ми використовуємо у нашій діяльності.

Цей широкий спектр розуміння знаннями ілюструє поданий нижче трикутник ієрархії знань (мал. 1).

Цей спосіб управління цілком відрізняється від відомих нам випадків, пов'язаних і завданнями, функціями, людьми чи групами людей. Предмет управління у процесі управління знаннями є настільки детальним, що він вимагає спеціального підходу до стратегії та структури організації, системи комунікацій та персональної політики. Він також вимагає формування нових навичок у керівництва.

Основи управління знаннями помітні у відомих з історії звичаях, пов'язаних з передачею родинних традицій ведення справ, купецької мудрості чи ремісничого досвіду. Суть сьогоднішнього управління знаннями в організаціях істотно не відрізняється від розуміння знань як важливого активу кожної організації. Як і раніше, вміння накопичувати знання, передавати їх та замінювати на кращі (зокрема, стосовно пропонованих іншими способів діяльності) нині так само важливі як основа діяльності організації. Порівняно зі згаданими прикладами з історії істотно змінилися обсяги знань та інформації, яка є здебільшого цілком доступною в організаціях та навколишньому світі, шляхи їх отримання, накопичення, утримування, передачі та заміни на те, що ми називаємо конкурентними перевагами. Ілюстрацією до даного твердження можуть бути приклади ініціатив підприємств у сфері управління знаннями, подані у таблиці 1.

Наведений перелік ініціатив у сфері управління знаннями був упорядкований К. Е. Свейбі за результатами досліджень, проведених у кількох десятках корпорацій, включно із вищеназваними. Сам по собі цей перелік не є чимось винятковим, не містить такого, чого б ми не знали. Проте він полегшує визначення важливих для управління знаннями сфер діяльності організацій, що можуть бути використані для створення організаційних стратегій, в яких управління знаннями є одним із важливих моментів. Я вважаю, що це такі сфери:

• взаємодія з оточенням у такий спосіб, що одним з основних предметів обміну є знання, закладені в людях і структурах — зовнішніх та внутрішніх (напр., аутсорсінг і послуги на контрактній основі, стратегічні союзи в проектах тощо);
• побудова всередині організації структур, зорієнтованих на створення нових знань і їх ефективне використання (напр., групи для виконання спеціальних завдань, функціональні проекти, багатовекторність шляхів розв'язання вузькоспеціалізованих проблем і т. д.);
• базування систем персональної політики на такому підході, який передбачає, що знання є активом стратегічного значення (напр., повага до цих активів, пошук їх серед оточення, створення планів вдосконалення кадрів з урахуванням заходів щодо заохочення приросту активів і т.д.);
• перебудова традиційної культури (у багатьох випадках бюрократичної) у культуру, де основною цінністю стають знання, а також спосіб їх використання в організації (напр., обмеження значення організаційної ієрархії, створення клімату професіоналізму і т.д.)

Вихідним пунктом процесу реалізації цього завдання на підприємстві може бути пропозиція В. Р. Буковіца та Р. Л. Уільямса стосовно організації управління знаннями в організації (див. мал. 2).

В.Р. Буковіц та Р.Л. Уільямс наголошують на тому, що процес управління знаннями повинен бути організований навколо завдань, характерних для управління на тактичному і стратегічному рівнях. Автори пропозиції відносять процеси, характерні для тактичного рівня, до так званого конкурентного оточення, а процеси стратегічного рівня — до так званого глобального оточення (макрооточення). Ліворуч на малюнку представлено ті процеси, які треба організувати, щоб підприємство могло пристосуватися до конкурентного оточення. А це:

• пошук доступних знань в організації або за її межами,
• максимальне використання доступних знань для виконання актуальних завдань організації,
• навчання, поповнення знань у ситуаціях, коли їх бракує або необхідну інформацію важко знайти,
• поповнення набутими знаннями наявного в даній організації активу знань.

• опрацювання конкретних активів знань,
• утримування важливих для організації знань протягом тривалого періоду часу,
• втрата знань, які вже не є актуальними або вкрай важливими для реалізації стратегії організації,
• створення нових знань та внесення їх у бази знань.

Важливо також, щоб ці організаційні знання у формі, наприклад, ліцензії, продукту, послуги чи реклами потрапили до споживача — "інтерналізувалися". Це не повинні бути "знання для самих знань", як це часто трапляється у випадку індивідуального прагнення до мудрості — життєвої чи ділової, що є у підсумку потребою самореалізації. У випадку підприємства — це знання, які можна продавати. Викладений підхід докладно обговорюють І. Нонака та Г. Такеучі, для яких процес створення організаційних знань є "серцем" управління знаннями.

На мал. З подано цей процес разом із необхідними для нього умовами.

Коментуючи поданий малюнок, я прагну наголосити на важливому значенні, яке має модель, існуюча в даній організації чи іншій інституції, для проектування управління знаннями.

Чітке управління знаннями вимагає різних моделей організацій — тих, які подаються у підручниках з менеджменту, чи тих, з якими час зустрічаємося на практиці. Це бюрократична модель, яка є невідповідною зазначеним у верхній частині малюнка умовам створення знань в організації. Проте можна швидко відійти від структури, закладеної в цій моделі.

У моїй останній книзі "Відновлення підприємства: На початку XXI століття" одним з висновків є твердження, що у більшості випадків навіть глибокі реструктуризації не забезпечують успішної діяльності у глобальній економіці. Сучасні підприємства треба створювати заново. Новою парадигмою тут виступає створення розумних підприємств чи таких, які здатні управляти знаннями. І з початком цієї роботи не варто зволікати.

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки