Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Никогда не говорить никогда

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Николай Ермошкин, Арсений Тарасов, журнал "IT-Менеджер" (№4, 2004)
размещено: 06.04.2005
обращений: 7564
отзывов: 0

В этой публикации мы расскажем о подходе Сisco Systems к расчету возврата на инвестиции в ИТ, продемонстрируем их ценность для генеральных дирекций. Главный ее вывод может показаться шокирующим — директору по информационным технологиям самостоятельно никогда не удастся оправдать все возможные вложения в инновации. Как правило, ему самому по силам доказать лишь преимущества одной технологии по сравнению с другой и продемонстрировать эффект от наиболее "лежащих на поверхности" проектов.
Для того, чтобы выбрать весь потенциал ИТ, необходимо не просто содействие бизнес-подразделений. Весь основной эффект от ИТ реализуется бизнесом за счет мер, которые находятся вне пределов контроля СЮ: это новые методы работы, сокращение штатов или перевод персонала на решение прочих задач, это ускорение принятия бизнес-решений и т. п.

В этой публикации мы попытаемся ответить на вопросы:

  • Как считать и с чем сравнивать расходы на ИТ?
  • Как считать и с чем сравнивать доходы от внедрения ИТ?
  • Кому и каким образом давать деньги на ИТ-проекты?

Какие факторы могут оправдать вложения в ИТ для компании?

На наш взгляд, очень условно можно говорить о факторах пяти уровней, необходимых для оправдания вложений в ИТ — на макроэкономическом уровне, на уровне отрасли, уровне предприятия в целом, уровне подразделения предприятия и на уровне индивидуума. Каждому уровню соответствуют интересы тех, кто по-английски называется stakeholders — групп людей, заинтересованных в существовании и прибыльности предприятия (акционеров, сотрудников, местных сообществ, клиентов, поставщиков и т.п.). Если ИТ-внедрение отвечает одному-двум критериям, можно говорить о его успехе.

1. Инвестиции в ИТ для российских компаний дают отдачу в виде роста цены акции за счет большей управляемости, прозрачности. Именно сомнения в управляемости и прозрачности являются, наряду с макроэкономическим контекстом России и рисками страны, основным фактором, «тянущим вниз» российские акции. Исключительно важным является долгосрочный эффект ИТ, который не измеряется в денежном эквиваленте, — но повышает рыночную стоимость компании за счет ее большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, культуры, привлекательности для клиентов и сотрудников, уменьшения бизнес-рисков. Этот фактор, при прочих равных, в среднесрочной перспективе воздействует на процент, по которому дисконтируется будущий поток наличности от операций компании, и повышает ее биржевую стоимость. Одно из исследований Массачусетского института технологий демонстрирует зависимость стоимости компании от вложений в ИТ при условии овладения компанией еще и культурой управления информационными технологиями. Это уровень акционеров компании.

Помимо своих операционных возможностей, информационные системы фирмы являются сегодня существенным структурным элементом корпоративного управления (corpoгаtе gоvегnаnсе) в силу следующих обстоятельств:

  • Они могут быть существенным фактором как создания новой стоимости для компании, так и ее уничтожения, источником расходов или причиной появления новых трудноуправляемых рисков, сама природа которых плохо понятна рынкам.
  • На техническом уровне они становятся одним из главных источников управленческой информации и ее анализа как оперативным менеджером, так и прочими заинтересованными в существовании компании группами людей. Электронные финансы не исчерпываются сбором информации только для закрытия квартала или составления баланса. Это также и предоставление менеджменту и акционерам структурированной и неструктурированной управленческой информации, анализ и контроль рисков, улучшение качества управления.
  • Они обеспечивают коммуникации компании и ее взаимодействие с внешним миром и с собственными сотрудниками, в том числе, не в последнюю очередь, и с акционерами компании и прочими stakeholders.
  • Они позволяют сохранять и воспроизводить знания в компании, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса.

Наличие определенного уровня информационных систем сегодня является обязательным элементом оценки любой западной компании, где они превратились в необходимое условие бизнеса. Заметим, что если многолетнее внедрение сложных информационных систем класса ERP все еще откладывается многими российскими компаниями, то там, где внедрение специфических приложений происходит быстро и способно иметь большой эффект с точки зрения капитализации, российские компании «экипируются» очень быстро. Например, в нефтяном секторе все крупнейшие российские компании внедрили сложные компьютерные системы геологоразведки, способные давать разрезы земной коры.

2. Инвестиции в ИT необходимы, чтобы не отстать в конкурентной борьбе. Надо делать как «сосед». Не стоит смотреть свысока на «копировальщиков». Хотя подобная стратегия редко порождает инновации и быстрый рост, но она позволяет компании эффективно защищаться. В любом случае, по определению, лидер всегда бывает один — все остальные идут следом, и их большинство. На этом уровне компания должна гарантировать свою конкурентоспособность. Это уровень генеральных дирекций.

3. Каждое индивидуальное вложение должно давать положительный результат в виде возврата на инвестиции. Именно этот подход мы детализируем ниже, поскольку только он способен в долгосрочной перспективе добавлять стоимость для акционеров вне зависимости от макроэкономического или отраслевого контекста. На этом уровне происходит взаимодействие генеральных дирекций, отделов информатизации и корпоративных финансов.

4. Инвестиция в ИТ должна решать конкретную проблему определенного контингента сотрудников компании или ее критически важных поставщиков или клиентов, выраженную или не выраженную в финансовом эквиваленте. Это уровень департаментов компании.

5. Информационные технологии должны улучшать качество работы, привлекательность работодателя, по возможности создавать позитивный эффект для местных жителей в целом, скажем, за счет совместного использования инфраструктуры, создания квалифицированных рабочих мест в сервисных предприятиях, помощи учебным заведениям и т. п. Это уровень сотрудников и местных сообществ. Этот полезный эффект для общества в целом или для его существенной части от внедрения технологии или проекта принято называть на жаргоне экономистов «ехternalities», внешним, или дополнительным, эффектом.

Каждый критерий в отдельности (за исключеним, пожалуй, третьего) не способен оправдать вложения в ИТ. В большинстве случаев требуется рассматривать их в совокупности.

Чтобы превратить ИТ из затратного механизма в средство реализации стратегии, Cisco предприняла следующие шаги:

Была изменена система подчиненности ИТ-отдела. Этот отдел был более четко нацелен на клиентов компании. Его начальник (СЮ) стал подчиняться непосредственно старшему вице-президенту по работе с заказчиками.

Большая часть бюджета ИТ была передана функциональным отделам компании с тем, чтобы разработка приложений велась прежде всего в интересах бизнеса. В ведении ИТ-отдела осталась только та часть бюджета, которая относилась к развитию общей корпоративной ИТ-инфраструктуры.

Расходы на ИТ были увеличены. Компания решила создать по-настоящему единую инфраструктуру, которая могла бы поддержать новую стратегию. Вначале был реализован проект стоимостью 15 млн. долларов, связанный со стандартизацией систем приема заказов, производственных и финансовых систем. Затем в течение двух лет была реализована целая серия проектов общей стоимостью 100 млн. долларов, в ходе которой были унифицированы все информационные приложения и платформы во всех странах, где работает Cisco. Заметим, что в России расходы на реализацию подобных проектов на категорию ниже.

Чтобы убедить совет директоров, Джон Чемберс, Дуг Олред и СIO Пит Солвик разработали схему бюджетирования, которая затем стала известна как «Модель СFР» (Client Funded Project — проект, финансируемый клиентом). Эта модель резко изменила управление и финансирование ИТ в Cisco. Предложение состояло из пяти пунктов:

  1. Средства на разработку любого приложения будут выделяться лишь после того, как разработчик продемонстрирует, как это приложение повысит уровень удовлетворенности заказчика (как внешнего, так и внутреннего)..
  2. Решение о выделении средств на разработку приложений будет принимать не отдел информационных технологий, а функциональные отделы компании, которым эти приложения понадобятся для развития бизнеса.
  3. ИТ-отдел будет работать как консультант и поставщик приложений, обязанный завершить заказанные разработки в срок и в рамках выделенного бюджета.
  4. Cisco перестроит свою ИТ-инфраструктуру и превратит ее в широкую и открытую информационную магистраль, основанную на общих стандартах.
  5. Группы разработчиков будут иметь двойное подчинение. Каждая группа будет выделена для работы в интересах определенной бизнес-функции и будет подчиняться руководителю соответствующего бизнес-отдела, а также ИТ-директору (СIO), но только по «пунктирной» линии.

В ряде компаний мы наблюдали удачные случаи подсчета эффективности в «натуральном эквиваленте». Так, в области кадровой работы компании Dell или Вritish Рetrolium берут в качестве критерия успеха такие параметры, как количество суток, необходимых на получение нужной информации или на завершение транзакции.

Не будем относиться к подобного рода подсчетам эффективности свысока (см. выше, пункт 4). Для оперативного менеджмента, для того же директора по кадрам, скорее этот показатель будет критерием успеха, нежели абстрактный возврат на инвестиции. В этой связи немаловажно понять, на какие показатели эффективности ориентируются разные категории руководящего состава компании, что «не дает им уснуть» и какие потребности тот или иной проект может удовлетворить. Это нередко может быть достаточным для демонстрации успеха проекта. Если перед директором по кадрам огромного банка поставлена задача добиться одинакового уровня компетенции персонала для единообразного обслуживания клиентов по всей стране, то проект электронного обучения будет оцениваться скорее с этой точки зрения, чем с точки зрения экономии на функционировании существующей банковской академии. Поэтому одна из форм оценки инвестиций в ИТ — это «сбалансированная учетная карточка» (balanced scorecard). Она применяется рядом компаний для оценки качественных параметров или позиционирования по отношению к конкурентам и лучшим мировым практикам (эта методика детально описана в публикации В. Федосеева «Время и/или деньги» — стр. 22 этого номера).

Как оценить эффект от инвестиций в информационную инфраструктуру?

Задача эта нетривиальная. На наш взгляд, вложения в инфраструктуру «в чистом виде» можно оценивать только тогда, когда новая информационная технология заменяет аналогичную предшествующую, которая по молчаливому согласию уже считалась эффективной и решала целый набор задач. Сравнивается технология с технологией и выбирается более производительная, дешевая. Так, в случае с заменой офисной АТС на IP-телефонию — никто не требует подсчитать эффект от телефонии вообще, так как сегодня заведомо ясны ее преимущества по сравнению с почтовыми голубями, курьерами и прочими средствами коммуникации дотелефонной эпохи. Подсчитывается же эффект оттого, насколько дешевле в эксплуатации новое поколение IP-телефонии в сравнении со старой офисной АТС и какие преимущества с точки зрения производительности труда она создает как для технического персонала, занятого ее обслуживанием, так и для пользователей.

Если же внедряется новая информационная инфраструктура на новом месте, для решения принципиально новых задач, то методика подсчета уже сложнее. Для качественной экспертизы требуется понимание решаемых бизнес-целей, общего эффекта от инновации на протяжении относительно долгого периода времени.

Задача не становится проще от того, что на одну коммуникационную инфраструктуру «нанизывается» сразу несколько видов Интернет Бизнес решений — скажем, финансовый менеджмент, электронное обучение, новые внутрикорпоративные коммуникации, управление знаниями. В этом случае всегда есть соблазн отнести стоимость инфраструктуры на первое из внедряемых решений, в то время как по прошествии времени инфраструктура будет использована десятками, если не сотнями, приложений. Здесь мы имеем дело с типичным маржинальным подходом к инвестициям — проблематика схожа с заполняемостью самолета, оцениваемой авиаперевозчиком. Имея фиксированную стоимость самолета и рейса, если вы оправдали вашу инвестицию за счет пассажиров бизнес-класса, то для пассажиров класса экономического билеты продаются уже по маржинальной стоимости. Как определяется стоимость билета компанией сегодня? Если вы думаете, что на основании реальных расходов на пассажира, то ошибаетесь. Она определяется на основании глубины кошелька и готовности заплатить за перелет каждой категорией пассажиров — генеральным директором компании или, например, студентом.

В других отраслях, где также используется инфраструктура с фиксированной стоимостью, подсчетов вообще не делается — никто не относит расходы на дорогу отдельно на мотоцикл, авто или грузовик в связи со сложностью этой задачи.

Как отнести стоимость инфраструктуры на внедряемые проекты?

Если уж вы за это взялись, то, видимо, без условностей здесь не обойдешься — придется как-то относить долю стоимости инфраструктуры к отдельным приложениям. Кто будет пассажиром первого или бизнес-класса для корпоративной сети? Рискнем предположить, что виповский прием получают проекты, которые необходимы тем, кто отвечает за отпускание денег на ИТ, в первую очередь генеральным дирекциям и финансистам. То есть ERP и разного рода приборные щитки управления. Собственно, то, что и происходит в российских компаниях. Первыми внедряются проекты, необходимые финансистам. Они же первыми платят и за создаваемую с нуля инфраструктуру.

Учитывая всю сложность и в принципе стерильность подобного подхода, проще признать необходимость инфраструктуры в целом как стратегического вложения компании, как ее платформы. Мы много говорили об этом выше, и это не пустые слова. Подобный подход решает проблему «латания дыр», задержек в реализации индивидуальных проектов из-за «лоскутного одеяла» технологий.

Другой вопрос — как финансировать инфраструктуру в зависимости от стратегии компании, требований рынков, ее компетенций. Это может быть покупка с возвратом продавцу по окончании срока, операционный лизинг, аутсорсинг, аренда у оператора связи и т. п.

Об авторах:

    Николай Ермошкин, консультант Группы Интернет Бизнес Решений Cisco
    Арсений Тарасов, ответственный за развитие бизнеса, партнерские отношения и новые технологии в московском офисе Cisco.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Бизнес-перспективы информационных технологий. Как заказчик определяет контуры технологического ростаБизнес-перспективы информационных технологий. Как заказчик определяет контуры технологического роста
Корпоративные блоги. Правила поведенияКорпоративные блоги. Правила поведения
Блоги и бизнес. Путь к успехуБлоги и бизнес. Путь к успеху
Интернет вещей. Будущее уже здесьИнтернет вещей. Будущее уже здесь
Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентовРуководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)