Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Системы управления, УИС и ПО

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Маргарита Черненко, Степан Слепцов, журнал "Корпоративные системы" (№2, 2004)
размещено: 08.07.2005
обращений: 12962
отзывов: 1

Вопросы, поднятые в предыдущей статье авторов, потребовали уточнить и дополнить начатую тему. Прежде чем перейти к дальнейшей классификации УИС по видам и типам, необходимо сначала рассмотреть отличия управленческой информационной системы от программного обеспечения, состав УИС и ключевые факторы, влияющие на процесс ее создания.
В статье [1] был предложен подход к классифика­ции управленческих информационных систем (УИС), согласно которому каждую из них можно отнести к од­ной из следующих категорий:
  • систем поддержки стратегического управления;
  • систем управления эффективностью бизнеса
  • (BPM);
  • систем операционного управления;
  • систем АСУ ТП.

В соответствии с задачам управления предприяти­ем категория систем операционного управления мо­жет быть разбита на следующие классы:

  • системы бухгалтерского учета;
  • системы управленческого учета;
  • системы планирования и управления ресурсами или ERP-системы;
  • специализированные системы.

В соответствии с основной операционной деятель­ностью предприятия, которая определяет перечень и состав бизнес-процессов, УИС можно отнести к не­которому виду.

Так УИС, обеспечивающая поддержку деятель­ности торговой компании не включает в себя подсис­темы, связанные с управлением производством, раз­работкой нового продукта и т. д. В целом же, понятие «вид УИС» можно считать более строгим определе­нием понятия «отраслевое решение».

И наконец, тип УИС «собирает» все дополнитель­ные характеристики, которые позволяют детализиро­вать описание системы (архитектуру и многое другое). В основном эти характеристики относятся к программ­ному обеспечению, на базе которого и создается УИС.

РАЗНИЦА МЕЖДУ УИС И ПО

УИС — это функционирующая информационная система, предназначенная для поддержки управления предприятием, решения управленческих задач, оп­ределяемых его бизнес-целями.

Программное обеспечение — это некий «потенци­ал», который может превратиться (или не превратить­ся) в УИС. Условием превращения является итоговое достижение системой управления поставленных биз­нес-целей предприятия, а не подписание акта выпол­ненных работ. Осознание этого факта заставляет более строго взглянуть на реляции компании-автоматизаторов. Когда заказчик заявляет о намерении приоб­рести УИС, чаще всего он просто приобретает ПО. И только после успешного внедрения этого ПО можно говорить, что на предприятии появилась УИС.

Рассмотрим процесс превращения ПО в УИС (то, что обычно принято называть внедрением), стадии это­го процесса и условия его протекания.

Один подход при внедрении используют консуль­танты по практически всем западным системам (рис. 1, слева). В последнее время к нему начинают прибегать и некоторые поставщики систем, разработанных в СНГ. И хотя этот подход не лишен недостатков, которые мы рассмотрим ниже, он является более предпочтитель­ным, чем подход традиционный, ориентированный на «местную специфику» (рис. 1, справа).

При традиционном подходе «независимые» консуль­танты обычно прописывают требования бухгалтеров предприятия к привычному для них представлению бухгалтерских документов и экранов. Это дополняется пожеланиями сотрудников ИТ о передовых направле­ниях развития технологий разработки ПО и информа­ционных технологий вообще. Формирование ТЗ часто ограничивается детальным изложением функциональ­ности и спецификаций конкретной (дружественной) системы — и корабль отправляется в плаванье. Плава­нье протекает до полного завершения финансирования, маршрут тоже меняется редко: бухгалтерия, склады (по-модному — логистика) и, как наиболее заманчивое, про­изводственный учет. Для маскировки традиционной бухгалтерской подоплеки вводится понятие «оператив­ный учет» — то есть традиционные бухгалтерские до­кументы (первичка) не заполняются от руки на скла­де или в цехе и затем вводятся в бухгалтерии, а вводят­ся сразу в точке их возникновения.

Наконец, как главный козырь, разыгрывается кар­та «управленческого учета» — даже не учета, а скорее отчетности, практически полностью построенной на ос­новании оборотов по счетам (т. е. по принципам тра­диционной журнально-ордерной формы бухгалтерии). В итоге все это растягивается на года, победные же ре­ляции, сообщающие не о достижении результата, а о победоносном движении вперед к светлому будущему, сегодня должны выглядеть несколько странно.

В качестве основного отличия этих подходов мож­но отметить разную нацеленность работ. При традици­онном подходе результатом является достижение пе­речня статических функциональных характеристик, получение заданного перечня отчетных документов и форм, которыми обычно и является типичное ТЗ на си­стему или подсистему. При классическом подходе глав­ным является реализация бизнес-логики, определен­ной в модели. Как правило, ТЗ, в отличие от модели, не включает ролевую регламентацию действий персо­нала. На рис. 1 (справа) представлено несколько утри­рованное представление хода работ при традиционном подходе. Согласно ГОСТам, формально он может вклю­чать все необходимые стадии выполнения работ, но именно их формальность, нацеленность на достиже­ние только функциональности ПО отличает его от под­хода при котором реализуется бизнес-модель, достига­ются поставленные бизнес-цели.

Рис. 1. Состав работ при классическом и при
традиционном для СНГ внедрении (в новом окне) >>

Проведение тендера при втором подходе ко внед­рению играет особую роль, ему отдают массу сил и ресурсов, его проведение позволяет переключить вни­мание с важных для бизнеса предприятия деталей на массу второстепенных, связанных с эргономикой и пе­редовыми технологиями разработки ПО.

Иногда процесс выбора ПО и поставщика (а заод­но и сам процесс проведения тендера) настолько захва­тывает, что полностью заменяет необходимость внедре­ния собственно системы. Как правило, подобная ситу­ация свидетельствует о наличии в системе управления ярко выраженных латентных факторов, заставляющих среднее звено управленцев защищать сложившуюся на предприятии систему управления. Систему, кото­рая позволяет скрывать как проявления бесхозяйст­венности, так и откровенные злоупотребления. И ес­ли государственные предприятия просто обязаны осу­ществлять закупки в форме тендеров со всеми прису­щими этой форме закупок проблемами1, то стремление частных компаний к проведению тендеров по прави­лам, приближенным к требованиям Мирового Банка, вызывает недоумение.

По опыту участия в тендерах (нашему и наших парт­неров), необходимо отметить слабую проработку имен­но бизнес-целей, их отображения на требования к си­стеме управления предприятием (и только как след­ствие — требования к функциональным характерис­тикам системы). Это обуславливает отсутствие четких критериев, которым должна удовлетворять УИС, раз­мытость представлений о задачах, которые должны ре­шаться управленцами при помощи системы и, как следствие этого, смешивание в одном тендере поставщи­ков ПО различного класса. Результатом подобных тор­гов, при которых у заказчика отсутствует ясное пред­ставление о том, что он покупает, для чего он поку­пает, что будет с этим делать и когда он сможет это по­лучить, вместо получения товаров по более приемлемым ценам будет растрата средств и потеря времени.

Условием получения необходимого по приемле­мым ценам являются тщательно сформированные тре­бования к системе управления предприятием, кото­рые позволяют определить категорию УИС и ввести основное ограничение при выборе — по классу сис­темы. Все остальные ограничения: по бюджету, тех­ническим и прочим характеристикам — вторичны.

РАЗНИЦА МЕЖДУ УИС И СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Еще два понятия, которые хотелось бы расставить на свои места: система управления предприятием и управленческая информационная система.

Эти два понятия ни в коей мере не должны рассма­триваться как тождественные, не надо ожидать чуда, когда созданная на предприятии УИС сможет подме­нить систему управления предприятием, исправить ее несовершенство и ошибки в управлении. Но хотя на словах все это понимают, на деле многие ожидают чу­да, когда на базе автоматизации только бухгалтерско­го (налогового) учета они смогут эффективно управ­лять предприятием.

В результате автоматизации несовершенной сис­темы управления предприятием, вы получаете еще бо­лее несовершенную систему управления. Так как УИС это всего лишь инструмент для повышения эффектив­ности системы управления, то он должен максималь­но соответствовать задачам, на решение которых на­целено управление.

Существует очень простой принцип — принцип Парето, гласящий, что 20% усилий обеспечивает до­стижение 80% результата. Применение его на прак­тике позволяет не только правильно расставить при­оритеты при решении задачи повышения эффектив­ности деятельности предприятия или преодоления его проблем, но и обязывает сформировать критерии оцен­ки, выраженные в совершенно конкретных величи­нах. К таким критериям, например, можно отнести со­кращение запасов, сокращение сроков выполнения заказов, оптимизацию портфеля продукции в соответ­ствии с заданным уровнем рентабельности. Дости­жение этих целей за счет только внедрения какой-то информационной системы невозможно, необходима модернизация самой системы управления, принятой на предприятии системы учета и планирования, пост­роение новых принципов взаимодействия между под­разделениями предприятия.

Здесь уместно использование так называемой те­ории ограничений (Theory of Constraints, TOC), позво­ляющей правильно выстроить приоритеты о которых шла речь выше. На практике применение теории дает следующее: если мы работаем над решением какой-то проблемы (меняем производственное оборудование, внедряем новую технологию или информационную си­стему и т. д.), и не получаем ожидаемого результата,— значит мы решали проблему, которая в данный момент не является самым узким местом в деятельности пред­приятия, либо, если она таковой является, для ее ре­шения мы выбрали метод, который задачу не решает.

То есть главным здесь следует считать то, что внед­рение УИС должно являться заключительным аккор­дом огромной работы по совершенствованию системы управления предприятием, а не самоцелью. С нашей точки зрения, внедрение УИС — это только часть ра­боты, и более правильно говорить о модернизации сис­темы управления предприятием в целом. Эта работа (рис. 2) обязательно включает этап формирования биз­нес-целей предприятия, анализ соответствия текуще­го состояния системы управления поставленным це­лям, этап формирования требований (причем не к УИС, а именно к системе управления предприятия в целом).

Внедрение УИС и предшествующие работы

Если поставлены бизнес-цели по увеличению рын­ка, по сокращению сроков вывода новых изделий на рынок, а существующая система управления предпри­ятия не способна обеспечить их достижение в прин­ципе, то попытки ее автоматизации бессмысленны и направлены на достижение личных целей или удов­летворение амбиций среднего управленческого звена. Если предприятие (собственник) осознанно не ставит перед собой эти цели, рынок ставит их перед ним, но уже в форме проблем. Поэтому особое значение при­обретает фактор времени, предприятия должны на­учиться модернизировать свою систему управления в кратчайшие сроки, сегодня нет возможности годами выбирать ПО и затем годами его внедрять.

В подтверждение правильности сказанного выше, можно привести слова А. Рыжова, директора по развитию Череповецкого сталепрокатного завода: «Краеуголь­ным камнем при выборе системы должны стать стра­тегические цели предприятия, которые планируется достичь в ходе внедрения. Отталкиваясь от этого, нуж­но оценить необходимость использования новой тех­нологии с точки зрения перспектив получения конкурентных преимуществ. Если технологическая нова­ция и в самом деле полезна, следует определить усло­вия, при которых станет возможно изменение ключе­вых бизнес-процессов, которые призвана поддер­жать новая технология».

Рыжов предлагает сначала добиться от руководст­ва четкого определения стратегических целей пред­приятия, затем выстроить систему сбалансированных показателей. Затем необходимо выбрать соответству­ющие методологию и ИТ-инструментарий, после че­го сформулировать оптимальную систему мотивации персонала и лишь потом приступать к изменению биз­нес-процессов. Подчеркивается, что эти мероприятия следует проводить в виде постоянно повторяющегося цикла. Звеньями, которые его замыкают, должны стать мониторинг достижения показателей и целей, анализ деятельности предприятия и ситуации на рынке, а так­же выработка новых управленческих решений и (воз­можно) выбор новых стратегических целей.

Схема работ по постоянной модернизации

В мире бизнеса нет статики, меняется рынок — должно меняться и предприятие, его бизнес-цели, система управления и технологии. Поэтому, в идеале, работы по совершенствованию системы управления и, как следствие, по модернизации должны осуществ­ляться постоянно, а схема их реализации выглядеть примерно следующим образом (рис. 3). При исполь­зовании такого подхода все становится на свои места:

  • маркетинг осуществляет мониторинг рынков и обеспечивает поддержку формирования акту­альных бизнес-целей предприятия высшим ру­ководством предприятия;
  • менеджмент обеспечивает анализ текущего со­стояния системы управления на предмет дегра­дации и соответствия новым целям. Выявлен­ные проявления латентных факторов и расхож­дения должны немедленно передаваться для фор­мирования мер противодействия;
  • менеджмент обеспечивает формирование акту­ализированных требований к системе управле­ния предприятием и детализацию их в пере­чень и структуру необходимых показателей, рег­ламента их получения;
  • подразделение ИТ обеспечивает как преобразо­вание детализированных требований к системе управления в модель «Как должно быть», так и обеспечивает преобразование модели в бизнес-логику УИС и инструкции пользователей.

Подобный подход несколько меняет квалификаци­онные требования для персонала, задействованного в этом процессе, выдвигает определенные требования по мерам противодействия деградации или вырожде­нию системы. Меняются требования и к мотивации персонала. Система управления предприятием долж­на быть нацелена исключительно на достижение биз­нес-целей предприятия, а не личных целей и амбиций наемного персонала.

ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И КЛАССИФИКАЦИЯ УИС

Обычно на предприятии разворачивается несколь­ко информационных систем, в том числе и несколько УИС, относящихся к разным категориям и классам. Все вместе эти системы образуют информационную инфраструктуру предприятия, которая может быть как интегрирована в единое целое, так и нет.

Существует три основных условия, которые поз­воляют сказать, что на предприятии создана УИС, к этим условиям относятся:

  • наличие бизнес-потребностей в эффективной си­стеме управления соответствующего класса, оформленных в совершенно конкретных требо­ваниях бизнеса;
  • наличие знаний и соответствующей мотивации у управленцев, участвующих в выборе и созда­нии УИС;
  • наличие всех необходимых компонент УИС: ПО с необходимой степенью функциональности, гиб­ко настраиваемой бизнес-логики (эти компонен­ты должны либо соответствовать по своему клас­су требованиям к системе управления, или при­надлежат к более высокому классу) и, разумеет­ся, квалификации консультантов, достаточной для построения системы заданного класса.

В случае невыполнения одного из этих условий, УИС на предприятии отсутствует либо идет освоение выделенных на ее создание фондов, а эффект от вне­дрения в основном моральный. Все мы знаем немало предприятий, где «успешно» проведена автоматиза­ция, но при этом совершенно не затронута система уп­равления. Компьютеры высшего руководства практи­чески не используются, информационная поддержка управленческих решений в основной операционной деятельности осуществляется вне рамок внедренных систем (на бумажке либо в Excel-таблицах). Основ­ной причиной этого является, как правило, попытка построения УИС не соответствующей по своему клас­су бизнес-целям предприятия или требованиям, предъ­являемым к системе управления предприятия.

В качестве примера на рис. 4 представлены три ги­потетических варианта, которые позиционируются как база для создания УИС ERP-класса.

Компоненты и классификация УИС

Красным выделен вариант, при котором предлага­ется ПО соответствующего класса с гибкой бизнес-ло­гикой, но поставщики до настоящего времени зани­мались исключительно реализацией систем бухгалтер­ского учета и в реализации требований к системе уп­равления вряд ли могут быть полезны.

Зеленым — вариант, основанный на ПО класса бух­галтерских систем с достаточно жесткой системой на­стройки бизнес-логики (необходимо программирова­ние), с консультантами, имеющими опыт постановки именно управленческого учета на производственном предприятии. Проблемы этого варианта заключаются как в недостаточной квалификации консультантов, так и в огромной трудоемкости в реализации бизнес-логи­ки путем ее непосредственного программирования.

Синим представлено предложение, на базе которо­го действительно можно создать УИС ERP-класса.

Вне зависимости от категории, класса и вида УИС обязательно включает в себя программное обеспече­ние и формализованные знания (бизнес-логику). В ка­честве третьего компонента выступают методики и зна­ния консультантов, обеспечивающих создание УИС. При этом класс создаваемой на предприятии УИС бу­дет определяться, во-первых, требованиями к системе управления, а во-вторых — наименьшим значением каждого из ее компонент.

Если по бизнес-требованиям на предприятии до­статочно создать УИС, обеспечивающую поддержку задач бухгалтерского учета, то можно ограничится вы­бором ПО и консультантов этого класса. В случае вы­бора самого функционального и передового ПО, чья функциональность и гибкость настройки бизнес-ло­гики соответствует ERP-классу, если консультанты имеют квалификацию и опыт построения только бух­галтерских систем, то на предприятии все равно бу­дет создана УИС класса «систем бухгалтерского уче­та». Не секрет, что одним из камней преткновения для ERP-систем западной разработки является постоян­ное стремление использовать для целей управления обороты по счетам фискального бухучета. Полезность для управления предприятием такой управленчес­кой отчетности, по меньшей мере, вызывает сомнение.

Для получения полноценной управленческой от­четности необходимо как минимум предварительно обеспечить на предприятии постановку управленчес­кого учета. Для получения и использования бюдже­тов — постановку бюджетного планирования и кон­троля. Для полноценного использования информации, предоставляемой системами класса ERP, необходимо внедрить на предприятии соответствующие процеду­ры управления, создать систему управления предпри­ятием у которой есть необходимость использовать воз­можности УИС.

Во всех остальных случаях, как лучший вариант, будет построена УИС низшего класса, а именно клас­са «систем бухгалтерского учета», а средства потрачен­ные на закупку более мощного ПО и процесс внедре­ния — выброшены на ветер.

Теперь рассмотрим каждый из трех компонентов подробнее.

КОМПОНЕНТЫ УИС

Функциональность ПО

Под необходимой функциональностью, в данном контексте, следует понимать реализацию базовых ал­горитмов, бизнес-функций и процедур, необходимых и достаточных для создания системы соответствующе­го класса2. Чем больше данное ПО содержит таких эле­ментарных кирпичиков построения УИС, тем выше функциональность. Естественно, что эти объекты (кир­пичики) могут быть как достаточно мелкими элемен­тарными, так и крупными, к примеру блок APS или MRP. Во время создании УИС, на основе бизнес-ло­гики строятся связи между этими кирпичиками.

Зависимость между принадлежностью системы к определенному классу и функциональной полнотой прослеживается по набору и направленности реали­зованных в системе блоков.

Если в ПО отсутствуют представление и операции над объектами учета и планирования в натуральных показателях, причем с автоматическим пересчетом в заданные, необходимые в конкретном случае едини­цы измерения, то речь идет о ПО бухгалтерского клас­са. Если в ПО отсутствуют блоки, обеспечивающие планирование ресурсов в натуральных показателях, его никак нельзя отнести к системам класса ERP.

В принципе системы более старшего класса (ERP) включают в себя всю функциональность, присущую системам младшего класса (учетные).

Эта функциональность может быть достигнута как за счет реализации соответствующих блоков в своем составе, так и за счет включения в свой состав УИС более младшего класса целиком. К примеру, реализа­ция фискального бухгалтерского учета в УИС класса ERP может быть достигнута за счет включения в ее со­став УИС бухгалтерского класса на базе 1:С Бухгал­терия в полном составе.

Как правило, особых проблем с определением со­става функциональности не возникает. Необходимо только очень четко определять требования к форми­руемой системе управления предприятием, к составу показателей, необходимому для принятия решений, и к регламенту их реализации.

Если посмотреть на системы, разрабатываемые в СНГ, то 90% из них строились от бухгалтерского (фискального) или материального (складского) уче­та. Соответственно и наибольшая функциональность достигнута именно в реализации этих направлений. Значительная функциональность наработана в бло­ках, реализующих хитросплетения локальных прин­ципов начисления заработной платы и фискального учета основных средств. Многое из этого с точки зре­ния управления бизнесом является чрезмерно услож­ненным и запутанным, но с точки зрения соответствия фискальным требованиям использование такого ПО в качестве готовых блоков для подготовки фискальной отчетности представляется весьма эффективным.

Гибкость бизнес-логики

Чем больше в системе возможностей по перестрой­ке бизнес-логики без модернизации кодов ПО, тем вы­ше гибкость.

Исторически сложилось так, что некоторые прави­ла бизнес-логики зашиваются прямо в ПО, некоторые могут настраиваться при внедрении системы, а неко­торые — всегда оформлены в виде регламента работы с системой и должностных инструкций. Чем более со­вершенна система, тем меньше необходимо дополни­тельных правил и регламентов по работе с ней, биз­нес-логика уже содержит все необходимое.

Именно здесь проявляются отличия между двумя типами ПО — документоориентированным и факто-ориентированным. Документоориентированное ПО обычно или нацелено на создание УИС класса «Бух­галтерский учет», или первоначально разрабатывалось таковым. Как правило, УИС, построенные на ПО та­кого типа нуждаются во внешних по отношению к си­стеме средствах синхронизации бизнес-логики, по­скольку отследить взаимосвязь и очередность собы­тий по первичным бухгалтерским документам доста­точно сложно. Обычно для такой синхронизации используется электронный документооборот.

Аналогичная проблема возникает и в случае ис­пользования идеологии АРМов, когда вся бизнес-ло­гика вынесена на клиентские места и необходимо син­хронизировать действия независимых пользователей.

Так, к примеру, если обратиться к ранним реклам­ным материалам компании «Галактика», то можно увидеть, что первые версии их системы строились как набор АРМов, связанных электронным докумен­тооборотом, синхронизирующим действия пользова­телей. Кстати, отсюда очевидно появился и специфи­ческий термин «контур», по которому перемещаются документы.

К сожалению, до сих пор для многих руководите­лей создание на предприятии документооборота (и, как высшей ступени, электронного документооборота) по­чему-то представляется синонимом создания эффек­тивной системы управления предприятием. Преувели­ченное значение формального документооборота обыч­но свидетельствует о плохой организации системы управления предприятием, преобладанию политичес­ких (латентных) интересов над бизнес-целями.

Для систем ERP-класса (ПО которых сразу разра­батывалось с учетом возможности перестройки биз­нес-логики и было ориентировано не на так называе­мый «оперативный учет», а на отслеживание фактов хозяйственной деятельности) нет необходимости во внешних инструментах синхронизации.

Безусловно, определенный документооборот необ­ходим, но цели, которые он преследует, обычно связа­ны с необходимостью фиксации истории изменения технологических, конструкторских или администра­тивных документов (в различной форме).

Квалификация консультантов

В ситуации, когда предприятие покупает УИС, ча­ще всего оно просто приобретает ПО, только после его успешного внедрения можно говорить, что на пред­приятии появилась УИС.

Как показывает наш анализ публикаций, посвя­щенных внедрениям управленческих систем на тер­ритории СНГ, в большинстве своем внедрение ПО не внесло никаких изменений в систему управления пред­приятия, не позволило добиться ощутимых конкурент­ных преимуществ.

Хотя заказчики часто обвиняют недобросовестных консультантов, некачественное ПО, кадровый голод на предприятии (и во многом справедливо), необхо­димо отметить, что вина во многом лежит и на заказчике. Они либо устраняются от работы по внедрению, ожидая чуда, либо требуют точного отображения в УИС неэффективной системы управления, не отвечающей целям бизнеса предприятия.

Во многом это связано с проявлением уже упоми­навшихся латентных факторов. Наверное нет смысла говорить о тривиальных их проявлениях, связанных с практикой откатов, сложившейся при выборе и за­купках ПО для автоматизации предприятия. Сущест­вует еще целый ряд латентных факторов, связанных с человеческим фактором (взаимоотношения предста­вителей заказчика и консультантов, обеспечивающих внедрение). О них несколько подробнее.

ВЛИЯНИЕ ИНТЕРЕСОВ РАЗЛИЧНЫХ ГРУПП

Обычные проблемы, связанные с человеческим фактором, при создании на предприятии управленче­ских информационных систем усугубляются тем, что представлены интересы не двух сторон, а как мини­мум трех:

  • собственников — теоретически должны совпа­дать с бизнес-целями предприятия, вернее инте­ресы собственников определяют бизнес-цели предприятия;
  • консультантов — получение прибыли от реали­зации проекта в кратчайшие сроки и минималь­ными усилиями (как материальной, так и нема­териальной — отзыв об успешной реализации);
  • наемного персонала — диапазон чрезвычайно ве­лик, в основном они находятся в явном проти­воречии как с интересами собственника, так и с интересами консультантов.

Интересы наемного персонала

В чем могут заключаться эти интересы? В первую очередь это зависит от его позиции, стажа работы на этом предприятии, возраста, амбиций и массы других факторов. В качестве примера рассмотрим несколько вариантов ситуации при которой осуществляется вы­бор системы3.

ИТ-подразделение. Варианты интересов персона­ла могут развиваться по следующим сценариям:

    (1) Сотрудник стремится приложить все усилия для того, чтобы была выбрано ПО одного из лидеров рынка — SAP, Oracle (изучить систему за счет пред­приятия, освоить на практике и уйти — желательно в западную компанию с соответствующим окладом). Как правило, это не очень успешные предприятия, часто или государственные, или с большой долей государст­венной собственности. Проявление — полная сосре­доточенность на личных целях, конфликтности с кон­сультантами нет. Возможны прямые потери собствен­ника, связанные с завышением стоимости проекта.

    (2) Сотрудник стремится приложить все усилия для того, чтобы было осуществлено успешное внедре­ние, повысить свою ценность для предприятия и за­нять подобающее место (желательно получая еще и право на участие в распределении результатов деятель­ности предприятия). Как правило, это происходит в частных, хорошо развивающихся компаниях. Кон­фликтность с консультантами зависит от того, как он голосовал при их выборе. Возможны дополнительные риски для собственника, связанные с перераспреде­лением полномочий.

    (3) Сотрудник стремится приложить все усилия для того, чтобы продолжить бесконечную разработку собственного ПО (которому постоянно необходимо еще полгода до полного успеха). Как правило, это проис­ходит на крупных предприятиях (государственных или с большой долей государственной собственности), сохранивших остатки значительного штата програм­мистов и ориентированных на госзаказ. Результат — прямые потери для собственника, максимальная кон­фликтность с консультантами.

Функциональное подразделение. Интересы пер­сонала могут развиваться по таким сценариям:

    (1) Сотрудник стремится приложить все усилия для сохранения привычной для него деятельности, со­хранения неизменности его обязанностей. Максималь­ная конфликтность с консультантами, требования пре­образовать систему в соответствии с его привычными принципами работы и представлениями о правильно­сти действий. Хорошо, если сотрудник достаточно ква­лифицирован и мотивирован, в этой ситуации его интересы совпадают с интересами собственника. Хуже, если сотрудник обеспечил свою незаменимость на пред­приятии (путем сокрытия части информации или ка­налов ее поступления), в этом случае обеспечен явный саботаж. В случае, если сотрудник обладает значитель­ными полномочиями, он будет прилагать все усилия для удовлетворения прихотей, никак не влияющих на достижение бизнес-целей. Результат — прямые поте­ри для собственника, связанные с увеличением затрат на второстепенные задачи, срывы сроков проекта, вы­сокая степень конфликтности с консультантами.

    (2) Сотрудник стремится приложить все усилия для того, чтобы было осуществлено успешное внедре­ние, повысить свою ценность для предприятия и за­нять подобающее место, желательно получая некото­рое участие в результатах деятельности предприятия. Конфликтность с консультантами зависит от того, как он голосовал при их выборе. Возможны дополнитель­ные риски для собственника связанные с перераспре­делением полномочий.

Подразделения основного операционного цикла. Интересы персонала могут развиваться, например, по следующему сценарию:

    Сотрудник стремится приложить все усилия для со­хранения привычной для него деятельности, сохране­ния неизменности его обязанностей. Внедрение систе­мы означает для него всего лишь увеличение степени контроля и дополнительную работу. Вне зависимости от того участвует ли он в хищениях или нет, ужесточе­ние контроля для него — это плохо. Кроме хищений, существует еще и брак, бесхозяйственность и недоб­росовестное отношение к работе. Организация пра­вильной системы управления направлена на повыше­ние меры ответственности персонала, следовательно, вступает в конфликт с их интересами.

Самым главным во всех приведенных примерах яв­ляется то, что только правильная мотивация ключе­вых сотрудников способна обеспечить совпадение их интересов с интересами собственника. Но построить правильную мотивацию можно только на основе сфор­мированных бизнес-целей предприятия, таких требо­ваний к системе управления, когда можно проследить взаимосвязь факторов, влияющих на конечный ре­зультат деятельности компании и размеры компенса­ции для наемного персонала (причем не только в де­нежном выражении).

Интересы консультантов

Эти интересы коротко можно выразить так: «день­ги вперед — результаты как можно позже» (впрочем, в любом виде бизнеса интересы аналогичны). Как это ни странно, интересы консультантов здесь могут явно совпадать не с интересами собственника, а с личными интересами наемного персонала. Если внедрение идет годами, то годами сохраняется существующая неэф­фективная, но выгодная наемному персоналу система управления. Если в результате этих действий на пред­приятии будет подорвана вера в возможность создания современной эффективной системы управления, это тоже в интересах наемного персонала, преследующего свои личные интересы.

В случае отсутствия на предприятии эффективно­го собственника, собственника, имеющего крепкие по­зиции на предприятии и подчинившего систему уп­равления своим интересам, предприятие работает в личных интересах наемного персонала.

Естественно, эти факторы не могли не сказаться на качестве предоставления услуг по созданию УИС на предприятиях. Процитируем А. Тимо­шенко, руководителя программы ИФД «Капиталъ», занимавшегося внедре­нием ERP-систем в нескольких круп­ных компаниях: «Их уровень [консуль­тантов] со временем становится все ни­же. Около 30% консультантов мало зна­ют особенности системы, которую внедряют, и изучают ее, тренируясь на «подопытных кро­ликах» — предприятиях-клиентах консалтинговых компаний». «Зачастую они не понимают ваш бизнес, они лишь могут говорить с вами на одном языке».

Согласно наблюдениям А. Тимошенко, консультан­ты, как правило, всячески уклоняются от решения про­блем интеграции системы, которую они внедряют, с дру­гими и от выполнения требований технического зада­ния, касающихся покрытия системой требуемых биз­нес-функций.

«Авторы выражают надежды, что все участники рынка — консультанты, эксперты, клиенты, разработчики и дру­гие заинтересованные лица — внесут свой вклад в развитие предлагаемой мо­дели классификации управленческих си­стем и, возможно, предложат и другие принципы, по которым классы систем могут быть поделены на виды.»
Консалтинг, изначально ориентированный на со­здание эффективных систем управления предприяти­ем, был переориентирован на автоматизацию текущей управленческой деятельности со всеми ее «националь­ными» особенностями. И в этом равная вина и тех кто заказывал создание УИС, которые аккумулировали опыт управленческих систем соответствующих при­мерно 30-40 годам XX века, и исполнителей заказа, соглашавшихся с заказчиком в том, что существует со­вершенно особенная «национальная» экономика со своей спецификой. И если поднять публикации сере­дины 90-х годов, мы найдем там множество интервью и заявлений, посвященных этим особенностям, кото­рые сделаны руководителями практически всех ло­кальных (СНГ) разработчиков управленческого ПО.

За это время была создана «национальная» терми­нология, позволяющая на равных сравнивать 1:С и SAP R/3, не системы ERP-класса, а КИС. Придуман «оперативный» учет, призванный расширить область применения систем класса бухгалтерского учета за пре­делы бухгалтерии. Был придуман термин «контур уп­равления», изначально привязанный к замкнутым по­токам электронного документооборота в АРМ-ориен­тированной системе.

Все это было возможным до тех пор, пока главен­ствующими интересами на предприятии были инте­ресы наемного персонала, никак не связанного с ре­зультатами деятельности. Сегодня на рынке начала появляться новая сила — эффективный собственник, ко­торый еще возможно не всегда сознает, как ему следу­ет действовать, но однозначно не желающий выбра­сывать деньги на ветер.

Интересы собственников

Только в том случае, если собственник сможет под­чинить своим интересам и бизнес-целям интересы на­емного персонала и интересы консультантов, только в этом случае возможно создание на предприятии эф­фективно действующей УИС, которая обеспечивает полную информационную поддержку системы управления предприятием. Только от собственника зависит, кого будет обслуживать система управле­ния предприятием (и УИС, как ее часть), и, как следствие, в чьих инте­ресах будет работать предприятие. С этой точки зрения УИС является идеальным инструментом установления тотального контроля над деятельностью пред­приятия. Только УИС способна обеспечить сбор и ана­лиз первичной, еще не искаженной в бухгалтерском учете, информации из разнородных источников. Имен­но использование взаимодополняющих источников информации обеспечивает возможность выявления отклонений, свидетельствующих не только о злонаме­ренных действиях (воровстве), но и о традиционной «национальной» бесхозяйственности. Именно УИС способна не просто обеспечить контроль, анализ и пред­ставление информации в форме, позволяющей одно­му держать под контролем все предприятие, но обес­печить условия для активного противодействия про­явлений латентных факторов.

И в этой ситуации только активное участие самого собственника в процессе выбора ПО и поставщиков, создает предпосылки для успешного создания УИС. А единственным условием успешности участия явля­ется наличие сформированных и ясно понимаемых все­ми бизнес-целей предприятия.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что толь­ко активное участие собственника в процессе выбора ПО и поставщиков, непосредственно в процессе созда­ния эффективной системы управления предприятием создает предпосылки для успешного создания УИС. А главным условием успеха является наличие сфор­мированных и ясно понимаемых всеми участниками этого процесса бизнес-целей предприятия и того, ка­кой должна быть новая система управления.

ЛИТЕРАТУРА

Об авторах:


    1 См. А. Бернатович. ИТ-тендеры в Украине // Корпоративные системы.— №6.— 2003.

    2 Любители объектно-ориентированного подхода могут использовать по­нятия объекты или классы, реализующие эти объекты.

    3 Случаи, связанные с откатом, не рассматриваются.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
50 способов заставить Google любить ваш сайт50 способов заставить Google любить ваш сайт
Эра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнесаЭра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса
Конверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателейКонверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателей
Взрывная Web_Волна. Как добиться успеха в мире, преображенном интернет-технологиямиВзрывная Web_Волна. Как добиться успеха в мире, преображенном интернет-технологиями
Метрики для управления ИТ-услугамиМетрики для управления ИТ-услугами

Отзывы

Наталія Драгомирецька, tpakhomova@mail.ru
Чудова і дуже соечасна стаття. Дякую.Н.Драгомирецька
2005-10-12 18:18:41
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)