Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 11-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать
на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Больше, чем тренинг

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Филип Вессельхёфт, Анна Рожнова, McKinsey Wissen (№8, 2004)
Источник: "Вестник McKinsey"
размещено: 28.11.2005
обращений: 9185

Все чаще крупные компании направляют руководителей высшего звена, возглавляющих представительства в разных регионах, на учебу в собственные корпоративные университеты. Благодаря этому компаниям проще реализовывать единую стратегию развития в любом уголке своей «империи».
Прямо впереди — парковка компании. Справа — пруд; слева — один из городских кварталов с типовыми домами, двумя автозаправками и огороженным выгоном для лошадей. Так выглядит небольшой городок Гютерсло из окна кабинета ректора университета Bertelsmann, кузницы руководящих кадров знаменитого медиа-концерна. «Здесь мы разрабатываем основные принципы работы Bertelsmann», — говорит ректор Иммануил Хермрек.

Каждый менеджер концерна должен знать их, проникнуться ими, поэтому каждому выдается небольшая книжка, в которой они перечисляются на четырнадцати страницах. Разумеется, в паре абзацев под рубриками «Партнерство» или «Децентрализация» невозможно изложить философию, которой должны руководствоваться почти 74 тысячи сотрудников этого международного медиа-концерна. Именно поэтому в 1998 г. при штаб-квартире Bertelsmann был создан собственный университет. Формально н занимает всего четыре комнаты на третьем этаже, по соседству с кабинетом председателя правления концерна. Повышение квалификации менеджеров — приоритетная задача университета. Ведь речь идет о том, чтобы «прививать культуру предпринимательства менеджерам, уполномоченным принимать ответственные решения», как выразился Иммануил Хермрек. Более того, корпоративный университет — это «цитадель умов», место, где рождаются будущие концепции и налаживается взаимодействие сотрудников из многочисленных, разбросанных по всему миру подразделений Bertelsmann.

Университет Bertelsmann не имеет собственного учебного центра, поэтому менеджеры компании едут со всех уголков планеты в Бостон или Лозанну. Там, в Гарвардской школе бизнеса или швейцарском IMD, им предстоит учиться всему, что включили в учебные планы организаторы обучения из корпоративного университета и профессора из самых авторитетных высших учебных заведений. Все тренинги, например «Как справиться с новыми вызовами» («Mastering New Challenges») или «Как создать благоприятную возможность» («Prepаring for Opportunities»), адаптированы к целям и потребностям концерна. Поэтому на недельном тренинге, на который съезжаются руководители из разных стран и подразделений, коммерческий директор типографии из Колумбии сидит бок о бок с директором из Южной Кореи и с менеджером кельнского телевизионного канала Vox — они разбирают реальные ситуации из жизни концерна. Вдали от деловой суеты, в студенческом городке элитного университета, эти люди обсуждают возможности для синергии, учатся согласованно действовать, но прежде всего завязывают неформальные рабочие отношения с коллегами из других подразделений. Проводить тренинги менеджеров раз в три года явно недостаточно. Поэтому регулярно организуются дополнительные семинары, на которых участники обмениваются практическим опытом и, разбирая проблемы, неизбежно возникающие в процессе их деятельности, углубляют свои знания.

С момента создания университета учебные программы уже освоили около двух тысяч топ-менеджеров; они участвовали в сотнях практических занятий. Иногда прямо во время семинара рождаются бизнес-идеи или новые стратегии. Например, в декабре 2001 г. на занятиях в Бостоне «студенты» разработали уникальную маркетинговую цепочку для телешоу, аналога российской «Фабрики звезд». Стратеги концерна Bertelsmann, взяв за образец популярное британское кастинг-шоу «Поп-идол», предложили несколько идей, которые за считанные месяцы принесли немалую прибыль немецким и американским компаниям (фирмам аудиозаписи, телевизионным каналам и журналам), входящим в состав концерна.

Единая культура на всех уровнях

Обучают будущую смену — молодых менеджеров — и в других крупных корпорациях. Сейчас собственные центры обучения есть примерно у 80 немецких компаний. Их число будет постоянно расти. В наше время знания быстро устаревают, практический опыт ценится больше, чем традиционное образование, а потому компании все меньше могут доверять знаниям, которые их менеджеры и рядовые сотрудники получили когда-то в университетах или бизнес-школах. Приходится отдавать дань и глобализации: если у компании десятки действующих на разных рынках филиалов и дочерних компаний и их сотрудники обладают разным опытом и представляют разные слои общества, то ей необходим единый стиль работы, а для этого нужно создать учебный центр, чтобы все сотрудники смогли посещать теоретические и практические занятия.

Эту потребность и удовлетворяют корпоративные университеты, учеба в которых отвечает потребностям бизнеса (о российской практике создания таких структур см. «Корпоративные университеты в России»). Каждый сотрудник, повышая свое образование, работает и на себя, и на компанию. Здесь люди налаживают нужные связи, учатся сотрудничать. Результаты учебы можно оценить в конкретных проектах и в деньгах.

Корпоративные университеты в России

Анна Рожнова

Увеличение масштабов российских компаний ставит их перед новыми комплексными задачами, связанными и с персоналом, и с развитием в целом, а решить их силами существующих структур порой невозможно. Это вынуждает компании создавать корпоративные университеты. Коль скоро сама концепция позаимствована на Западе, ключевые функции российских и западных корпоративных университетов — обеспечение единой корпоративной культуры, создание комплексной системы обучения, формирование кадрового резерва — во многом совпадают. Однако в динамичной российской среде корпоративные университеты могут играть более существенную роль в развитии бизнеса.

«За последние годы в нашу компанию влилось много организаций с разной корпоративной культурой, и теперь нужно создавать единое пространство, — говорит Александр Зайцев, директор Корпоративного университета МТС. — Кроме того, важно повысить качество менеджмента, сделать его единообразным, чтобы наладить и упростить внутреннее взаимодействие. Сейчас это первостепенные для компании задачи». Возглавляемый им университет помогает решить их, разрабатывая программы обучения руководящего состава единым управленческим и коммуникативным методикам, а также программы так называемого интеграционного обучения, призванного привить ценности компании новым сотрудникам.

Примерно те же цели преследует и Корпоративный университет «Северсталь». Университет следует принципу «Единство в многообразии» и не стремится к излишней стандартизации, желая сохранить все лучшие достижения очень разных предприятий, входящих в группу. «Едиными должны быть только стандарты планирования, корпоративной отчетности и правила ведения бизнеса», — считает Дмитрий Купцов, заместитель директора Корпоративного университета «Северсталь». Культурная интеграция во многом достигается благодаря обучению руководителей: закончив программу и возвратившись на свое предприятие, они становятся проводниками новой культуры. Руководство группы полагает, что устойчивость развития бизнеса зависит от способности компании воспитать когорту руководителей с определенными качествами — лидерским потенциалом, умением быстро сориентироваться при изменении ситуации, готовностью принимать решения в условиях неопределенности. Именно эти качества целенаправленно формируют в университете с помощью различных программ, в том числе аналога МВА, где рассматриваются реальные ситуации из деятельности компании.

Хотя университеты нацелены прежде всего на работу с руководящим составом, в их задачи входит и создание комплексных систем обучения широких слоев сотрудников. Это особенно важно для географически распределенных компаний, ориентированных на массового потребителя, ведь от уровня подготовки сотрудников зависит качество предоставляемых услуг и в конечном счете — успех на рынке. Формирование системы обучения подразумевает регулярный анализ потребностей бизнеса, привязку обучения к системам мотивации и личного развития, разработку соответствующих программ и создание инфраструктуры.

«У традиционного центра обучения реагирующая, ситуативная функция. Корпоративный университет — это целостная система, работающая на предвосхищение требований бизнеса», — считает Елена Митькина, руководитель Корпоративного университета ФК «Уралсиб». Сотрудники университета участвуют в обсуждениях планов компании по выпуску новых продуктов или внедрению новых технологий — они должны онимать, какие специалисты нужны для решения тех или иных задач. При университете создан экспертный совет, в который вошли руководители разных бизнес-направлений. Совет определяет приоритеты развития университета и тем самым помогает ему соответствовать задачам компании. Кроме того, университет поддерживает тесные отношения со службой персонала: вырабатывая по результатам аттестации сотрудников индивидуальные планы развития, он тем самым обеспечивает связь обучения с системой мотивации и карьерным ростом.

Обычно к моменту создания университета образовательная деятельность в компании уже ведется, но, как правило, урывками и непоследовательно. Соответственно, новообразованные структуры должны упорядочить эту работу и разработать стандартный набор курсов. Это позволит растущим компаниям поддерживать единый уровень подготовки во всех регионах и упростит обучение нового персонала. Для широкого обучения рядовых сотрудников крупные компании активно используют дистанционное обучение. «Анализ показал, что целесообразно перевести в дистанционный формат как можно больше курсов. Таким образом мы снизим логистические издержки, стандартизируем обучение и сделаем более ценным то, что перевести в дистанционный формат нельзя, например коммуникативные тренинги», — говорит Александр Зайцев. Хотя университеты часто привлекают к преподаванию внешних специалистов и представителей бизнеса, для поддержки единой системы обучения они готовят собственные кадры.

Российские корпоративные университеты не ограничиваются только образовательной деятельностью. Как и университеты крупнейших диверсифицированных компаний мира, они участвуют в решении задач, связанных с разработкой и реализацией стратегии. Более того, в России, как считает Дмитрий Купцов, потенциал влияния этих структур на стратегию компании даже выше, чем в развитых странах. Он объясняет это более высоким, чем на Западе, уровнем неопределенности бизнес-среды: «У стратегически ориентированных университетов в России и на Западе будет множество различий. В развитых странах создание новых продуктов и повышение операционной эффективности — это и есть стратегия. Поэтому университеты в первую очередь концентрируются на исследованиях, новых методологиях, человеческом факторе. В России университет активно занимается вопросами экономики, бизнеса, стратегии». Корпоративный университет «Северсталь» подчиняется непосредственно генеральному директору и его заместителю по стратегии. Сотрудники университета тесно взаимодействуют с руководством предприятий и экспертами, занимаются сбором информации, обменом знаниями, оказывают консалтинговые услуги предприятиям группы. Такая практика вполне соответствует мировой тенденции: в развитых странах не просто растет роль корпоративных университетов, но меняется и сама концепция образования: «На Западе на смену концепции корпоративного образования приходит концепция управления знаниями, — говорит Александр Зайцев. — Это более системный подход: анализируются знания, которые компания генерирует сама и получает извне, и создается система, которая увязывает эти потоки с потребностями компании. Я думаю, что и в России корпоративные университеты будут эволюционировать в этом направлении».

Статья написана специально для «Вестника McKinsey»

«Открытие университетов — это попытка встроить систему образования в экономику и в конечном итоге сделать ее прибыльной», — полагает экономист Петер Феликсбергер. Когда компании называют свои учебные центры «университетами», «академиями», «институтами» или «школами», они обозначают уровень своих притязаний. В самом деле, корпоративные высшие учебные заведения вполне отвечают требованиям рынка публичного высшего образования, хотя, разумеется, концепция и качество подготовки «студентов» различаются в разных компаниях. В университете Гамбургера, например, работники McDonald's учатся с целью сделать карьеру — от рядовых поваров, жарящих котлеты, дорасти до руководителей филиалов. Кроме того, 16 штатных профессоров университета преподают в учебном центре, расположенном в американском Оак-Бруке, где каждый год 5800 студентов из 119 стран изучают все аспекты бизнеса, связанного с «фаст-фудом».

Новые знания помогают в конкурентной борьбе

Корпоративный университет DaimlerChrysler или университет Bertelsmann, напротив, открывают двери только избранным: сюда принимают исключительно топ-менеджеров, получивших персональное приглашение руководства. Здесь они об уждают различные проблемы развития бизнеса и учатся преодолевать культурные барьеры. Руководители DaimlerChrysler уверены, что именно университет помогает объединять сотрудников — «склонных к анализу немцев и практичных американцев».

Подобной точки зрения придерживаются и в Deutsche Bank. «Благодаря корпоративному обучению мы быстрее внедряем наши стратегии на всех уровнях организации», — говорит директор корпоративного университета Deutsche Bank Мартин Мёрле. В его университете, как и в учебном центре McDonald's, могут учиться все сотрудники, причем здесь не только повышают их квалификацию, но и выявляют лучших. Все отличившиеся на корпоративном «кастинге руководящих кадров» проходят трехнедельную программу международного управления и таким образом получают шанс поступить в финансовый институт.

Кристоф Шлисман, специалист по повышению квалификации из Института менеджмента Санкт-Галлена, считает, что корпоративные университеты появились в ответ на «радикальные меры экономии», популярные в начале 1990-х и «ориентированные на цифры, а не на людей». В эпоху всемогущества глобальных корпораций и все большей стандартизации продуктов крупные компании снова начинают уделять внимание сотрудникам. «Люди — самая главная составляющая брэнда», — утверждает Шлисман. А потому корп ративные учебные центры (созданные самой компанией или, например, арендованные у Гарвардского университета вместе с учебным персоналом) — важнейший инструмент развития компании. Так сотрудники становятся «хранителями брэнда», а качественное корпоративное образование повышает престиж компании.

Идея корпоративного университета родилась в США. Его эталоном по сей день считается учебный центр General Electric в Кротонвилле. Уже в начале 1980-х годов тогдашний глава компании Джек Уэлч превратил корпоративный университет в полигон стратегических преобразований концерна. Сегодня в США уже больше 1600 корпоративных вузов, и каждый день открываются новые. Согласно прогнозам английского Henley Management Colleges, в 2010 г. в корпоративных университетах США будет учиться больше людей, чем в традиционных вузах. Впрочем, происходящее нельзя назвать триумфальным шествием образования. Порой за звучными названиями ничего не стоит.

«Многие компании просто переименовали свои корпоративные учебные центры в университеты, потому что это звучит внушительнее», — считает Томас Заттельбергер, основатель Lufthansa School of Business, первого в Германии корпоративного университета. Отнюдь не все корпоративные учебные центры дают качественную подготовку. Это обусловлено в том числе и тем, что учебные программы иногда совершенно не адаптированы к специфике деятельности конкретной компании. Нельзя одним взмахом руки превратить учебный центр в настоящий корпоративный университет.

Вот и Lufthansa School of Business потребовались время и немалые средства, прежде чем она оправдала ожидания своих создателей. Ее основали в 1997 г., после того, как Lufthansa из авиационной компании превратилась в авиационный концерн. А поскольку программы повышения квалификации обычных биз ес-школ не были приспособлены к нуждам концерна, его руководство решило разработать новую стратегию обучения сотрудников. С тех пор представители Lufthansa сами утверждают содержание учебных программ. Этот принцип оправдал себя. Еще в конце 1990-х в корпоративной бизнес-школе родились идеи, благодаря которым Lufthansa сократила свои издержки на 40 млн марок.

Сейчас свой корпоративный учебный центр создает Volkswagen — это самый грандиозный образовательный проект в Германии. Компания вкладывает в Автомобильный университет, расположенный в районе Вольфсбурга, 250 млн евро. «Автомобильный университет — это нечто большее, чем просто корпоративный университет, — говорит его основатель Вальтер Циммерли, ученый, который раньше возглавлял частный университет Witten/Herdecke. — Мы верим, что победить в конкурентной борьбе помогут прежде всего новые знания». В учебном центре вот уже год повышают квалификацию сотрудники концерна, причем их программа обучения тесно связана с соответствующими производственными процессами. А через несколько лет в Автомобильный университет смогут поступить и те, кто не работает в Volkswagen. Циммерли намерен организовать курсы для людей с высшим образованием, а кроме того, предполагает развивать научно- исследовательское направление и ради этого основывает три факультета (экономики и управления, гуманитарных и социальных наук и технологий), на которые со временем будут поступать люди из разных стран.

Руководящие кадры для компаний

Учебный центр Volkswagen, пожалуй, и дальше будет отличаться от большинства корпоративных вузов. В целом корпоративная система образования предназначена для «своих» сотрудников, хотя бы потому, что в учебных центрах компаний основное внимание уделяется вопросам, важным для работодателя. «Многие учатся здесь потому, что хотят понять, какие основные задачи стоят перед их компанией», — считает Александр Николаи, куратор первого крупного исследования корпоративных университетов Германии, которое проводилось по поручению Федерального министерства образования и научных исследований ФРГ. Большинство опрошенных представителей компаний отметили, что на занятиях сотрудники не только повышают квалификацию, но и знакомятся со стратегией развития компаний. Корпоративные университеты призваны курировать структурные преобразования в компаниях и помогать им вырабатывать стратегию.

Именно такую цель преследовали руководители компании Otto, основывая в 1998 г. Otto International Academy. Сейчас компания Otto превратилась в крупный торгово-посылочный концерн с 90 дочерними компаниями в 23 странах мира, поэтому ее руководители хотят утвердить единый стиль работы и укрепить традиции Otto. «Речь идет о том, чтобы заново определить отличительные черты нашей компании и сформулировать новые концепции развития», — говорит Юрген Бок, начальник отдела повышения квалификации персонала Otto. И вот ежегодно пятнадцать коммерческих директоров, выбранных правлением концерна, встречаются на тренингах по программе International General Management. Каждая рабочая группа занимается важнейшими проблемами концерна, развивает и совершенствует достижения предшественников.

В гамбургской школе Otto разрабатывают стратегию и воспитывают новое поколение руководящих кадров. Цель одной из программ Otto International Academy — подготовить будущих руководителей к выполнению новых задач, стоящих перед концерном. Семинары проходят дважды в год по четыре дня. В перерыве менеджеры самостоятельно занимаются своими проектами. «Мы хотим убедиться на деле, насколько они готовы к самостоятельной руководящей работе», — говорит Юрген Бок. Впрочем, продолжает он, речь идет не только о традиционных направлениях деятельности компании, но и о предметах, далеких от нее. Главное, чтобы будущий руководитель проявил талант, гибкость и умение импровизировать.

Юрген Бок приводит в пример проект «Гуггенхайм», ставший, по его мнению, вехой в новейшей истории корпоративного обучения. Во время выставки «Экспо-2000» в Ганновере пятнадцать молодых менеджеров Otto получили задание: превратить самую длинную в Германии очередь в произведение искусства, которое можно было бы выставить в музее Гуггенхайма в Нью-Йорке. Менеджеры уговорили стоявших в очереди людей отдать им какие-нибудь предметы одежды, а потом нашили эти вещи на джутовую ленту. Вот так из кучи одежды получился художественный объект длиной 45 м (впоследствии даже некоторые знаменитости пожертвовали свои вещи, чтобы удлинить его). Менеджеры Otto продолжили работу над проектом, даже когда разъехались по домам. Поставленную задачу они выполнили. Их творение в конце концов действительно попало в музей Гуггенхайма. Менеджеры Otto, люди разных национальностей, все-таки «создали то, что никто до них не отваживался сделать», говорит Юрген Бок. «Моя футболка висит сейчас между рубашкой Андре Агасси и кепкой Михаэля Шумахера», — с удовольствием добавляет он.

Статья была опубликована в McKinsey Wissen, 2004, № 8

Об авторах:

    Филип Вессельхёфт (Philip Wesselh ft) — редактор McKinsey Wissen
    Анна Рожнова — специалист по коммуникациям McKinsey, Москва


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
23-24 сентября 2017
Киев, БЦ «Кубик»
Власть. Управление. Лидерство (Александр Сударкин, Игорь Солодов)
5 октября 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Профессиональное управление сотрудниками. Технологии выдающихся руководителей (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Живая стратегия: Как поместить людей в центр решения корпоративных задачЖивая стратегия: Как поместить людей в центр решения корпоративных задач
Корпоративный учебный центр. Создание и управлениеКорпоративный учебный центр. Создание и управление
HR менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этикаHR менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика
Собери команду лидеровСобери команду лидеров
Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудниковПочему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)