Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Наталья Козак
Перейти: в Розділ :: на Головну

Альтернативные способы мотивации сотрудников в сервисных компаниях

Статья опубликована в журнале
"Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала") (№3, март 2002 г.)

 
Материальное вознаграждение, в частности деньги, давно перестали быть главным и единственным способом мотивации сотрудников к достижению целей компании.
Особенно это характерно для сервисных компаний, ценящих своих сотрудников, в первую очередь, за творчество, инициативность, способность генерировать новые идеи. В сервисных компаниях, руководство которых ищет новые способы привлечения и удержания персонала, отдает должное и развивает у нею творческую жилку наравне с деловой логикой, нематериальные формы мотивации зачастую более важны, чем материальное вознаграждение. Мы расскажем о различных приемах нематериальной мотивации, зарекомендовавших себя как наиболее действенные с точки зрения повышения креативности и творческого духа в компаниях и коллективах, где эти составляющие определяют успех бизнеса.

Самостоятельность, в том числе свободный график

Наиболее распространенная мера, позволяющая создать внутри компании непринужденную творческую атмосферу, — это введение свободного графика работы сотрудников.

В организациях, которые пошли по этому пути (в Украине это преимущественно менеджмент-консалтинговые и IT-компании), сотрудники сами планируют свой рабочий день. Они должны являться лишь на обязательные для всех корпоративные заседания, на собрания рабочих групп по конкретным проектам. Чтобы решиться на подобный шаг, руководство должно доверять своим сотрудникам, реализуя на практике постулат: "управлять — значит направлять, а не контролировать". И действительно, если человек считает, что для него удобнее и полезнее днем поехать в сервисный центр ремонтировать машину или сходить с сыном в зоопарк, а бумаги дописать вечером или ночью, то почему бы и нет? Главное, что требуется от сотрудника, — это закончить работу в срок.

Кроме того, работа отдельных сотрудников или целой группы вне офиса, например на загородной базе отдыха, широко практикуется, если предстоит ответственная работа, скажем разработка стратегии. Свободная обстановка позволяет вовлеченным в этот процесс менеджерам сосредоточиться и пофантазировать. В стенах офиса это сделать сложнее, поскольку пребывание там определенным образом регламентировано, не всегда удается выделить время из-за постоянной "текучки".

Самореализация индивида вне работы

Несмотря на то, что человек проводит на рабочем месте 8 и более часов в день, он наверняка имеет какие-то увлечения, интересы вне работы. Особенно если этот человек — личность творческая. И задачей организации в данном случае будет не удержание его на рабочем месте и контроль (а не занят ли он личными делами в рабочее время?), а использование увлечений сотрудника во благо компании.

Руководство британской страховой компании DPmann раз в году оплачивает своим сотрудникам реализацию сумасбродных идей, которые их осенили. В компании считается, что это способствует развитию индивидуальности подчиненных, делает их счастливыми и в конечном итоге — повышает эффективность их работы. Правда, сотрудник должен доказать руководству, что данное конкретное сумасбродство ему действительно необходимо. Ежегодно сотрудники компании составляют индивидуальные планы развития и защищают их перед руководством.

Один сотрудник DPmann добился финансирования учебы в театральном колледже. Свое желание он объяснил тем, что с детства мечтал стать актером и если теперь его мечта сбудется, то это значительно поднимет его творческий дух. Другой — однажды поднялся на вершину Килиманджаро. Финансировал это восхождение его работодатель — та же компания DPmann.

То что происходит в компании DPmann и кажется на первый взгляд пустой тратой денег, на самом деле — логичная и продуманная тактика. Суть в том, что работа сотрудника страховой компании чрезвычайно ответственна и в то же время однообразна. Через несколько лет работы молодой специалист начинает чувствовать себя подавленно: ему кажется, что он всю жизнь теперь будет заниматься только этим. В противовес, компания решила дать ему возможность выпустить пар, а ради самореализации — взобраться на Килиманджаро или обучиться актерскому мастерству.

Чувство причастности к судьбе компании

Сильным творческим стимулом для индивида является осознание его влияния на результаты деятельности организации, причастности к принятию важных стратегических решений. А для этого, в первую очередь, необходима прозрачность принятия управленческих решений.

Многие компании используют этот подход в период создания или трансформации компании, когда ценна любая новая идея, исходящая от сотрудника, потому что в противном случае за эту идею придется платить внешним консультантам. В качестве примера можно привести клиента нашей компании ("Группа стратегического консалтинга") — торговое холдинговое объединение, находящееся в стадии создания. Сотрудник этой организации (пребывающий на любом уровне служебной иерархии) может выдвинуть свой проект или идею, которые, пройдя тестирование по заранее установленным критериям, в конечном итоге подлежат рассмотрению на специальном заседании совета директоров. И если проект будет квалифицирован как выгодный или хоть чем-то полезный компании, он обязательно будет одобрен и профинансирован. И так как во главе проекта становится его автор, то это служит сильнейшим мотивирующим фактором для персонала. Где еще можно так быстро вырваться "из грязи в князи" — возглавить рядовому сотруднику реальный бизнес?

Культурные инициативы

Воспитывая в себе культурного, образованного человека, индивид формируется как личность. И не случайно западные и некоторые отечественные компании все чаще смотрят на организацию культурной жизни своих сотрудников как на удачно потраченные деньги и время. Руководство таких компаний считает, что культурные программы обогащают их сотрудников новыми идеями и способствуют творческой инициативе.

Вот лишь несколько примеров того, как компании с громкими именами используют культурные инициативы для мотивации своих сотрудников к творчеству, эффективной работе на благо компании.

Консалтинговая фирма "Эрнст и Янг", став главным спонсором выставки картин французского художника Моне в Лондоне, не только пригласила своих служащих участвовать в этом знаменательном событии в культурной жизни столицы, но и приложила к каждому приглашению книжку для их детей о творчестве художника.

Немецкая фирма "Монблан", производитель дорогих авторучек, предлагает своим сотрудникам так называемую "культурную карту" для посещения концертов и театральных спектаклей, причем фирма оплачивает 80% стоимости билетов. Руководство компании уверено, что если сотрудники получили новые яркие и вдохновляющие впечатления, то деньги потрачены правильно. Кроме того, у "Монблан" имеется своя собственная картинная галерея, и топ-менеджмент компании всегда приветствует обсуждение сотрудниками ее новых приобретений. Химическая компания "Аксо Нобел" известна во всем мире не только поддержкой, которую она оказывает молодым, подающим надежды художникам, но и тем, что устраивает для своего многочисленного персонала культурные поездки по известным галереям и музеям мира. "На коллекцию живописи можно смотреть как на своеобразную красную нить, — говорят в "Аксо Нобел", — которая способствует общему видению проблем в подразделениях компании во многих странах. Искусство способствует взаимодействию между людьми, которые иначе могли бы вообще не встретиться и не узнать друг друга. У работников любой компании можно наблюдать так называемый "комплекс кабинки", когда общаются только с теми, с кем непосредственно связаны при решении производственных задач. Искусство — это феномен, который способствует приобщению людей к дискуссии и объединяет их".

Тому, кто сомневается, что "человек искусства" способен заставить менеджера начать думать по-новому, следует посетить одну из музыкальных сессий, которые проводит Бен Зендер, дирижер Бостонского симфонического оркестра. Его "шоу" как раз и демонстрирует то, "как научиться думать о доселе немыслимом и как выбраться за пределы того узкого мирка, куда мы, бизнесмены, сами себя загнали". Эти сессии стали популярны благодаря большему эффекту, выразившемуся в повышении инициативности и улучшении результатов командной работы слушателей. Описанный подход оказался настолько результативным, что используется сегодня во многих бизнес-школах мира. Например, в Киево-Могилянской бизнес-школе преподают курс "Уроки дирижирования".

Взаимоотношения с коллегами

Для сегодняшних менеджеров хорошие взаимоотношения с коллегами — основное, из-за чего они отдают предпочтение той или иной работе. "Эта причина намного превосходит деньги и возможность карьерного роста", — говорит Майк Джонсон, автор бестселлера "Как выиграть в конкурентной борьбе". Подобные высказывания о том, что люди разделяют "личную жизнь" и "работу", отдавая предпочтение первой, подтверждаются также и исследованием, проведенным в прошлом году Industrial Society. Результаты исследования показывают важность для сотрудников хороших, теплых и дружеских взаимоотношений в рабочем коллективе, а также влияние на эффективность работы совместных чаепитий во время рабочего дня и пятничных вечеринок после работы.

Дело в том, что в течение последних двух десятилетий усилия менеджеров многих компаний были направлены на устранение этой "нежелательной" традиции. Считалось, что непринужденные посиделки в отсутствие начальства с обсуждением рабочих вопросов вредят рабочей атмосфере в коллективе, способствуют распространению сплетен, ослабляют внутрикорпоративную культуру.

Юдифь Дойль, автор недавнего социологического исследования, считает, что многие обычаи, искорененные в последние годы, все же имеют право на существование. "Общение — фундамент любой организации", — считает она. Когда руководство компании предоставляет своим подчиненным возможность вместе пить чай или кофе, общаться, обмениваться информацией и завязывать дружеские отношения, это идет на пользу не только служащим, но и компании в целом. Для этого следует обустроить отдельную комнату, где сотрудники могли бы свободно пообщаться и отдохнуть, вместо того чтобы беспрестанно болтать на рабочих местах, что действительно снижает эффективность работы.

Еще одним положительным результатом внедрения подобной инициативы станет освобождение от упомянутого выше предубеждения: "Существует резкое разделение между жизнью и работой, Дом (то есть "жизнь") — это положительная сторона нашего существования, тогда как работа — это то, на что мы вынуждены тратить свою энергию, зачастую совершенно бесполезно". Такая категоричность при разграничении личной жизни и работы, особенно свойственная молодому поколению менеджеров, ослабляет мотивацию этих людей к достижению целей компании. Действительно, проводимые в западных компаниях исследования показывают, что все чаще наблюдается такая тенденция — мало кто из тех, кому 25-30 лет, обеспокоены продвижением по службе, своим статусом в компании. Большинство из них считают, что работать нужно лишь для того, чтобы зарабатывать на насыщенную интересную личную жизнь.

Ценность личности

Здесь мы подходим к такому понятию как корпоративная культура. Следует иметь в виду, что ей неоткуда взяться, кроме как сформироваться из сложившихся взаимоотношений между людьми. Истоком, родоначальником и примером таких взаимоотношений служит лидер (лучше всего, если он одновременно и формальный руководитель). Следовательно, создание в коллективе таких условий работы, при которых каждый ощущал бы внимание к себе как к личности, зависит в первую очередь от руководителя.

Какие меры должен предпринять руководитель для создания в коллективе атмосферы взаимного уважения, понимания сотрудниками своей ценности для организации.

Руководитель обязан интересоваться работой своих подчиненных и решать возникающие проблемы. Персонал в свою очередь должен осознавать важность своей работы для успеха организации. Особенно важно уделять внимание личностям ярким, талантливым, с задатками лидерских качеств.

Для этого руководитель может снабжать сотрудников информацией, интересной для них с профессиональной точки зрения. Иногда целесообразно официально утвердить для "особо ценных сотрудников" некоторые привилегии. Например, право работать по гибкому графику, использовать инфраструктуру, предназначенную для руководства (автомобиль, помощь секретаря). Не лишним будет обратить внимание на семьи своих подопечных, чтобы родня знала и гордилась тем, что их ценят на работе. Позаботьтесь о рабочих местах, чтобы всем было тепло, светло и спокойно. Публично цитируйте удачные высказывания своих сотрудников и не только на производственную тему, но и о жизни вообще. Для этого вам придется научиться внимательно слушать людей. Отмечайте в коллективе дни рождения. Пусть там будут продуманные тосты, искренние пожелания, неподдельная радость от того, что такой человек работает в вашем коллективе. Вероятно, вы и сами можете продолжить этот список.

Итак, что сделает счастливыми сотрудников вашей компании, что поможет им раскрыться как талантливым, ярким личностям, с удовольствием работающим на вашу компанию? Если это возможность больше общаться с семьей, — предоставьте свободный график работы. Если это возможность приобщиться к культуре, — оплатите совместные культурные мероприятия. Если получение дополнительного образования, — тогда стоит оплатить обучение, особенно если такой специалист вам нужен. Если людям в вашей организации не хватает для "полного счастья" общения, дружеских отношений — создайте им условия для этого. Ясно, что приведенный перечень мотивационных инициатив этим не исчерпывается. Вы можете его дополнить "своими" мероприятиями, которые сделают ваших сотрудников действительно счастливыми от сознания того, что они трудятся именно в вашей организации, делая нужную и полезную работу.

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки

Александр, grab@pochta.ws
Прекрасный материал, краткий курс эффективного менеджмента. Имеет исключительную практическую ценность.
2002-05-30 12:01:06
Відповісти

Руслан
Справді хороша стаття, можливо ці способи є не альтернативними, а основними... З нового року почну впроваджувати ці рекомендації.
2002-12-27 21:57:58
Відповісти

Алексей Калмыков, kalmykov@inbox.ru
А как быть HR'y в отделении западной компании, если существующая политика компенсаций базируется на одном - достаточно высоком окладе... и все! Есть некоторая возможность вознаграждения по итогам года, но она зависит от результатов компании в целом, и весьма иллюзорна.
2003-02-15 06:17:54
Відповісти

Sergiy, sma@torba.com
Очень хорошая статья. Правильные вещи написаны.

Кстати, о высоком окладе - и все. Если до сих пор проблемы не возникли, то скорее все речь идет о молодой еще компании. Я сам такое видел - очень скоро персонал начинает считать такой оклад само-собой разумеющимся и перестает работать (к хорошему быстро привыкаешь, а плохое быстро забывается :-).
2003-02-15 16:30:11
Відповісти

aliasis, aliasis@rambler.ru
Интересуясь даной проблемой на предприятиях разной формы собственности можно сказать что материальное вознаграждение не всегда является эфективным способом мотивации роботников. Считаю эту статью актуальной на сегодняшний день.
2003-03-20 01:05:07
Відповісти

Светлана, svet_demid@mail.ru
многие работодатели считают, что для персонала, для эффективной работы нужны хорошие з/платы и все.А нужно быть хитрее, тогда и работать будут лучше, и платить (в некоторых случаях)нужно будет меньше.коллектив - это сила, только научись им управлять, не допускай интриг, сплетен, в крайних случаях используй это для своей выгоды. А вообще люди ценят больше хорошее отношение, чем деньги. статья замечательная. Хочется надеятся, что работодатели извлекут из этой информации много полезного для себя, начнут ценить кадры.
Директор кадрового агентства.
2003-08-22 12:52:46
Відповісти

Александр П. студент, prazar5000@mail.ru
Из данной статьи узнал много интересного и на мой взгляд полезного.
Единственное,с чем в корне не согласен,так это 2-ой абзац или введение свободных графиков.
На мой взгляд,какого бы профиля не было предприятие,превращать офис,цех,подразделение в место для свободных "приходов и уходов" сотрудников не считаю приемлимым.
При выдаче таких графиков,у подчинённого меняются в корне взгляды на рабочий процесс.Эта атмосфера не свойственна ему и непривычна.А исходя из этого велика вероятность,что работа будет выполнена неудовлетворительно.
2007-12-19 01:05:32
Відповісти

НМС
Бредятина полнейшая.
2011-02-02 10:03:45
Відповісти

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC