Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Наталья Козак
Перейти: в Розділ :: на Головну

Новые роли для сотрудников

Статья опубликована в журнале
"Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала") (№10, октябрь 2001 г.)

 
В течение последних десятилетий у рабочих и служащих любого предприятия было четкое понимание того, что от них ожидают, что представляет собой "стандарт" профессии и чему должен обучиться человек, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым организацией к конкретной работе. Да и у наших специалистов по кадрам не было проблем с такими понятиями как профессионализм и компетентность. А что сегодня? Мало кто из них может четко сформулировать, каким должен быть каждый сотрудник компании, чтобы она процветала. И дело не в том, что сегодняшние кадровики менее профессиональны, чем вчерашние, а в том, что они должны стать на порядок более профессиональными. В эпоху перехода от "индустриальной" к "информационной" экономике проблема компетентности приобрела особую актуальность.

Компетенции — одна из самых популярных тем, обсуждаемых сегодня в кругах профессионалов по управлению персоналом. Топ-менеджеры компаний заняты определением и поиском путей достижения ключевых бизнес-компетенции (core-competences), на которых основывается конкурентоспособность их компаний, тренинговые институции — поддержкой конкурентного преимущества путем обучения персонала, а отделы по управлению персоналом — составлением исчерпывающего набора персональных компетенции и их индикаторов, определяющих достижение целей бизнеса. Компании-разработчики систем автоматизации управления (ERP software) интегрируют модели компетенции в соответствующие модули своих систем. И наконец, "компетенция" — одно из наиболее употребляемых сегодня менеджмент-консультантами жаргонных слов.

От индустриальной экономики — к информационной

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. Все больше менеджеров соглашаются с тем, что среди факторов, влияющих на долгосрочный успех компании, первое место занимает человеческий — теперь именно хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия.

Повышение роли персонала связано, прежде всего, с кардинальными изменениями в производстве. В индустриальной экономике традиционная технология, включая конвейерную, нацелена на минимизацию вмешательства человека в производственные процессы, на усиление их независимости от квалификации персонала. Эти требования и лежат в основе научных концепций управления, применяемых в условиях индустриального общества.

Такие изменения как ориентация на потребности рынка, а не на производство, переход от традиционной технологии к гибким наукоемким производственным комплексам, робототехнике, характеризуют переход от индустриальной к информационной экономике. Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предметами и возрастает значение навыков концептуальных. Имеются в виду аналитические способности, информационная восприимчивость, коммуникабельность, обучаемость. Основные изменения роли персонала в эру информационной экономики представлены в табл.1.

Таблица 1. Сравнение некоторых элементов систем управления в индустриальной и информационной экономике

Индустриальная экономика

Информационная экономика

Технологии — более важный ресурс, чем люди Люди и технологии — равноценные по важности ресурсы
Люди выполняют лишь часть задачи Люди выполняют целиком задачу удовлетворения потребностей клиентов
Люди постоянно делают одно и то же Люди выполняют разные виды работ
Профессиональная подготовка персонала предусматривает обучение техническим навыкам Профессиональная подготовка персонала предусматривает обучение разнообразным навыкам, в том числе навыкам межличностных отношений, административным, техническим. Упор — на развитие лидерских качеств
Организация не способствует обучению чему-либо, выходящему за узкие пределы должностных обязанностей Людей поощряют узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности организации
Служебные обязанности спланированы таким образом, что людям не надо думать Выполнение работы требует от персонала немалых интеллектуальных усилий
Люди работают изолированно, выполняя одну и ту же работу Люди работают в командах, в которых они часто переключаются с одних работ на другие
Менеджеры раздают задания, составляют графики их выполнения, обеспечивают обучение, контролируют эффективность труда и принимают решения по организации труда подчиненных Работники сами ставят перед собой задачи, устанавливают графики их выполнения, контролируют качество, принимают решения по вопросам организации своего труда
Информацию рассматривают как источник власти и привилегий Информацию рассматривают как ценный ресурс, принадлежащий всей организации
Рядовым работникам предоставляют минимум информации о положении в организации Всем работникам предоставляется максимум информации о положении в организации

Так, в индустриальной экономике решения о том, как выполнять ту или иную работу, принимались "наверху", а исполнители просто подчинялись приказам. В современной же организации при принятии практически всех важных решений, связанных с тем, как выполнять работу, полагаются на самих сотрудников (таким образом размывается различие между менеджером и его подчиненным). При этом их деятельность оценивается по конечным результатам, достигнутым командой.

В эпоху информационной экономики менеджмент связан с реинжинирингом бизнес-процессов и процессно-ориентированным подходом к управлению. В своей книге "Реинжиниринг корпорации" (Reengineering the Corporation) Майкл Хаммер и Джеймс Чампи представили организацию нового типа — процессную и рассмотрели вопрос о роли персонала в такой организации. В старой (функциональной) системе управления реализация практически любой задачи проходит через множество подразделений и ответственность за ее результат распределена между всеми участниками. А это при иерархической подчиненности, по сути, означает безответственность. Процессная организация, оперируя такими понятиями как собственник бизнес-процесса и командная работа, определяет новые требования к персоналу. Собственник бизнес-процесса отвечает за конечный результат процесса, однако вмешивается в течение процесса только в крайнем случае. И поэтому от каждого участника команды, реализующей процесс, требуется, во-первых, четкое видение конечной цели, и, во-вторых, организация собственной работы в команде таким образом, чтобы осознаваемая цель была достигнута оптимальным путем.

Таким образом, в условиях информационной экономики людям приходится брать на себя новые обязанности и играть незнакомые прежде роли, для чего им необходимы новые знания и навыки. И не только чисто профессиональные.

Чем же отличается новый набор персональных компетенции?

Основное отличие состоит в том, что грань между так называемыми "белыми" и "синими" воротничками — теми, кто работает преимущественно головой, и теми, кто занят ручным трудом, должна быть стерта. Современный работник должен "впитать" в себя лучшие черты тех и других. Теперь исполнители должны взять на себя часть обязанностей управляющих, а управляющим следует "спуститься с небес" — поближе к проблемам исполнителей и клиентов.

В общем "узкую специализацию" исполнителей необходимо как минимум расширить за счет навыков принятия управленческих решений, администрирования и межличностного общения. Например, практически каждый в компании должен уметь объяснить, чем производимый фирмой продукт отличается от продуктов конкурентов. А менеджеру (как собственнику бизнес-процесса, не только администратору, но и лидеру) необходимо научиться критически оценивать свои достижения, понимать финансовые отчеты, направлять действия команды в единое русло, вдохновлять ее на достижение результата, использовать современные инструменты анализа данных, решения проблем и оптимизации процессов управления.

Ключевые бизнес-компетенции и персональная компетенция

Понятие персональной компетенции связано с одним из ключевых понятий стратегического менеджмента — ключевыми бизнес-компетенциями.

В своем бестселлере "Конкурируя за будущее" (Competing for the Future) Гари Хамел v С.К. Прохалад утверждают, что "понятие ключевых бизнес-компетенции находится за пределами таких понятий как продукт/сервис и таких как бизнес-единица". Согласно их теории, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенции, то есть навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности." Если вы будете смотреть на компанию как на набор определенных уникальных умений и технологий, — пишут Хамел и Прохалад, — то перед вами раскроется целый спектр новых потенциальных возможностей". Классическим примером успешного использования своих сильных сторон служит компания Honda. Знание, что ее ключевой компетенцией является производство двигателей и электропоездов, а не только мотоциклов, позволило ей расширить бизнес за счет производства и реализации (в дополнение к мотоциклам — основной продукции компании) автомобилей, газонокосилок, минитракторов, двигателей для морских судов и генераторов.

Другие известные примеры, когда компании определяли, что они умеют делать лучше других, и с успехом использовали свои преимущества, — компания Sony, компетенцией которой является миниатюризация; Motorola, владеющая уникальными технологиями беспроволочной связи, сжатия цифровых данных, производства дисплеев с плоскими экранами и источников питания, а также быстрых циклов производства; компания Nike, конкурирующая за счет отличных дистрибьюторских сетей и технологий снабжения, качественного дизайна продукции, уникальных технологий разработки новых продуктов и программ поддержки спортсменов.

Итак, ключевые бизнес-компетенции и персональные компетенции: в чем их различия и каким образом они взаимосвязаны?

Прежде всего, в отличие от бизнес-компетенции, объекты персональных компетенции — конкретные сотрудники, а не вся организация, то есть персональные компетенции определяются отдельно для каждой конкретной должности (табл. 2).

Таблица 2. Отличия между бизнес-компетенциями и персональными компетенциями

Характеристика

Бизнес-компетенции

Персональные компетенции

Охват Организация Индивидуум
Назначение Стратегические изменения Тактические изменения
Объект Бизнес-единица (и больше) Работник
Точка отсчета Процессы Работы

При этом бизнес-компетенции не только служат одной из основ построения модели персональных компетенции компании, но и могут быть полностью включены в требования к какой-либо конкретной должности. Таким образом, формулировка бизнес-компетенции компании предшествует построению модели персональных компетенции ее сотрудников.

Путь к модели персональных компетенции

Каким образом разработать модель персональных компетенции, которая была бы не только и не столько моделью "борьбы с некомпетентностью" персонала, сколько эффективным инструментом развития компании, достижения ее целей и реализации стратегий?

Разработка модели персональных компетенции предполагает определение набора навыков, способностей и умений, которыми должен обладать сотрудник для реализации тех функций и задач, которых требует его должность и которые подчинены стратегии развития компании.

Но сначала определимся с понятием "персональная компетенция".

В июне 1998 года в журнале "Training Magazine" Скотт Перри, один из авторитетных специалистов в области управления персоналом, дал следующее определение: "Персональная компетенция — это набор взаимосвязанных знаний, умений и способностей, необходимых для выполнения основной части работы и которые:

    (1) могут быть оценены с точки зрения эффективности;
    (2) могут сравниваться с предварительно разработанными стандартами;
    (3) могут совершенствоваться путем обучения".
Так, например, персональная компетенция профессионального баскетболиста по Скотту Перри будет выглядеть следующим образом.
    (1) Цель баскетболиста — получить очки путем попадания в баскетбольное кольцо.
    (2) Соответствующие способности — знание, когда бросить мяч, из какого положения и каким образом.
    (3) Стандарт профессиональной игры: минимум 50% попаданий в цель со средней дистанции в процессе игры; 80% попаданий при выполнении штрафных бросков; 35% попаданий из-за трехочковой линии.
    (4) Навыки бросания могут быть усовершенствованы путем "оттачивания" техники, увеличения физических нагрузок по определенной программе и практикой — участием в большем количестве игр с сильным противником.
И хотя приведенный пример с баскетболистом выглядит достаточно тривиально, подобные "упражнения" необходимы для того, чтобы правильно определить требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.

Итак, чтобы определить некоторую персональную компетенцию, следует описать ее с четырех сторон. Поупражняемся на примере. Определим персональную компетенцию "управление конфликтами" — навык, требующийся от администратора офиса.

Начнем с того, что навыком управления конфликтами обладают не все люди. Поэтому для того чтобы им овладеть, одного обучения (даже нескольким техникам и подходам) недостаточно. Полученные знания необходимо проверять на практике.

Момент второй — лучший и, пожалуй, единственный показатель эффективности овладения этим навыком -атмосфера в офисе и взаимоотношения в коллективе. В организациях, ориентированных на командную работу, конфликтный менеджмент — одна из наиболее критичных составляющих, влияющих на результативность работы команды.

Что касается стандартизации навыков, связанных с психологическими особенностями личности и отношениями в коллективе, то сделать это достаточно сложно. Люди по-разному справляются с конфликтными ситуациями — в зависимости от накопленного жизненного опыта, личностных качеств, понимание ситуации. Поэтому стандарты данного навыка должны быть определены совместно с человеком, для которого они разрабатываются.

Для развития навыка "совершенствование через обучение" можно использовать тренинговые курсы, книги и статьи, описывающие наиболее распространенные техники разрешения межличностных конфликтов.

Для практики важно понятие "модель персональных компетенции" — набор необходимых каждой конкретной должности персональных компетенции.

При разработке моделей персональных компетенции за основу берутся ключевые бизнес-компетенции и стратегия компании, а также обеспечивающие ее реализацию бизнес-процессы.

Первое, что должно быть определено, — какие ключевые бизнес-компетенции компания противопоставит своим конкурентам в борьбе за покупателя. Затем предстоит разработка стратегии — определение того, какие цели должны быть достигнуты за какой-то период для поддержания имеющихся и развития потенциальных бизнес-компетенции.

Достижение поставленных целей потребует от организации изменений в системе управления, а это значит, что соответствующим образом должны быть перестроены бизнес-процессы. Бизнес-процессы включают конкретные работы и действия, выполнение которых требует определенного уровня подготовки (знаний, умений, личностных качеств, способностей) персонала. Совокупность этих характеристик/качеств определяет требуемую модель персональных компетенции (рис.1).

Рис. 1. Последовательность шагов при построении модели персональных компетенции

Рис. 1. Последовательность шагов при построении модели персональных компетенции

Специалисты по управлению персоналом предпринимают множество попыток структурированно описать и классифицировать персональные компетенции. Однако сложно охватить единой моделью все возможные требования ко всему разнообразию выполняемых работ. Как правило, на рынке предлагаются готовые модели компетенции для отдельных категорий персонала и отдельных отраслей. Отраслевые справочники должностей, составляемые профильными украинскими министерствами, и по сей день примеры попыток разложить все возможные комбинации обязанностей "по полочкам". Однако вряд ли вам удастся разработать эффективную модель персональных компетенций, пользуясь только этим источником. Для создания модели персональных компетенции каждого сотрудника компании понадобятся такие документы как положения о бизнес-процессах и должностные инструкции, а также установленные для каждого сотрудника цели, принятые в компании принципы и правила поведения, ключевые и потенциальные бизнес-компетенции.

Как видим, создание модели персональных компетенции — занятие довольно трудоемкое, поэтому рекомендуется использовать уже готовые модели и программные продукты. К примеру модель, разработанную Американской ассоциацией менеджеров (АМАСОМ) для таких категорий персонала как тим-лидеры, администраторы, продавцы и вспомогательный персонал (техническая поддержка). Основное преимущество готовых (или созданных на их основе) моделей — индивидуализированность, так как в их основе лежит модель бизнес-процессов вашей компании и показатели установленных вами целей. Это будет способствовать достижению целей, а также развитию и совершенствованию навыков и умений персонала компании.

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки

Петро Молоденков, pmolodenkov@leasing.cjm.ua
Благодарю за эти статьи, очень полезная информация. Это очень правильно. Большое спасибо
2009-01-14 13:58:19
Відповісти

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC