Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Главные мифы менеджмента

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Morey Stettner
Источник: Элитариум.Ру — Дистанционное интернет-образование
размещено: 28.09.2004
обращений: 10396
отзывов: 3

Существует много ложных теорий о том, как правильно управлять людьми. Во их власти подчас оказываются и полные добрых намерений менеджеры. Этот материал развенчивает наиболее популярные управленческие мифы и содержит практические советы руководителям.

Существует много ложных теорий о том, как правильно управлять людьми. Во власти этих теорий подчас оказываются и полные добрых намерений начинающие менеджеры.

Большинство вновь назначенных руководителей хотят всего сразу. Они пытаются относиться к своим подчиненным как к друзьям, но при этом, стараясь не выглядеть слабовольными, не желают признавать своих ошибок. Они могут гордиться тем, что всегда бывают на стороне своих подчиненных, даже если те принимают поспешные решения, не учитывающие нужды всей команды. Они могут отдавать приказания своим подчиненным, не прислушиваясь к их мнению, полные уверенности в том, что лидер должен управлять без колебаний.

Миф первый: вы должны сами всем заниматься

Подчиненные принимают в среднем сто самостоятельных решений в день. Какой бы властью вы ни обладали в качестве менеджера, у вас нет возможности вникать в каждую ситуацию и разыгрывать роль единоличного правителя.

Ни на секунду не допускайте мысли, что вы в ответе за все только лишь потому, что вы менеджер. Тот факт, что вы начальник, дает вам право передавать свои полномочия — позволять другим действовать от вашего имени. Доверяя своим подчиненным руководить, вы можете спокойно осуществлять общее управление.

Ни один менеджер, будучи в здравом уме, не захочет принимать все удары на себя. Это верный способ быстро «сгореть». Вы истощите весь свой запас энергии, если будете самостоятельно принимать каждое решение.

Другая опасность заключается в том, что вы можете не давать своим подчиненным ни минуты отдыха. Вы не сможете достичь никакого коллективного успеха, если всегда сами «за рулем» и никогда не позволяете никому взять его в свои руки. Ваши подчиненные будут работать соответственно вашей модели поведения. В результате может получиться, что весь груз работы ляжет на ваши плечи и вы сами будете решать все производственные проблемы.

Прежде чем вмешиваться в работу подчиненного, задайте себе два вопроса: «Не подождать ли мне недельку, посмотрев, что произойдет?» и «Имею ли я основания для этого?». Если вы не прореагируете на ситуацию, возможно, подчиненный сам поймет, что на данном этапе его работы наступил момент для обращения к вам. Внимательно анализируя происходящее, вы вполне можете обнаружить, что ваше вмешательство либо не нужно, либо только ухудшит положение дел.

Миф второй: вы не можете никому доверять

Многие менеджеры, использующие традиционный подход «отдавай приказы и контролируй их выполнение», считают глупостью доверять своим подчиненным. Они думают так: «Если я решу, что ни от кого не добьешься толку, чужие промахи не застанут меня врасплох. И если буду постоянно контролировать подчиненных, то быстро смогу выявить плохих и от них избавиться».

Естественным следствием этого заблуждения является мнение о том, что менеджеры всегда должны защищать себя, ставить себя выше всех — над нуждами организации и интересами их подчиненных. Только потому, что они слышали, «что наверху одиноко», начинающие менеджеры могут постоянно наблюдать за своими сотрудниками, чтобы выявить рычаги воздействия на них.

К своему удивлению, я обнаружил, что множество начинающих менеджеров верят этому мифу. Добрые люди, прекрасные специалисты в своем деле, они носят это недоверие внутри себя и на самом деле считают, что эта подозрительность поможет им стать хорошими менеджерами. 

Эта подозрительность пагубным образом сказывается на их готовности доверять своим подчиненным. Если вы никому не доверяете, это помешает вам управлять успешно, и в конечном итоге вы окажетесь в изоляции. Но слепое доверие также опасно. Необходимо, чтобы ваши взаимоотношения с подчиненными развивались естественным образом. При этом нужно понимать, что на вашем пути неизбежно будут случаться ошибки. Не каждый способен хранить секрет, но это не значит, что вы должны считать каждого работника сплетником. Некоторые сотрудники будут заявлять о своей вечной верности и без колебаний уволятся, когда получат лучшее предложение. Как менеджер, вы должны знать, что доверие может иметь разные последствия.

Миф третий: вы всегда должны быть объективны

Многие начинающие менеджеры считают, что типичный руководитель должен иметь имидж жесткого, неподвластного эмоциям борца, которого не волнуют кипящие вокруг него страсти.

Как бы вам ни хотелось казаться хладнокровным, слишком большая холодность может лишить вас естественности. Нет правила, которое бы предписывало менеджерам вести себя как роботы, переходя от задания к заданию, при этом не выказывая никаких эмоций. На самом деле ваше желание играть роль всегда абсолютно спокойного и рассудительного человека может сослужить вам плохую службу. Вы упустите массу возможностей наладить контакт со своей командой и воодушевить ее на большие достижения.

В первые месяцы своей работы в качестве менеджера вы можете прилагать максимум усилий, чтобы выглядеть уверенно. Вы можете сдерживать свой смех, не позволять себе шутить, чтобы оживить дискуссию. Можете встречать энтузиазм подчиненного молчанием, считая, что иная реакция была бы проявлением незрелости или неосмотрительности. Когда кто-то расстроился, плачет в вашем присутствии, вы можете стоически предложить ему платок, а затем притвориться, что это не произвело на вас особого впечатления.

Помните: если вы будете поступать как робот, это не поможет вам лучше управлять людьми. Вы хотите выглядеть сильным и несгибаемым, но будете казаться бессердечным и отчужденным. Вы хотите показать пример жесткой решительности, но о вас сложится мнение как о человеке, который ничего вокруг себя не видит и не способен сочувствовать другим.

Да, есть ситуации, в которых необходимо оставаться объективным и твердым (но в этих случаях не переусердствуйте). Если вам нужно собрать информацию, то лучше делать это бесстрастным тоном и никак не комментировать предоставляемые вам факты — например, в том случае, когда вы рассматриваете жалобу служащего, пытаетесь найти разные решения сложной проблемы или анализируете результаты исследований покупательского поведения.

Когда вам необходимо сказать «нет» служащему, также основывайте свой ответ на фактах, а не на эмоциях. Вы обнаружите, что собраться с духом и проявить твердость легче, если у вас есть конкретные доказательства, подтверждающие вашу позицию. Вы можете сделать свой отказ более убедительным, если будете придерживаться только фактов — не позволяя эмоциям выйти наружу. Если вы потеряете объективность, то это затянет процесс принятия решения. Служащие почувствуют, что можно сыграть на ваших эмоциях, и снова будут обращаться к вам со своими просьбами, стараясь вызвать у вас жалость.

Миф четвертый: вы должны защищать свой коллектив

Возможно, именно за этот миф вы держитесь, когда вашу команду начинают критиковать. Вы можете импульсивно воспринимать на любой намек на то, что ваши сотрудники не справляются со своими обязанностями. В конфликтной ситуации вы можете вообще «потерять ориентацию» и начать превозносить их как героев, которые никогда не ошибаются.

Искусство управления в большой степени основано на умении отделить качество вашей работы от качества работы ваших подчиненных. Если они подвели вас или работали неэффективно, несмотря на все ваши усилия научить их, что ж, такое случается. Ваши подчиненные могут просто потерпеть неудачу, а вашему руководителю это может не понравиться. Будьте готовы к такой ситуации. Защищайте их только тогда, когда твердо уверены, что они правы.

Это хорошо, когда вы преданны сослуживцам, которых несправедливо обвинили. Но вы не должны настолько привязываться к ним, чтобы бросаться защищать каждое их действие, не вникнув прежде в суть дела.

В следующий раз, когда у вас появится желание защитить свой коллектив от претензий руководителя или коллеги, примените следующую стратегию. Выслушайте критику, не перебивая. Не спешите отвечать; вместо этого задайте несколько дополнительных вопросов, чтобы собрать побольше информации, или просто попросите привести пример. Преимущество здесь двойное: вы не будете слепо защищать свой коллектив и докажете, что вы опытный менеджер, который может с достоинством встречать неприятности.

Миф пятый: вы не можете отступать

Если вы достаточно созрели для того, чтобы отражать удары, значит, усвоили один из самых суровых уроков школьного двора: единственный способ победить в драке — устоять на ногах.

К счастью, такие правила неприемлемы на службе. На самом деле иногда избежать прямого столкновения и уступить территорию более сильному противнику — это и есть самый умный ход. Но некоторые начинающие менеджеры вспоминают детство, когда тузить противника изо всех сил значило поднять свой авторитет в глазах окружающих ребят, а покинуть поле боя считалось позором. И они приходят к выводу, что никогда не должны уступать ни дюйма.

Как оказалось, многие руководители ошибочно считают, что если они однажды заняли какую-то позицию, то должны придерживаться ее любой ценой. Они также могут изо всех сил стараться доказать, что правы, отказываясь извиниться, или признать свою ошибку, или с другой стороны посмотреть на проблему. Они убеждены, что нужно тут же бросаться в бой, чтобы не подвергать сомнению свой авторитет. Даже если их совесть подсказывает им, что надо отступить, они не обращают на это внимания, уверенные, что, как от руководителей, от них ждут твердости и непоколебимости.

Миф шестой: вы лучший учитель

Чтобы развеять этот миф, вам необходимо принять один бесспорный факт: вы не можете знать всего.

То, что вам поручили управление коллективом, не делает вас одним-единственным учителем для своих сотрудников. Вы не намерены добиваться того, чтобы они знали все то, что знаете вы. Хотя у вас может возникнуть желание рассказать каждому сотруднику об определенных процессах и процедурах, вы не можете навязать каждому свою манеру работать.

Для своих подчиненных вы — лишь один из многих источников знаний, и это должно внушать вам оптимизм. Новички перенимают друг у друга навыки и приемы работы. Они также могут получить подсказки и советы от других руководителей, от лидеров коллектива или от специальных консультантов.

Это не означает, что вы должны научить первоначальным навыкам, а затем пустить все на самотек. Вам все же необходимо создать такую обстановку, которая бы способствовала обучению и побуждала сотрудников делиться своими идеями и учить друг друга. Полезный способ, с помощью которого можно посеять знания, — это сделать некоторых сотрудников наставниками в тех или иных областях.

На собраниях коллектива не чувствуйте себя обязанным отвечать на любой вопрос. Организуйте дискуссию, чтобы участники могли высказать свои мнения друг другу. Лучше всего было бы, если бы они сами искали ответы, обменивались информацией и наблюдениями.

Не беспокойтесь, что подобная дискуссия может увести от темы. Лучшие учителя не обязательно учат в общепринятом смысле этого слова; они часто просто сидят в стороне и поощряют других докапываться до правильных ответов.

Если будете считать, что вы лучший учитель для своих сотрудников, то в разговоре с ними рискуете изрекать лишь одни банальности и притворяться, что знаете больше, чем на самом деле. Что еще хуже, так это то, что люди могут устать от ваших бессмысленных проповедей и поставить под сомнение вашу состоятельность. Когда работники начинают сомневаться в точности ваших замечаний или ненавидеть ваши «лекции», знайте, что вы переборщили.

Помните: ваша работа в качестве менеджера заключается не в том, чтобы учить служащих всему, что им необходимо знать; позвольте им найти свой собственный путь, и вы получите настроенную на успешную работу, интеллектуальную команду.

Памятка начинающему менеджеру

  • Ограничьте количество принимаемых вами решений, чтобы возложить больше ответственности на свою команду.
  • Хотя неразумно слепо верить всему, что говорят вам ваши сотрудники, дайте им шанс завоевать ваше доверие.
  • Проявляйте энтузиазм и выражайте искренние чувства, когда это уместно. Не прячьте свою индивидуальность только потому, что считаете, что менеджеры не должны выражать эмоций.
  • Выступайте на стороне своих сотрудников, когда этого требует ситуация, но не бросайтесь на их защиту при малейших проявлениях критики.
  • Оцените, когда выгоднее отступить, а не держаться за несостоятельную позицию.
  • Предоставьте своим сотрудникам широкие возможности учиться у других, не старайтесь быть их единственным учителем.

Об авторе:

    Мори Стетнер (Morey Stettner), специалист по искусству общения, редактор ежемесячных бюллетеней американского Национального института делового управления, руководитель семинаров по менеджменту. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

COPYRIGHT 2004 © Элитариум.Ру — Дистанционное интернет-образование



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачуКоманды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу
Дисциплина без наказаний. Как превратить проблемных работников в ценные кадры организацииДисциплина без наказаний. Как превратить проблемных работников в ценные кадры организации
Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидераПокажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера
Стили менеджмента. Эффективные и неэффективныеСтили менеджмента. Эффективные и неэффективные
Тренинг. Настольная книга тренераТренинг. Настольная книга тренера

Отзывы

Андрей, diza@nton.lviv.ua
хороший материал Давно искал такой только начал работать менеджером а такого не встречал Спасибо.
2004-09-29 16:21:24
Ответить

Екатерина, ekaterina_i@bigmir.net
Полезная информация. Просто и ясно изложена. Благодарна за такую находку.
2004-10-28 15:00:08
Ответить

Айбек, dastan1986@mail.ru
Да кое что здесь уже понятно!так что спасибо.Желаю вам удачи в дальнейшем
2007-02-13 18:03:50
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)