Навыки выживания в эпоху Digital

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Марк Браун (Mark Brown), Strategic Business Review (март, 2017)
размещено: 13.02.2018
обращений: 1267

Навыки выживания в эпоху Digital Мы живем в непростое экономическое время. Автоматизация охватывает огромное количество рабочих мест, и лишает людей работы. На это больно смотреть, и мы видим, что эта боль проявляется на политической арене в виде возрастающего экономического национализма, протестов против глобализации, голосования за Brexit в Великобритании и протекционистской риторики прошедшей президентской кампании в США.

Неравенство доходов растет во многих странах: квалифицированные рабочие зарабатывают больше других своих коллег, когда используют передовые информационные технологии в своей работе. Некоторые люди довольны работой в этих новых условиях, другие же не рады изменениям, которые технологии и глобализация налагают на их жизнь.

Бизнесмены и лидеры мнений должны понимать эти перспективы и поддерживать тех, кто хочет адаптироваться к цифровому миру. Так, в статье об искусственном интеллекте «March of the machines» («Марш машин»), опубликованной в The Economist, говорится, чего именно технологии — драйверы изменений — будут требовать от работников. В основном это — эмпатия и различные социальные навыки:

«Поскольку технологии изменяют навыки, необходимые для каждой профессии, рабочие должны будут приспосабливаться к этому. Это значит, что образование и обучение должны стать достаточно гибкими, чтобы быстро и эффективно учить людей новым навыкам. Для этого нужно пересмотреть систему непрерывного образования и тренингов на работе, а также более широко использовать онлайн-обучение и видеоигры-симуляции. Искусственный интеллект может помочь в этом, персонифицируя компьютерное обучение и выявляя пробелы в квалификации работников и возможности для их переподготовки».

Требуются адаптивные лидеры

Бизнес-лидеры несут ответственность за адаптацию не только с коммерческой целью, но и с учетом меняющихся лидерских потребностей своих сотрудников и команды. Если мы действительно хотим быть адаптивными лидерами, то должны соотнести свое лидерское поведение с их потребностями: это не только их ответственность адаптироваться к нам. Утверждение, что эффективный лидер должен быть готов адаптировать свой стиль руководства к нуждам других людей, — может изменить привычки и обязанности многих опытных руководителей.

Какие практические шаги мы можем предпринять, чтобы быть более адаптивными? Ситуационное лидерство (СЛ) — модель Херси и Бланшара — является полезной отправной точкой для размышлений о подходах к руководству. Ключевым инсайтом модели является то, что нет единого лучшего стиля для управленца: эффективные лидеры адаптируются к различным ситуациям в соответствии с навыками и отношением к работе вовлеченных людей, выполнимостью задач и обстоятельств, которые могут повлиять на ситуацию. Модель СЛ предполагает четыре подхода, которые адаптивный лидер может использовать с разной степенью направления и поддержки:

  • Наставление или директивный подход, при котором коммуникация направлена сверху вниз и лидер просто говорит человеку, что делать и как делать.

  • Коучинговый подход в большей степени предполагает двустороннюю коммуникацию, влияние, вопросы и диалог.

  • Партисипативный подход предусматривает равенство между руководителем и подчиненным, когда совместно принимаются решения, при необходимости оказывается поддержка со слабо выраженной директивностью.

  • Делегирование — подход, при котором лидер по-прежнему участвует во всех процессах и несет за них ответственность, но выполнение обязанностей полностью передано подчиненному.

Каждый из этих «стилей» имеет право на жизнь, но любой из них не должен стать единственным стилем лидера. Сложность в том, что мы находим «зону комфорта», стиль руководства, который удобен нам, и чувствуем при этом себя комфортно. Привычка, возраст и инерция позволяют с легкостью использовать только один подход к руководству. На самом деле, это облегчает нам жизнь, нам нравится конкретный подход, мы его отлично знаем. Но это не обязательно сослужит добрую службу персоналу, которым мы руководим. Почему нет?

Потому что наши сотрудники постоянно учатся и развиваются как профессионалы. Если они собираются повышать свой уровень и дальше, быть продуктивными, мотивированными инноваторами, которые вносят свой вклад в успех компании, — они нуждаются в нас, чтобы расти вместе с нами, и наш стиль управления необходимо адаптировать к их меняющимся потребностям. Это можно сравнить с воспитанием детей, которые растут и становятся более независимыми, и по мере их взросления родители меняют манеру общения и взаимодействия с ними. Конечно, персонал — это не дети? но он также нуждается в адаптации в тот или иной период.

Возвращаясь к исходной точке, лидеры ответственны за адаптацию в цифровую эпоху, но недостаточно просто сказать: «Этот стиль мне подходит, и я буду придерживаться его». В быстро меняющемся мире бизнеса, который требует гибкого реагирования и инноваций, «проторенной тропинки» недостаточно. Рассмотрите модель ситуационного лидерства и спросите себя, как вы можете адаптировать свой лидерский подход, чтобы наилучшим образом поддержать свою организацию.

Требуются «вечные студенты»

Рынок труда быстро меняется. Не так давно персонал был разделен на две большие группы: рабочих, которые все делали своими руками или использовали машины, и работников умственного труда, которые работали с информацией. Сегодня благодаря интернету знание стало товаром: и чтобы получить его — нужен лишь компьютер или смартфон. Теперь важным навыком является способность быстро и непрерывно учиться и применять знания к новым ситуациям и окружающей среде. Речь идет о постоянно обучающихся работниках.

В чем отличие таких работников от тех, кто знает, как учиться? Они вместо того, чтобы полагаться на статический набор навыков или знаний, способны постоянно учиться и схватывать знания на ходу, адаптируя их к меняющейся ситуации и возможностям. Такие качества делают их более ценными для своих организаций, потому что они могут приспособиться к изменяющимся условиям на рабочем месте и поддерживать творчество и инновации.

Итак, какие конкретные шаги мы можем предпринять, чтобы стать лучшими учениками? Мы должны признать, что простого знания предмета уже не достаточно: руководители и лидеры должны стать «вечными студентами», чтобы идти в ногу с постоянными изменениями и моделировать поведение подчиненных. Вот четыре подсказки для более эффективного обучения:

  • Задавайте вопросы и будьте готовы просить о помощи, если чего-то не поняли. Наши эго и опасения по поводу «статуса» могут это усложнить, но помните, что хорошие ученики всегда задают вопросы.

  • Учитесь у людей, которые являются более опытными и знающими. Известным примером такого подхода является reverse mentoring (обратное наставничество), при котором молодые, технически подкованные сотрудники помогают своим зрелым руководителям узнать о той или иной технологии.

  • Получайте новые знания на курсах, онлайн-семинарах или занимайтесь самообразованием вне офиса. Открывая ум для новых идей и взаимодействуя с новыми людьми, мы развиваем адаптивность.

  • Будьте готовы пробовать новые способы ведения дел. Привычка, возраст и инерция не выпускают нас из «зоны комфорта» и заставляют делать одно и то же каждый раз. Это может быть эффективно лишь в некоторых случаях, но не способствует обучению или адаптивности. Будьте открыты для новых подходов.

Требуется эмпатия

Мир начинает осознавать, что digital-революция, на самом деле, — палка о двух концах: мощное технологическое лезвие, которое может одновременно строить и разрушать отношения между предприятиями, сотрудниками и потребителями. Потери в перетягивании каната между коммерческими требованиями к скорости и сокращением расходов, с одной стороны, и человеческими потребностями чувствовать свою причастность к делу, с другой, — это лояльность, доверие и личное участие.

Как пишет The Economist:

«Социальные и личные навыки будут также играть важную роль. Когда рабочие места быстро теряют актуальность, технологии приходят и уходят, а пенсионный возраст увеличивается, социальные навыки становятся основой. Они могут дать людям преимущество — делать работу, которая требует сопереживания и человеческого взаимодействия — черт, которые недоступны машинам».

Несмотря на усилия идти в ногу с изменениями, тяжело найти ресурсы для внутренних регулировок, время, чтобы впитать глубокие изменения на личных и социальных уровнях. Мы приспосабливаемся к нашему виртуальному миру «на ходу», разбираемся, как мы должны взаимодействовать с информационными технологиями, которые все более доминируют в нашей жизни. Иногда это может быть замечательно, поскольку открывает новые сказочные способы экономить время и деньги. Это может быть и страшно, когда информационные технологии используются с опасными, недобрыми намерениями. И часто расстраивает, когда к обеденному столу все члены семьи приходят со своими гаджетами.

Предлагаю три практических шага, которые помогут заложить фундамент эмпатии в вашей компании:

  • Развивайте в своей организации умение слушать и быть толерантными. Прилагайте усилия, чтобы развить эти качества в других, для этого сами будьте носителем такого поведения, — и вы посеете эмпатию, доверие и положительную мотивацию.

  • Больше общайтесь с персоналом. Люди хотят быть услышанными, и личные откровенные беседы — один из лучших способов развить эмпатию и доверие. Но это подразумевает инвестиции в виде времени, внимания и сосредоточенности, чего часто не хватает.

  • Анализируйте эмпатию как элемент цепочки добавленной стоимости вашей компании. Где и как лучше использовать автоматизацию и технологии, а где следует сохранить личное взаимодействие? Эмпатия и доверие являются важными характеристиками в бизнесе, их стоит рассматривать как стратегические активы в вашей цепочке создания добавленной стоимости.

Об авторе:



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
8 сентября 2018
Киев
Digital-конференция HR JOKER 2018
11-12 сентября 2018
Киев
Выдающийся руководитель: Лидерство. Менеджмент. Управление людьми. Мотивация. Управление ключевыми финансовыми показателями
14-15 сентября 2018
Киев
Развитие управленческих компетенций (Ирина Синчалова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Менеджер Мафии. Руководство для корпоративного МакиавеллиМенеджер Мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли
Дело не в кофе. Корпоративная культура StarbucksДело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks
Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственностьПринцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
Розвинь лідера в собіРозвинь лідера в собі
Привычка работать вместе. Как двигаться в одном направлении, понимать людей и создавать настоящую командуПривычка работать вместе. Как двигаться в одном направлении, понимать людей и создавать настоящую команду


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)