Вступ
Cтратегічне планування
Бізнес-планування
Планування обсягів продажів і виробництва
Планування ресурсів
Головний план-графік виробництва (ГПГВ)
Попит ГПГВ
Загальне планування потужностей
MRP або планування потреб у матеріалах
CRP або планування потреб у потужностях
DRP або планування потреб у розподілі

У конкурентній боротьбі перемагає тільки той, хто швидше за інших реагує на зміни в бізнесі і приймає більш вірні рішення. Саме інформаційні технології допомагають керівникам промислових підприємств у вирішенні цих складних задач. Країни ринкової економіки мають великий досвід створення і розвитку інформаційних технологій для промислових підприємств. Одним із найбільше поширених методів керування виробництвом і дистрибуцією в світовій практиці є стандарт MRP II (Manufacturing Resource Planning)- планування ресурсів виробництва, який розроблено в США і підтримується Американським Товариством з Контролю за Виробництвом і Запасами — American Production and Inventory Control Society (APICS). APICS регулярно видає документ "MRP II Standard System", у якому описуються основні вимоги до інформаційних виробничих систем. Останнє видання цієї системи промислових стандартів вийшло в 1989 р.

MRP II — це набір перевірених на практиці розумних принципів, моделей і процедур керування і контролю, що служать підвищенню показників економічної діяльності підприємства. Ідея MRP II спирається на декілька простих принципів, наприклад, поділ попиту на залежний і незалежний. MRP II Standard System містить опис 16 груп функцій системи:

1. Sales and Operation Planning — Планування продажів і виробництва.
2. Demand Management — Керування попитом.
3. Master Production Scheduling — Упорядкування плану виробництва.
4. Material Requirement Planning — Планування матеріальних потреб).
5. Bill of Materials — Специфікації продуктів.
6. Inventory Transaction Subsystem — Керування складом.
7. Scheduled Receipts Subsystem — Планові постачання.
8. Shop Flow Control — Керування на рівні виробничого цеху.
9. Capacity Requirement Planning — Планування виробничих потужностей.
10. Input/output control — Контроль входу/виходу.
11. Purchasing — Матеріально технічне постачання.
12. Distribution Resource Planning — Планування ресурсів розподілу.
13. Tooling Planning and Control — Планування і контроль виробничих операцій.
14. Financial Planning — Керування фінансами.
15. Simulation — Моделювання.
16. Performance Measurement — Оцінка результатів діяльності.

У своєму розвитку стандарт MRP II пройшов декілька етапів розвитку:
60-70 роках — планування потреб у матеріалах, на підставі даних про запаси на складі і складу виробів, стандарт MRP — Material Requirement Planning.
70-80 роки — планування потреб у матеріалах по замкнутому циклу, стандарт CRMP — Closed Loop Material Requirement Planning, що включає упорядкування виробничої програми і її контроль на цеховому рівні.
кінець 80-90-е — на основі даних, отриманих від постачальників і споживачів, ведення прогнозування, планування і контролю за виробництвом,
90-е — планування потреб у розподілі і ресурсах на рівні підприємства - Enterprise Resource Planning і Distributed Requirements Planning.

Задачею інформаційних систем класу MRP II є оптимальне формування потоку матеріалів (сировини), напівфабрикатів (у тому числі тих, що вже знаходяться у виробництві) і готових виробів. Система класу MRP II — має на меті інтеграцію всіх основних процесів, що реалізуються підприємством, таких як постачання, запаси, виробництво, продаж і дистрибуція, планування, контроль за виконанням плану, витрати, фінанси, управління основними засобами і т.д.

Стандарт MRP II поділяє сфери окремих функцій (процедур) на два рівні: необхідний і необов’язковий (додатковий). Для того, щоб програмне забезпечення було віднесено до класу MRP II, воно повинно виконувати визначений обсяг необхідних (основних) функцій (процедур).

Деякі постачальники ПО прийняли різноманітний діапазон реалізацій необов’язкової частини процедур цього стандарту.

Результати використання інтегрованих систем стандарту MRP II:

• одержання оперативної інформації про поточні результати діяльності підприємства як у цілому, так і з повною деталізацією по окремих замовленнях, видам ресурсів, виконанню планів;
• довгострокове, оперативне і детальне планування діяльності підприємства з можливістю коригування планових даних на основі оперативної інформації;
• рішення задач оптимізації виробничих і матеріальних потоків;
• реальне скорочення матеріальних ресурсів на складах;
• планування і контроль за всім циклом виробництва з можливістю впливу на нього з метою досягнення оптимальної ефективності у використанні виробничих потужностей, усіх видів ресурсів і задоволення потреб замовників;
• автоматизація робіт договірного відділу з повним контролем за платежами, відгрузкою продукції і термінами виконання договірних зобов'язань;
• фінансовий відбиток діяльності підприємства в цілому;
• значне скорочення невиробничих витрат;
• захист інвестицій, зроблених в інформаційні технології;
• можливість поетапного впровадження системи, з урахуванням інвестиційної політики конкретного підприємства.

Стратегічне планування — це довгострокове планування. Воно звичайно виконується на термін від одного до п'ятьох років на засадах макроекономічних показників, таких як тенденції розвитку економіки, зміна технологій, стан ринку і конкуренції.
Стратегічне планування звичайно поширюється на кожен рік п'ятирічки і являє собою планові показники (цілі) вищого рівня.
 

Бізнес-план — це звичайно план на рік, що також складається на щорічній основі. Іноді він неодноразово переглядається впродовж року. Як правило, він є результатом наради управлінського складу, на якому зводяться плани продажів, інвестицій, розвитки основних засобів і потреби в капіталі і бюджетування. Ця інформація подається в грошовому вираженні. Бізнес-план визначає планові показники по обсягах продажів і виробництва, а також інші плани нижчого рівня.
 

Якщо бізнес-план надає підсумкові дані по обсягах продажів щомісячно (у грошовому вираженні), то план обсягів продажів і виробництва розбиває цю інформацію з 10-15 асортиментних груп. У результаті одержують план виробництва, що щомісяця переглядається, приймаючи в увагу план попереднього місяця, реальні результати і дані бізнес-плану.

План обсягів продажів і виробництва звичайно включає такі елементи:

• Обсяг продажів
• Виробництво
• Запаси
• Незавершений обсяг виробництва
• Відвантаження

Обсяги запасів і незавершеності управляються по-різному, у залежності від типів продукції, що випускається або продається компанією. Плановий обсяг запасів — це важливий чинник, особливо для тих компаній, що роблять продукцію на склад. Плановий обсяг незавершеного виробництва є важливим чинником для тих компаній, що роблять продукцію на замовлення.

Фокусом планування обсягу продажів і виробництва є план виробництва. Хоча він і називається планом виробництва, це в принципі не просто план випуску продукції. Він потребує наявність необхідного обсягу ресурсів по всій компанії в цілому. Якщо відділ маркетингу планує стрибок у продажах визначеного асортименту продуктів, інженери повинні забезпечити наявність необхідного обсягу устаткування; відділ МТЗ повинний буде забезпечити додаткові постачання матеріалів (наявність нових постачальників); відділ кадрів повинний буде забезпечити наявність додаткового обсягу трудових ресурсів, а також організувати нові робітничі зміни. Плюс до всього необхідно буде забезпечити наявність необхідного обсягу капіталу (для оплати додаткового обсягу ресурсів і запасів).
 

План виробництва буде нереальний, якщо не буде забезпечено наявність необхідного обсягу ресурсів. Планування ресурсів — це довгострокове планування, що дозволяє оцінити необхідний (для виконання плану виробництва) і наявний обсяг ключових ресурсів, таких як люди, устаткування, будинки і спорудження. Якщо виникне потреба в наявності необхідного обсягу додаткових ресурсів, то, можливо, буде потрібно переглянути бізнес-план.

Планування ресурсів стосується тільки ключових ресурсів і складається на термін дії плану по виробництву (звичайно один рік). Ресурс може вважатися ключовим, якщо його вартість достатньо велика, або якщо термін його постачання достатньо великий, або якщо від нього залежать інші ресурси. Ресурси можуть бути як зовнішніми (можливості постачальників), так і внутрішніми (устаткування, складські площі, гроші).
 

Роль начальника відділу планування — переклад виробничого плану в специфічний план-графік виробництва. Цей план — ГПГВ — план виробництва, накладений на шкалу часу. ГПГВ показує: що буде вироблятися, коли й у яких обсягах.

Так як виробничий план виражений у таких одиницях як рублі, часи, тонни, то для того, щоб одержати ГПГВ, необхідно зробити деякі кроки по трансформації виробничого плану. Планові об'ємні показники по асортиментній групі необхідно перекласти в планові обсяги і терміни по кожному продукту цієї групи окремо. У залежності від типу й обсягу продукції, що випускається, ГПГВ можна розбити на тижневі, денні і навіть змінні плани.

Одна з основних цілей ГПГВ — це забезпечення буфера: ГПГВ відрізняє прогнози і потреби відділу збуту від MRP (планування потреб у матеріалах). Філософія така: прогнози і замовлення на продаж (замовлення клієнтів) виражають попит (або відвантаження), у той час як ГПГВ відображає те, що реально буде зроблено в відповідності з наявним попитом. Відповідно до ГПГВ можливо виробництво продукції в період, коли попит на її невисокий, і навпаки. Це може мати місце при виробництві продукції, попит на який має сезонний характер.
 

Начальник відділу планування повинен брати до уваги всі джерела незалежного попиту. Незалежний попит — це попит, що може бути прогнозом, звичайно це попит на готову продукцію і запчастини. Він корінним чином відрізняється від залежного попиту (попит, що можна розрахувати, виходячи з даних специфікації виробу). Джерела незалежного попиту: виробничий план, прогнозований обсяг відвантаження, замовлення клієнтів (при виробництві або складанні під замовлення), попит на запчастини, міжзаводський попит і страховий запас.

Основна проблема в упорядкуванні ГПГВ — це визначення того, планування по яких виробах/ комплектуючим повинно вестися відділом планування, а по яких повинно вестися автоматично (системою MRP). Вироби, плановані відділом планування, — це ті вироби, планування котрих повинно вестися під контролем людей. Вироби, плановані системою MRP, тобто автоматично, не потребують такого ступеня контролю (вони залежать від ГПГВ). Визначення того, як повинно вестися планування того або іншого виду виробу залежить від типів виробів і технологічних процесів. Звичайно, дуже маленька кількість виробів повинна контролюватися відділом планування.
 

Як і планування ресурсів, загальне планування потужностей є довгостроковим і ведеться по ключових ресурсах. Цей процес використовує дані ГПГВ, а не дані виробничого плану. Так, якщо ГПГВ виражений в об'ємних і часових характеристиках, то загальне планування потужностей використовується для створення більш деталізованого плану, який може бути дуже корисним при оцінці середніх потреб компанії в цілому, а також для оцінки ГПГВ.
 

Історично MRP (планування потреб матеріалів) призначалося для контролю за запасами та їх поповненню. У рамках MRP II (планування ресурсів підприємства) його використання було розширено до планування потреб у потужностях , проведення приоритезації і до замикання всього ланцюжка планування.

MRP відповідає на чотири основних питання:

• Що ми збираємося робити?
• Що нам для цього необхідно?
• Що ми вже маємо?
• Що нам необхідно отримати додатково?

Друге питання "Що нам для цього необхідно?" по суті запитує: "Які вироби/комплектуючі нам потрібно зробити (або закупити), щоб виконати плани ГПГВ? ". Щоб відповісти на це запитання, нам потрібно знати дві речі: ГПГВ і правильні дані про специфікацію виробу (структуру продукту, формулу продукту). ГПГВ і дані про специфікацію виробу дозволяють системі визначити Що, Скільки і Коли буде потрібно для того, щоб зробити те, що нам потрібно.

Питання "Що ми вже маємо?" можна розділити на два питання:

1. "Що в нас уже є на руках?" і
2. "Що ми очікуємо по замовленнях?".

Щоб відповісти на останнє запитання, потрібно знати відповіді на три попередні. Узявши те, що потрібно зробити (брутто-потреби), віднявши те, що вже є (на складі і планові надходження), ми дізнаємося те, що нам потрібно отримати додатково (нетто-потреби).
 

Але наявність необхідного обсягу необхідних матеріалів нічого не значить без наявності достатнього вільного обсягу робітничого часу. CRP (або планування потреб у потужностях) — це планування середнього рівня, яке використовує дані запланованих MRP замовлень і замовлень на виробництво для визначення необхідного обсягу робочого часу (як по трудових, так і по технічних ресурсах).

Планування ресурсів і загальне планування потужностей — це планування вищого рівня, яке використовується для планування таких ресурсів як фізичне устаткування. CRP є більш деталізованим плануванням. Завантаження робочих місць розраховується на основі технологічного маршруту виготовлення продукту, що визначає, яким саме чином виробляється даний вид продукту. Технологічний маршрут схожий на інструкцію до застосування — набір кроків (або технічних операцій), що необхідно учинити для виготовлення чогось. Кожна технологічна операція відбувається на якомусь робочому місці, яке може складатися з одного або декількох людей і/або устаткування.
 

Коли якісь матеріали пересуваються від постачальника до споживача, вони пересуваються по ланцюжку постачань (або ринковому каналу). Якщо уявити це графічно, то ланцюжки постачань являють собою потоки попиту і пропозиції між постачальниками і якимись підрозділами компанії Замовника, між цими підрозділами і клієнтами або між різноманітними підрозділами однієї компанії. DRP (планування потреб у розподілі) координує попит, пропозицію і ресурси між підрозділами однієї або декількох компаній.

У ланцюжку постачань може бути два і більше рівнів виробничих і/або дистрибуторських підрозділів. Ці підрозділи можуть знаходитися в різноманітній залежності один від одного; важливим моментом є те, що один підрозділ може постачати  продукцію іншому підрозділу.

Наприклад, компанія робить товари на території одного підрозділу, а продає їх з окремого складу продажів. Інша компанія може мати центральний центр дистрибуції, що постачає продукцію на склади регіональних відділень. І третій приклад: компанія має виробничі потужності в двох містах.

Планування попиту і пропозиції матеріалів між підрозділами відповідає на три основних питання:

• Що нам потрібно одержати (від інших підрозділів)?
• Що ми збираємося поставити (іншим підрозділам)?
• Що ми можемо поставити?

Відповідь на питання "Що нам потрібно одержати?" створює попит на матеріали, що необхідно поставити з іншого підрозділу. DRP розраховує цілком усі ці потреби (після запуску MRP).

На питання "Що ми збираємося поставити? " відповідь виникає при оцінці всіх джерел попиту на продукт, включаючи замовлення клієнтів, прогноз відвантажень, потреби в запчастинах, страховий запас і міжзаводський попит.

Використовуючи дані по міжзаводських запитах і замовленнях на розподіл, між підрозділами ведеться контроль попиту і пропозиції. На основі даних про потреби підрозділа на матеріали, що поставляються іншим підрозділом, DRP створює запити між цими підрозділами.

Відповідь на останнє питання "Що ми можемо поставити" залежить від наявності матеріалів (пропозиція) і транспорту (ресурсів). Якщо попит (потреби) перевищує пропозицію, DRP можна використовувати для закріплення матеріалів за декількома підрозділами в зазначеній пропорції.

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки