Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Перейти: в Розділ :: на Головну

Управление проектами: аутсорсинг — веление жизни

ComputerWorld/Украина №25 (372), 19 июня 2002 г.

Размышлять и говорить о влиянии развития технологий вообще и информационных технологий в частности на развитие человечества можно очень и очень долго. Но сейчас речь пойдет не о самой информации, а о системах, предназначенных для получения информации из данных, и об управлении предприятиями на основе этой информации, или точнее о проектах по внедрению таких систем, а еще точнее — об управлении проектами внедрения таких систем.

О том, что дают предприятиям такого рода системы и зачем их внедряют, написано уже очень много, и мы не будем еще раз убеждать Вас в необходимости внедрения и использования таких систем. Согласитесь — это нужно. Управлять БИЗНЕСОМ без информации невозможно. Информации становится все больше. Она быстро меняется. На нее надо быстро реагировать, а значит, ее надо быстро обрабатывать, и быстро принимать решения. Вот главное обоснование использования информационных систем в бизнесе. Чем дальше, тем сложнее бизнес, сложнее задачи, сложнее системы, сложнее проекты по их внедрению. И тем сложнее управлять такими проектами.

Предпосылка к аутсорсингу или сложности проектов и задачи менеджера

Сложность управления такими проектами может быть не очевидна, но она объективна. Эта сложность заложена в самой сути ВНЕДРЕНИЯ информационных систем в деятельность предприятия, если под внедрением подразумевать не столько инсталляцию и настройку ПО, сколько обеспечение выполнения определенных бизнес-процессов критичных для работы предприятия при помощи информационных систем.

В проекте участвует множество объектов различной природы, которые к тому же оказывают взаимное влияние друг на друга и являются источниками возможных проблем — это организации, люди, бизнес-процессы, технологии. И роль менеджера проекта состоит в том, чтобы из этой мозаики как раз и составить ту систему, которая будет способствовать более эффективной реализации стратегии предприятия и достижению его бизнес-целей.

Конечно, существует большое количество объективных факторов влияющих на успешность проекта и основная задача менеджера проекта как раз и состоит в том, чтобы нивелировать влияние этих факторов и не допустить возникновения ошибок и перерастания их в проблемы, стоящие на пути к поставленным целям. Таким образом, менеджер проекта — именно тот человек, которому вверена судьба проекта, предприятия и потраченных ресурсов.

Обобщая, можно сказать, что в процессе управления проектом менеджеру приходится решать целый комплекс задач, связанных с:

  • Детальным планированием работ большого количества людей, участвующих в проекте;
  • Координированием действий поставщиков компонентов системы, внешних и внутренних консультантов и подразделений предприятия;
  • Планированием, выделением и контролем за эффективным использованием необходимых для выполнения проекта ресурсов (временных, финансовых, материальных);
  • Документированием проекта по внедрению информационной системы;
  • Определением проблем и организацией необходимых мероприятий по их решению;
  • Нахождением компромиссов в подходах к решению задач между сотрудниками, руководством, поставщиками;
  • Контролем качества выполняемых работ;
и множество других не менее важных задач.

Специфичность знаний

С достаточной степенью уверенности можно предположить, что масштабные проекты по внедрению информационных систем являются уникальными для предприятия (речь идет об успешных проектах, а неудачные могут начинаться каждые 1-3 года). Это объясняется тем, что такого рода проекты происходят один раз в течение довольно длительного промежутка времени, ибо замену информационной системы, или ее кардинальную модернизацию можно сравнить с операцией по пересадке сердца (правда, в жизни при неудачной операции такого рода пациенту не предлагают сделать ее еще раз). Согласитесь, менять систему каждые 3-4 года как минимум не логично.

Каков же он, «герой нашего времени», человек, в чьих руках судьба не только денег, потраченных на систему, но и успешной деятельности всего предприятия? Давайте попробуем составить портрет идеального менеджера проекта, причем сосредоточимся на его деловых качествах. Итак, что должен уметь и каким должен быть менеджер проекта по внедрению информационных систем?

Менеджер проекта должен иметь хорошие организаторские способности, он должен быть чиновником (в хорошем смысле этого слова), ибо львиная доля его работ, связана как раз с организацией работы других людей.

Менеджер проекта должен быть дисциплинированным, ибо от его дисциплины зависит и дисциплина остальных участников проекта, а значит точность и надлежащее качество выполнения всех работ.

Менеджер проекта должен быть сильным политиком и нравиться окружающим, ибо ему постоянно приходится «вести людей за собой» к поставленным целям, преодолевая при этом сопротивление нововведениям, а иногда даже и саботаж сотрудников.

Менеджер проекта должен быть очень гибким, ибо ему постоянно приходится работать в условиях конфликта целей, и ему просто необходимо находить компромиссы в разрешении критических ситуаций и проблем.

Менеджер проекта должен уметь быстро собирать нужную информацию и оперативно принимать решения, ибо от оперативности и обоснованности его решений зависит судьба всего проекта.

Менеджер проекта должен иметь богатый деловой опыт и хорошее образование, ибо информационная система — это не столько технологии, сколько БИЗНЕС, во всем его разнообразии и разносторонности.

Менеджер проекта должен быстро овладевать новыми знаниями, ибо технологии имеют тенденцию очень быстро устаревать. То, что было вчера на острие, сегодня безнадежно устарело, а завтра умрет вообще.

Менеджер проекта должен уметь стимулировать работу своих сотрудников, ибо ничего так не угнетает, как невозможность увидеть и ощутить результаты своей работы. А ощутимые и значительные результаты проектов внедрения информационных систем появляются только после долгих месяцев рутинной работы в очень напряженном темпе.

Менеджер проекта должен обладать опытом работы с информационными системами, соизмеримыми по масштабам и сложностью с внедряемой системой, ибо только при наличии такого опыта, он сможет эффективно «разобраться» с огромным количеством задач и проблем, возникающих при внедрении информационной системы. Другими словами: мало знать, ЧТО надо делать, надо еще знать, КАК это делать и УМЕТЬ это делать.

Можно перечислять еще довольно много характеристик человека, подходящего на роль менеджера проекта, но и этого уже будет достаточно, чтобы понять и осознать всю сложность и ответственность при выборе кандидатуры и назначении менеджера проекта внедрения информационной системы.

Если такой человек работает на Вашем предприятии, то честь и хвала тем, кто его нашел и удерживает. Если же задача по подбору кандидатуры менеджера проекта только появилась, то необходимо помнить о ситуации с «чемоданом без ручки», который и нести тяжело и выбросить жалко. Согласитесь, что человеку, обладающему перечисленными качествами, необходимо и платить прилично, и условия работы создавать адекватные.

Как мы уже говорили, на менеджере проекта лежит ответственность за судьбу проекта, а значит, и за судьбу потраченных денег и других ресурсов, кроме этого, от успешности проекта будет зависеть и эффективность работы всего предприятия. Но что делать, когда проект закончился, а новый такой же проект еще далеко за горизонтом? Куда девать принятого год или два назад на должность менеджера проекта человека с уникальным сочетанием знаний, умений и характеристик? Решений много. Но, как всегда, одно из самых простых и эффективных лежит на поверхности — не нанимать такого человека на постоянную работу, взять его «в аренду». Почему бы и нет?

Хотя «любое сравнение хромает», мы приведем пример из жизни. Сравним удачный проект по внедрению со........свадьбой. Почему бы и нет? Тоже ответственный и судьбоносный шаг. Тоже сравнительно большие начальные затраты на «проект» (собственно, свадьбу). Тоже критичны сроки выполнения (попробуйте опоздать в ЗАГС?). Тоже большое количество объектов разной природы, задействованных в проекте. И еще большое количество «головной боли», связанной с подготовкой, организацией и проведением этого мероприятия (вспомните слезы невесты, когда платье еще не готово, а жених уже на пороге, вспомните перепалку между родителями, когда выясняется, что кто-то кого-то не так понял, и ресторан, оказывается, не заказан, или заказан, да не тот. И т.п.).

Не так давно в нашу жизнь вошли распорядители свадеб (раньше, по большей части, был только тамада во время застолья, да сваха, помогающая решать «задачу выбора») занимающиеся организацией всего торжества, начиная от планирования всего мероприятия, и заканчивая помощью в урегулировании «спорных ситуаций» после торжественного банкета. Приглашение такого человека («аренда») со стороны обеспечивает если уж не «душевный покой» (волноваться-то будете), то, по крайней мере, уверенность в том, что все будет сделано качественно и в надлежащие сроки. Чем не менеджер проекта? Почему бы и предприятию не «арендовать» менеджера проекта внедрения информационной системы, другими словами: почему бы предприятию не передать в аутсорсинг выполнение не свойственных ему, не основных для его бизнеса функций и задач?

Проблема выбора

Вопрос у кого «арендовать» менеджера или кому делегировать функции по управлению проектом не менее важен, чем сам проект.

Но вариантов не так уж много. Менеджера проекта в «аренду» могут предоставить компании, чья деятельность непосредственно связана с построением информационных систем управления (ИСУ) предприятием. Это или поставщики (внедренцы) ПО для поддержки ИСУ, или системные интеграторы, или ИТ-консалтинговые компании, или менеджмент-консалтинговые компании. Условно все компании можно разбить на два типа: заинтересованные в продаже предприятию или продающие ему технологические компоненты информационной системы (ПО, аппаратное обеспечение, и т.п.), и не заинтересованные в такой продаже. К первым относятся поставщики (внедренцы) и системные интеграторы, ко вторым ИТ- и менеджмент-консалтинговые компании.

Передача в аутсорсинг функций по управлению проектом компаниям из второй группы выглядит более привлекательно. Действительно, они работают за фиксированный гонорар и заинтересованы только в одном — качественно выполнить все работы по проекту в намеченные сроки и не выйти за рамки бюджета. Таким образом, их роль можно сравнить с ролью адвоката, который стоит на страже интересов своего клиента.

При привлечении менеджера из предприятий, относящихся к первой группе, всегда будет существовать «соблазн» воспользоваться положением и влиянием на ситуацию «своего» человека в «стане» заказчика. Т.е. налицо конфликт интересов: предприятие всегда стремится потратить на проект меньше, а поставщик — заработать на проекте больше. Мы не говорим, что так всегда происходит, а лишь предостерегаем, что так может произойти. Вопросы соблюдения этических норм и недопущения конфликта интересов при выполнении работ всегда были актуальными, но в последнее время этой теме уделяется все больше и больше внимания.

Вполне естественно, что однозначного ответа на вопрос «передавать ли в аутсорсинг функции по управлению проектом внедрения информационной системы или нет, а если передавать, то кому?» не существует. С точки зрения бизнеса, мы имеем почти стандартную задачу о принятии решения по привлечению субподрядчика и его выбору.

Нужно отметить только то, что в каждом конкретном случае решение должно быть взвешенным и обоснованным. Ниже мы приведем ключевые преимущества и выгоды, которые получает предприятие при делегировании функций сторонней организации.

Преимущества и выгоды

Мы не будем перечислять и подробно анализировать все преимущества и выгоды (подробную информацию Вам предоставят в любой консалтинговой компании, к которой Вы обратитесь с таким запросом), а остановимся только на наиболее существенных из них.

Кажущееся на первый взгляд удорожание проекта, как следствие привлечения стороннего специалиста, при более пристальном рассмотрении и подсчете затрат не является таковым, и даже наоборот превращается в существенную экономию и получение дополнительных конкурентных преимуществ. Да, денег за определенный период (обычно, ограниченный всем сроком внедрения или его большей частью) будет потрачено несколько больше, но общие затраты на проект и эксплуатацию системы (отвлечение сотрудников предприятия от выполнения основных обязанностей, затраты на поиск и «ввод в действие» нового человека — менеджера проекта, или обучение теории управления проектами существующего работника и приобретение им опыта, удержание на работе менеджера после окончания проекта и т.п.) будут существенно меньше.

Нельзя сбрасывать со счетов также стоимость исправления ошибок, допущенных неопытным (имеющим только теоретические знания) менеджером проекта. Необходимо учитывать и тот факт, что стоимость исправления ошибки, допущенной на более ранних стадиях проекта существенно выше, чем стоимость исправления более поздней ошибки и в первую очередь, это связано с тем, что в самом начале проекта «закладывается фундамент» его успешного завершения.

То есть, можно сказать, что предприятие доплачивает деньги не столько за само выполнение работ, сколько за качество выполнения работ, за опыт, за снижение риска потратить больше денег при исправлении ошибок, за снижение риска потерять не только уже потраченные на проект деньги, но и за снижение деловой активности, недополучение прибыли и другие неприятные (иногда даже трагические) вещи, которые происходят при неудачном завершении проекта по внедрению информационной системы.

Привлекая «внешнего» менеджера проекта, предприятию не надо заботиться о разработке и создании специальных технологий, алгоритмов, методик и других инструментов для управления проектом, а также об обучении пользованию ими. Они уже есть у «пришедшего» и он ими профессионально пользуется, тем самым существенно сокращая временные затраты на выполнение необходимых работ. Таким образом предприятия также получают доступ к самым «свежим» методикам и разработкам, экономя существенные средства на их создание и освоение.

Но, наверное, наибольшим достоинством аутсорсинга управления проектом является существенное повышение вероятности успешного завершения проекта и завершения проекта в рамках временного и финансового бюджетов. А это гораздо важнее всего остального, потому, что предприятие раньше сможет получить ожидаемую от использования информационной системы отдачу, раньше сможет воспользоваться новыми конкурентными преимуществами, а значит раньше сможет стать более успешным и более эффективно достичь поставленных бизнес-целей.

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC