Лекарство для трудоголика и лентяя

Как бороться с непродуктивной работой подчиненных

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Наталья Васильева, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№11, 2007)
размещено: 12.12.2008
обращений: 11479

У лени и трудоголизма истоки, в сущности, одинаковые: и лентяи, и трудоголики таким образом бегут от жизни. Проявления разные: одни много работают, другие — мало. А вот основной метод борьбы — один. Работа с целями.
Лекарство для трудоголика и лентяя. Как бороться с непродуктивной работой подчиненных

КАК И ПОЧЕМУ

Считается, что трудоголик — лучший сотрудник, но так ли это? Если человек бессмысленно просиживает часы на работе, то он только переводит ресурсы — электричество, скажем. Выгодно ли это работодателю? Много действий — толку мало. Ну, например, человек рассыпал что-то. Начинает быстро убирать (трудоголики чаще всего стараются действовать сразу же), при этом одни его действия отменяют другие: поспешил — рассыпал — смел в совок, но не донес до мусорника — опрокинул, снова смел... Вот так может выглядеть деятельность трудоголика. Быстро иду по дороге, но туда ли она ведет?

Такому человеку трудно остановиться. Пауза, в которую он может (а точнее — должен) подумать, проанализировать, для него слишком мучительна, а значит, человек не в состоянии увидеть цельную картину своей деятельности, своей жизни. И, следовательно, принимаемые им решения зачастую неэффективны. Известно, что наименее важные дела занимают до 65% нашего времени. У трудоголиков этот процент еще больше. Им свойственно заполнять все свое время делами под завязку. Это своего рода бегство от тревоги. Различные проявления трудоголизма возникают на фоне той или иной нестабильности, а точнее — после разного рода «революционных перемен», кризисов и т.д. В подобной обстановке многие оказываются дезадаптироваными: что делать, где искать себя, как реализоваться и обрести признание? Самый простой и к тому же социально одобряемый выход — работа.

Лень — абсолютно иное по внешним признакам явление — на самом деле тоже просто социально приемлемое оправдание. Мы снисходительны к лентяям. Лень в той или иной степени свойственна большинству, в отличие, например, от склонности к воровству. Поэтому не просто «бросить в кого-то камень», если сам не безгрешен. Да и сказки нашего детства говорят нам о счастливых случайностях, золотых рыбках и прочих представителях флоры и фауны, на которых можно возложить ответственность за свою жизнь: тут и цветочки, и коньки-горбунки, и лягушки, и щуки — и все они готовы выполнять наши желания. Поэтому, когда в жизни встречаются преграды, для многих наиболее естественным представляется решение отказаться от своих желаний — по принципу «не больно-то и хотелось». Лентяи, ссылаясь на свою лень, не испытывают вины, не корят себя за безделье, а даже с улыбкой, подчас загадочной, заявляют: «Лень…» Как будто за этим признанием скрывается некое представление о собственной ценности, которая не выявляется лишь по причине лени. В таком освещении она выглядит не столько недостатком, сколько покровом, скрывающим какие-то никому не ведомые достоинства человека, ждущего своего звездного часа — чтобы раскрыться полностью. Я не бездарность, не глупец, не трус (отрицательные понятия) — я лентяй (гораздо меньше осуждения, не правда ли?).

Важно понимать, что лень как нежелание что-либо делать бывает результатом физической или умственной перегрузки. У физиологов есть такой термин — «охранительное торможение». Суть его в следующем: тот, кто долго работает на износ, однажды не найдет в себе сил на элементарные действия — организм просто откажется ему подчиняться.

Трудоголик в таких случаях чаще всего «борется с собой», заставляя себя во что бы то ни стало встать с кровати и работать. И продуктивность, и качество его труда резко падают (что не удивительно), а недовольство собой растет, что снова приводит к падению продуктивности и так далее.

То же самое происходит, когда организм пытается восстановиться хотя бы частично — то есть рабочий процесс идет, но со сниженной интенсивностью. И человек опять начинает себя корить, работает сверхурочно, чтобы наверстать упущенное и компенсировать свой медленный темп, от усталости все делает еще медленнее, допускает больше ошибок и т.п. Вроде работает, а результатов нет — есть только вред его здоровью.

НУЖНО ЛИ ЧТО-ТО МЕНЯТЬ?

Есть виды бизнеса, где обсуждаемые нами категории работников противопоказаны. Это сферы, связанные с риском для жизни и повышенной ответственностью, в которых большинство решений необратимо. Кроме того, если организация нацелена на долгосрочное сотрудничество со своим персоналом, с описанными явлениями тоже надо бороться. А если в компании принят подход «используем весь потенциал сотрудника и расстаемся», то трудоголик «в начальной стадии» может быть полезным.

Весьма наглядна в плане подхода к выбору предпочитаемого типа сотрудника классификация Р. де Чармса, согласно которой всех людей можно разделить на две группы — самобытные личности и пешки. Самобытная личность рассматривает свои действия как свободные, самостоятельные (в смысле принятия решений). Пешка же видит себя в качестве объекта, подчиненного внешнему управлению и принуждению. Безусловно, правильнее говорить, что в одних ситуациях и обстоятельствах индивид ощущает себя в большей степени пешкой, а в других — самобытной личностью, нежели жестко делить людей на две категории.

Тут для себя как для руководителя нужно решить: или я предпочитаю работать с массой пешек, или мой бизнес требует самобытных личностей. Ведь часто управление строится таким образом, чтобы у сотрудников, не дай бог, не повышались требования и ожидания, которые компания не будет удовлетворять. «Кому вы нужны, вы ничего не умеете. Мы вас обучили с нуля… и т.д.», — так некоторые руководители пытаются застраховать себя и от повышения зарплат в том числе. Управляют как стадом коров, а хотят показателей как от породистых скакунов. Нелогично как-то. Кстати, судя по фотографиям, сделанным в кабинетах политиков на фоне книг, «Психология толпы» — очень популярное издание.

Итак, вы сами — самобытная личность и готовы вносить изменения в свое окружение, а не сетовать на то, что «мир так устроен». Тогда развитие самосознания у ваших подчиненных — это вклад в перспективу вашей компании.

Например, у вас есть ребенок-школьник. Здорово, если он делает домашнее задание самостоятельно, не обращаясь за помощью к вам. Вам повезло. А если ребенок не может сам эффективно планировать свое время, сосредоточиваться над задачей, не отвлекаться на посторонние дела, потому что это напрямую связано, например, с его темпераментом, то вы как родитель должны научить его учиться, несмотря на все его особенности. На то вы и родитель. На практике родители, как правило, выбирают для себя не обучающую, а контролирующую функцию — проверяют оценки в дневнике, прикрикивают на ребенка, чтобы он не отвлекался при выполнении домашнего задания, и поразному на него «педагогически воздействуют».

Так же поступают и руководители (вернее, это те же родители из вышеприведенного примера, но на работе). Хорошо, если ваш подчиненный автономен и не нуждается в руководстве. Если нет, то ваши прямые обязанности — обучать, разъяснять, отвечать на вопросы и т.д.

Есть такой минитест. Если:

  • вам легче сделать что-либо самому, чем объяснить своим сотрудникам, как это делается,
  • вы испытываете патологическую ненависть к написанию четких инструкций, правил и процедур,
  • не умеете проводить совещания и плодотворно участвовать в них,

то вы — не руководитель. Следовательно:

  • вас нельзя подпускать к управлению,
  • вы не в состоянии организовать процесс,
  • вы вносите в него хаос, делая все сами.

ЕСЛИ МЕНЯТЬ НУЖНО, ТО ЧТО?

Очевидно, что руководитель — это не тот, кто умеет делать все лучше всех, а тот, кто умеет научить других и скоординировать их работу. И такому руководителю для повышения эффективности как трудоголика, так и лентяя можно использовать «формулу полезной работы» Лотара Зайверта:

Время полезной работы = общее время работы — (время работы, которая не была необходима + время работы с неоправданными затратами времени + время нецелесообразной работы + время работы, длительность которой не планировалась).

С помощью этой формулы руководитель может вместе с подчиненным проанализировать проделанную им (подчиненным) работу. Руководитель при этом учит подчиненного отличать важное от второстепенного, прививает стандарты выполнения заданий и отвечает на вопросы, которые обязательно появятся, если не превратить полезное обучение в «промывание мозгов». Такое взаимодействие будет во много раз эффективнее, чем послать сотрудника на тренинг, где его какие-то дяди-тети должны чему-то полезному обучить.

Кстати, если руководитель сам трудоголик, то ему свойственно избегать делегирования. Большую часть задач он стремится решить сам. И если оценить его эффективность, то она будет невысокой — он, помимо всего прочего, выполняет низкоквалифицированную работу, которую могут вполне успешно делать его подчиненные. Может, не так блестяще, как он сам, но для большинства задач это достаточный стандарт.

Работая с людьми из категории лентяев очень важно распознавать такого рода явление, как обратное делегирование. Вот его признаки: при выполнении задания демонстрируется некомпетентность или же по ходу работы задается столько вопросов, делается столько уточнений и согласований, что руководителю, давшему поручение, проще сделать все самому. Проще, но неправильно.

Что можно попробовать в случаях частого обратного делегирования? Для начала подойдет, например, такой давно проверенный способ: когда подчиненный в очередной раз обратится к вам с просьбой принять за него решение, предложите ему сформулировать несколько вариантов решения, отметив плюсы и минусы или выгоды и неблагоприятные последствия каждого из них.

Говорите, как вы считаете нужным решить ту или иную задачу, только в том случае, если сотрудник предложил несколько вариантов, из которых вы готовы выбрать или же «отредактировать» наилучший. Это позволит вам не только сэкономить свое время (повысить свою эффективность), но и научить лентяя принимать решения, расставлять приоритеты, делать выбор, думать в конце концов, а не бесконечно спрашивать, консультироваться, отлынивая таким образом от выполнения своих задач.

Принимайте от лентяя сообщения, оправдания, жалобы, вопросы и т.д. исключительно в письменном виде. Письменная речь всегда более обдумана и четче структурирована, нежели устная. Чтение информации занимает меньше времени, чем ее выслушивание. Читая, мы можем опустить то, что не считаем важным, а на что-то, наоборот, обратить пристальное внимание. Следовательно, наша эффективность повышается.

КАКИМ ОБРАЗОМ МЕНЯТЬ

Основная функция руководителя — управленческое обслуживание подчиненных (ставить перед ними качественные цели, предоставлять средства, создавать условия, поощрять и т.д). При этом качественное целеполагание здесь первично по отношению ко всему другому. Причем в борьбе с трудоголизмом и ленью оно является одним из самых эффективных методов.

У руководителя при работе с целями есть две основные возможности взаимодействия с подчиненными: создание целевой перспективы и мотивационное посредничество. Первое предполагает, что сотрудник должен в общих чертах знать, как выстроена (сверху вниз) система целей в организации. То есть понимать, как выполняемые им обязанности соотносятся с функциональными и ценностными аспектами жизни компании. Наличие целевой перспективы позволяет сотруднику выполнять свою работу осмысленно, а не механически.

Так как система целей в организации подчинена иерархическому принципу, то на разных уровнях управления возникают несостыковки целей, которые может компенсировать мотивационное посредничество. Для отдельно взятого сотрудника просто знания цели недостаточно — необходимо постоянное согласование личных, ролевых и организационных целей. Результатом такого согласования будет психологическое принятие сотрудником целей, нахождение эмоционально-смыслового пересечения между «моими» (личными) целями и «чужими» (организационными). Это и есть обязанность непосредственного руководителя, регулярная функция оперативного менеджмента. Это если мы говорим о рабочем контексте. А если расширить рамки и поговорить о жизни в целом?

У большинства трудоголиков нет осмысленной, продуманной, целостной картины жизни — они просто «бегут в колесе». Лентяи тоже не ставят себе целей. А если целей нет, то их не надо достигать — можно плыть по течению. Ведь если ставить цель, то возникает страх: а вдруг я ее не достигну? И они предпочитают не брать на себя ответственность за собственную жизнь.

Наиболее важные цели личности, составляющие ядро индивидуальности человека, называются жизненными целями личности. Человек определяет их только сам, по отношению к самому себе и только ради самого себя. Именно по их достижению человек может ответить на вопросы «кто я такой?» и «что я есть в этом мире?». На практике мы сталкиваемся с тем, что менее чем у 10% людей есть хоть какая-то ясность с целями. А ведь работа с индивидуальными целями — это наиболее эффективный инструмент для развития у подчиненных инициативности, ответственности — всех тех качеств, на нехватку которых часто жалуются руководители.

Что вы как руководитель можете сделать? Один из вариантов — обучать сотрудников целеполаганию как технологии, поручая это профессионалам или же занимаясь наставничеством. Даже если обученные сотрудники покинут вашу компанию, вы оставите в их жизни след, при этом кто-то окажется вашим союзником, кто-то — последователем, кто-то — поклонником. Все это будет позитивно влиять на ваш бизнес в будущем.

Есть мнение, что нашему менталитету не свойственно планирование, что это наработка западной цивилизации, а значит, не стоит за него и браться. Но если мы хотим, чтобы у нас произошли улучшения, то нам нужны изменения. Наименее затратный способ внедрения технологии целеполагания — изучить ее самому и помочь другим, то есть обучить этому своих подчиненных.

И первым шагом при постановке целей должен стать анализ: как я живу, на что я трачу свое время? Для этого используется такое упражнение.

  1. Вспомните предыдущую неделю. С понедельника по воскресенье включительно. Опишите все, что вы делали день за днем, на что потратили время. Для этого составьте список всех своих дел по дням и отметьте, сколько времени на них потрачено (табл. 1).

    Анализ дел по дням недели и затраченному времени

  2. Сгруппируйте все свои дела по сферам жизни. Названия придумайте сами — это ваша жизнь, поэтому важно, чтобы и ее сферы вы назвали сами.

  3. Рассчитайте (в процентах) по формуле:

    Х= t /168 * 100

    (100% — это 7 суток, 168 часов), сколько времени вы тратите на разные сферы своей жизни. Запишите результаты в таблицу 2.

    Анализ дел по сферам жизни

  4. Проанализируйте результаты: какой эмоциональный отклик они вызывают?

    Кто-то бывает удивлен, кто-то шокирован, кто-то удручен, а кто-то — рад. Но редко кого оставляет равнодушным понимание, из чего, собственно, состоит его жизнь.

Например, получается, что человек тратит на работу 40% общего бюджета своего времени, на сон — примерно треть, плюс на быт, дорогу и «другое» у него отведено 15%. А если работа воспринимается человеком как нелюбимая или только как способ зарабатывания денег, то осознание того, что понастоящему он живет всего лишь 3,5 часа в день, заставляет засомневаться в том, что в жизни все именно так устроено и подругому быть не может.

А если окажется, что на общение с ребенком вы потратили 1% своего времени, а на просмотр телепередач — 8%? Во-первых, чтобы получить честный ответ, нужно признаться себе, что не все ситуации территориально совместного пребывания с ребенком можно отнести в сферу «дети». Встречаются, конечно, индивиды, у которых защитные механизмы настолько сильны, что они умудряются даже в таком случае сказать: «Если я дома, значит, я провожу время с семьей». Здесь можно предложить назвать наиболее запомнившиеся моменты, проведенные ими самими с их собственными родителями. И, безусловно, окажется, что это не время, проведенное у телевизора, или же когда ваш родитель разговаривал по телефону, а вы были рядом, или когда вы его сопровождали в походах по магазинам.

Кроме анализа использования своего времени, это упражнение помогает внести ясность относительно основных сфер вашей жизни. И здесь может стать очевидным следующее: то, что раньше для вас было важным, привносило в жизнь радость, удовлетворение, смысл, сейчас ушло, и вы, конечно же, оправдываете это нехваткой времени. При этом на месте вытесненного ничего важного не возникло, а есть только неудовлетворенность, усталость, жалобы на спешку, на то, что жизнь бежит.

Итак, у вас (ваших подчиненных) сложилось представление о том, на что именно расходуется временной фонд. Проверьте: какова вероятность того, что при таком распоряжении временем вы достигнете своих целей. Целей, поставленных перед собой вами самими или кем-то другим. Для этого проверяется соответствие тех действий, которые вы предпринимаете, стоящим перед вами целям. Вот схема действий:

  1. Нарисуйте таблицу из трех столбцов (табл. 3). В первом перечислите все действия, предпринятые вами на прошлой неделе (можно использовать формулировки из предыдущего упражнения, с помощью которого вы анализировали фонд своего времени). Второй столбец разбейте на столько частей, сколько целей перед вами стоит, и запишите их.

  2. Проставьте в ячейках баллы, используя такую шкалу:
      0 — действие не связано с достижением цели;
      1 — действие имеет косвенное отношение к достижению цели;
      2 — действие имеет отношение к достижению цели;
      3 — действие направлено непосредственно на достижение цели.

    Анализ соответствия предпринимаемых действий поставленным целям

    Если действие противоречит достижению цели, то ставьте перед цифрой знак минус.

  3. Просуммируйте результаты. В итоге станет видно, какая цель имеет реальные шансы быть достигнутой (максимальное количество действий, направленных на достижение этой цели), а также определится наиболее осмысленная деятельность (действие, направленное на достижение максимального числа целей).

  4. Если по отношению к каким-то целям вы предпринимаете недостаточно действий, подумайте: может быть, у вас есть навязанные цели, может, они вообще не ваши и стоит от них отказаться или заменить их другими? А возможно, вы не осознаете, в чем именно заключается для вас важность некоторых целей?

И только тщательно проанализировав, из чего состоит настоящее, стоит подумать о том, чего на самом деле хочется. И приступить к постановке целей как к осмысленному и структурированному процессу. Безусловно, на это необходимо потратить время, однако и цели будут более качественными. При этом важно не оставаться в неизменном, зацементированном формате своей жизни, которая устроена так, а не иначе, а стараться раздвинуть свои привычные ограничения.

Я всегда спрашиваю у людей, которых хочу понять получше: «Если бы не было никаких рамок, ограничений, чем бы вы хотели заниматься в этой жизни?» Ответы бывают совершенно неожиданными. Например: владелец консалтинговой компании говорит, что хотел бы работать в книжном магазине, а финансовый директор заявляет, что мечтал стать преподавателем танцев.

Счастливы те, кто на этот вопрос отвечает, что занимался бы тем, чем занимается сейчас. И это возможно в нескольких вариантах: а) все случайно сложилось, и я доволен; б) я целенаправленно к этому шел; в) все устроилось не так, как хотелось, но я стараюсь найти место в этой жизни для своих «хочу» и рассматриваю разные возможности. Например, в детстве мечтал стать летчиком — не сложилось. Вырос, а мечта осталась. Начал искать возможности для ее реализации, пошел учиться и получил PPL — private pilot license. Конечно, в данном варианте это не профессия, а хобби, но удовлетворенность жизнью во много раз увеличивается. Мечтала стать актрисой — возьми на себя проведение корпоративных вечеринок. И т.д. Важно искать возможности, а не оправдания для нереализованных мечтаний и планов.

Когда ставятся цели, нужно расширять обыденные рамки «возможно/невозможно», чтобы продвигаться на пути самореализации — как собственной, так и вверенных вам людей, например подчиненных. И тогда ни лентяев, ни трудоголиков мы не сыщем, а будут лишь счастливые, уверенные, целеустремленные, инициативные сотрудники. Глобально это, конечно, звучит утопично, но давайте начнем с малого. Вспомните прошедшую неделю. С понедельника по воскресенье включительно. Опишите ее день за днем. На что вы потратили свое время?

Об авторе:



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
1 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управленческое общение: как стать «фигурой влияния» для своих подчиненных (Ирина Головнева)
21 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
КОД эффективного управления сотрудниками. Профессиональное управление от «А» до «Я» (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
12 мая 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Оплата по результату KPI — мотивация 4.0 (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки СШАРазверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США
Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджментаОбнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента
Менеджер Мафии. Руководство для корпоративного МакиавеллиМенеджер Мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли
Как найти и удержать лучших сотрудниковКак найти и удержать лучших сотрудников
Как измерить HR-менеджментКак измерить HR-менеджмент


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)