Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Чего не хватает в ИТ

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Глава из книги Терри Уайта "Чего хочет бизнес от IT"
размещено: 12.11.2007
обращений: 11334
отзывов: 2

Чего хочет бизнес от IT. Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров (Терри Уайт)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Я убежден, что в подавляющем большинстве компаний эффективность работы ИТ-отделов оставляет желать лучшего, и пора бы им что-то по этому поводу предпринять. Создается впечатление, будто они действительно усердно трудятся, но, развивая бурную деятельность, они часто упускают из виду самый смысл бизнеса. Я точно знаю, что такого мнения в той или иной степени придерживается большинство управляющих компаниями.

Когда я обсуждал название этой книги с ИТ-специалистами, они неизменно задавали один и тот же вопрос: «А разве вместо «Чего бизнес хочет от ИТ» не должно быть «Что бизнесу нужно от ИТ»?». А вот в беседах с бизнесменами такой вопрос о разграничении потребностей и желаний никогда не возникал. Я уверен, что раз бизнес оплачивает расходы на ИТ, он имеет право «хотеть» от ИТ определенного уровня активности и определенных результатов. Да, бизнесменам «нужна» безопасность и емкость ИТ, совместимость снизу вверх и т. п., но «хотят» они совершенно другого. Поэтому моя книга посвящена не тому, что нужно бизнесу, а тому, чего бизнес хочет и чего он ждет от ИТ. Возьмем для примера меня: мне действительно нужно больше заниматься спортом, пить меньше кофе и чаще отдыхать, но хочу я совершенно иного. И эта книга о том, чего бизнес хочет.

Я опросил более пятидесяти директоров по поводу того, чего же они ожидают от своих ИТ-служб. Их требования можно кратко сформулировать так:

    Предоставлять ИТ-услуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.

Проблема заключается в том, что ИТ-специалисты видят только первые слова этого предложения: «предоставлять ИТ-услуги». Вот несколько примеров формулировки целей ИТ-отделов:

  • "Мы станем для нашей организации предпочтительным поставщиком ИТ-услуг мирового класса, обеспечив стабильную ИТ-платформу для поддержки текущих бизнес-операций".
  • "Мы будем содействовать развитию нашего бизнеса, предоставляя стабильные, гибкие и рентабельные информационные технологии, удовлетворяющие его потребностям".
  • "Мы будем всячески содействовать удовлетворению потребностей наших клиентов в сфере информационных технологий".

Вся проблема в том, что среднестатистический ИТ-специалист убежден в том, что именно таким образом ИТ должны вносить свой вклад в бизнес. Однако даже беглого взгляда на эти утверждения достаточно, чтобы заметить, что ИТ сами отводят себе только роль поддержки, которая отдаляет их от бизнеса и не позволяет действительно внести реальный вклад в его развитие. Эта книга предоставит любому бизнесмену в средней или крупной организации необходимый понятийный аппарат для того, чтобы:

  • понять, чего в действительности стоит ожидать от ИТ-специалистов;
  • вовлечь ИТ-специалистов в обсуждение новой программы действий ИТ и бизнеса, и причем, на языке бизнеса;
  • научить ИТ-специалистов думать на языке бизнеса, оставаясь при этом в сфере ИТ;
  • оценить результативность работы ИТ с точки зрения ИТ-операций, стратегических результатов и бизнес-результатов деятельности ИТ;
  • определить, как, когда и где должно осуществляться управление расходами на ИТ;
  • четко определить критерии качества, предъявляемые бизнесом к ИТ;
  • определить, когда ИТ-специалистам необходимо переобучение или переназначение;
  • и самое главное: научить ИТ-специалистов вносить реальный вклад в работу бизнеса.

Идеи, представленные в данной книге, нашли поддержку как среди ИТ-специалистов, так и среди бизнесменов. Цель этой книги — не критиковать деятельность ИТ-подразделений — этого им и без того хватает. Книга, скорее, посвящена тому, как «очистить стол переговоров от накопившихся бумаг» и составить новую «программу действий» для бизнеса и ИТ с тем, чтобы ИТ начали говорить на языке бизнеса, действовать заодно с бизнесом и вносить непосредственный вклад в его развитие.

В том же направлении работают многие крупные исследовательские группы и консалтинговые дома, специализирующиеся в ИТ. Однако до сих пор ни одной из этих компаний не удалось выработать своеобразный «weltanschauung» — особое мировоззрение, интегрирующее в единое целое все аспекты ИТ и бизнеса. Обычно они смотрят на вещи с точки зрения ИТ, и их консультации — это консультации ИТ-специалистов для ИТ-специалистов.

Я начал свою карьеру в бизнесе с должности технического руководителя отдела геологии, инженерных изысканий и картографии на горнодобывающем предприятии. Затем стал менеджером по обслуживанию в отделе информационных технологий университета — тогда я еще мало что знал об ИТ. Оттуда я перешел на должность директора по информатизации в крупную международную машиностроительную компанию. А последние восемь лет я снова в бизнесе — консультирую по вопросам общей стратегии бизнеса и стратегическому использованию информационных технологий. Так что побывал по обе стороны баррикад — у меня за плечами и опыт работы в бизнесе, и несколько лет интенсивной работы ИТ-менеджером. Теперь же я снова в бизнесе, но уже на стратегическом уровне. Отношения между ИТ и бизнесом, которые мне приходится наблюдать, нередко вызывают у меня чувство горького разочарования: — и та и другая стороны искренне недоумевают, почему у их визави возникает такое непонимание их точки зрения.

Давайте вернемся к основным ожиданиям бизнеса от ИТ:

    Предоставлять ИТ-услуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.

Предоставлять ИТ-услуги — любимое занятие ИТ-специалистов, в конце концов, именно так они и формулируют видение своих целей. Но «без лишней суеты»? ИТ-специалисты, с которыми мне доводится общаться, приходят в отчаяние от того, что бизнес не желает тратить ни время, ни усилия на то, чтобы попытаться разобраться в важнейших вопросах информационных технологий, которые уже сейчас оказывают непосредственное влияние на бизнес, а в будущем приобретут еще большее значение. ИТ-специалисты сетуют на бизнес, который убежден, что ИТ обходятся слишком дорого, и под этим предлогом не позволяет проводить жизненно важную модернизацию, тем самым вынуждая их поддерживать устаревшие технологии, которые в конечном итоге обходятся еще дороже. Бизнесмены, в свою очередь, жалуются, что ИТ-специалисты страдают навязчивой идеей «перейти с Blitz 1.2 на Blitz 1.4 или с RNT 6.5 на Union 3.2, потому что модернизация гораздо полезнее», или еще что-нибудь в этом роде. И как следствие — недопонимание продолжается.

А когда мы говорим о «непосредственном участии в бизнесе», ИТ-специалисты заявляют: «Мы бы и рады участвовать, но нам просто не дают» либо «Наше дело — управлять технологиями, которые помогают заниматься бизнесом». Бизнесмены, с другой стороны, обычно с этим категорически не согласны: «Да кто вас сдерживает? Дверь открыта, принимайтесь за работу! Вам что, особое приглашение на гербовой бумаге прислать?» или «Да, ваше дело — управлять технологиями, но мы считаем, что вы могли бы привнести свое уникальное видение в наши методы ведения бизнеса».

И пропасть между ними все увеличивается. В беседах с одним своим товарищем из академических кругов я, сколько ни пытался, никак не мог убедить его, что ИТ все-таки должны непосредственно участвовать в бизнесе. Он настаивал, что работа ИТ имеет вспомогательный и дистанцированный от бизнеса характер. «В этом-то и заключается их профессиональная компетенция. Их работа достаточно сложна и без того, чтобы распыляться, пытаясь заниматься еще и бизнесом», — утверждал он.

Трудности возникают из-за несоответствия реальности ожиданиям: — бизнес рассчитывает на получение ИТ-услуг без лишней суеты, непосредственное участие ИТ в повышении эффективности бизнеса и на реальный стратегический вклад ИТ в бизнес.

Неутешительные результаты моего собственного исследования (несправедливые лишь для незначительного меньшинства ИТ-отделов, вносящих реальный вклад в развитие бизнеса) говорят о том, что 75% всей деятельности ИТ направлены исключительно на предоставление технологий и обеспечение их рентабельности, стабильности и высокой эффективности. 23% действий ИТ — это реагирование на запросы бизнеса, и только 2% — действительно связаны со стратегией и лидерством. Определение ИТ-лидерства мне предложил один директор. Он выразился коротко и ясно: «Новые продукты или новые рынки». Позже вы увидите, что ИТ-лидерство — намного более емкое понятие, но тем не менее такое определение может служить своего рода лакмусовой бумажкой для проверки деятельности ИТ: разработал ли наш ИТ-отдел какую-либо новую продукцию или нашел новые рынки сбыта?

Позднее я вернусь к этому понятию и рассмотрю его более подробно, а сейчас сформулирую основную мысль этой книги в одном предложении: ИТ-специалисты работают на продукт (ИТ-ПРОДУКТ), а не на результат (ИТ-РЕЗУЛЬТАТ), то есть предпочитают заниматься разработкой ИТ-систем, не слишком заботясь о том, приносят ли эти системы бизнесу те выгоды, ради которых создаются. Проблема в том, что директора предприятий как раз требуют ИТ-результатов: они ожидают конкретных экономических результатов от работы ИТ-систем, а все остальное считают пустыми отговорками. В этой книге мы выясним, в какой степени ИТ-специалисты зашли в тупик, сосредоточившись исключительно на ИТ-продуктах, и что можно сделать, чтобы помочь ИТ действительно внести значимый вклад в увеличение прибыли компании.

Не уподобляйтесь библиотекарям

Когда, около десяти лет назад, я был директором по информатизации в крупной международной машиностроительной компании, наш генеральный директор как-то заявил мне: «Вы, ИТ-специалисты, никогда не сможете занять ключевые посты в своей организации». Будучи немного обескураженным, я спросил: «Что-то уж слишком категорично. А почему, собственно, вы так считаете?».

«Потому что вы ведете себя как библиотекари, которые никогда не читают книг, — вы регистрируете их, вносите в каталог, расставляете по полкам, выдаете по первому требованию и даже берете с читателей пеню за не сданные вовремя книги, но сами их никогда не читаете!» — объяснил он.

Как бы мне ни хотелось доказать, что это обвинение глубоко несправедливо, на тот момент в отношении нашего ИТ-подразделения это было истинной правдой. Например, для создания ежемесячного бухгалтерского отчета нам было необходимо, чтобы «настоящий» бухгалтер с утра пораньше приехал к нам в офис и выверил отчет, с тем чтобы мы смогли разослать его в другие подразделения компании. Mea culpa. В то время я искренне считал, что моя работа состоит в том, чтобы поддерживать стабильность и доступность систем, составлять отчеты, давать возможность бизнесу заниматься своим делом и поставлять новые ИТ-системы, которые бы улучшили результаты работы компании.

Однако нужно заметить следующее: типичная цель, которую ставят перед собой ИТ-отделы, — предоставление стабильной ИТ-платформы для поддержки бизнес-операций — генеральному директору компании видится несколько иначе. Он считает, что эта цель — лишь первый шаг, «входной билет», но роль ИТ в организации этим отнюдь не исчерпывается.

Данную проблему можно рассмотреть и с другой стороны. В ходе недавнего исследования Gartner Group (Gartner Group, 2000) было обнаружено, что:

  • не существует прямой зависимости между затратами на ИТ и удовлетворенностью бизнеса;
  • бизнес-менеджмент часто убежден, что расходы на ИТ слишком высоки;
  • ИТ-специалисты сфокусированы на технологиях, а не на бизнесе;
  • ИТ-отделы не взаимодействуют с другими отделами и неспособны позиционировать себя в рамках организации.

Это исследование только подтверждает мои собственные выводы и требует найти выход из ситуации, как для бизнеса, так и для ИТ. И все же, общаясь с ИТ-директорами, я выяснил, что больше всего их беспокоит следующее:

  • Как не допустить роста расходов на ИТ?
  • Как внести свой вклад в бизнес и при этом не остаться незамеченными?
  • Как согласовать свою работу с нуждами бизнеса?

Проблема в данном случае состоит в том, что очень часто они не предпринимают никаких действий, направленных на то, чтобы внести вклад в развитие бизнеса или согласовать свою деятельность с ним. Так о каких результатах в этой области может идти речь? Данная книга предлагает новый способ взаимодействия ИТ и бизнеса, ключевую роль в котором будут играть менеджеры высшего звена и новое поколение ИТ-директоров.

Довольно скептически отзывается об ИТ-специалистах Питер Друкер (Peter Drucker):

    Грядет новая информационная революция. .. она коренным образом изменит значение информации как для организаций, так и для простых людей. Это отнюдь не революция в технологиях, оборудовании, технике, программном обеспечении или скорости. Это революция концепций. И происходит она не в происходит она не в информационных технологиях (ИТ), или в информационных системах управления (ИСУ, Information Systems Management, MIS), и возглавляют ее не ИТ-директора... А вот что действительно вызвало эту революцию и не дает ей угаснуть — это неспособность "информационной индустрии", включая ИТ-специалистов, ИСУ-специалистов и ИТ-директоров, предоставлять ИНФОРМАЦИЮ.
    (Drucker, 1999)

    «Они (ИТ-специалисты) не исчезнут совсем, но скоро из "суперзвезд", которыми были на протяжении последних сорока лет, превратятся в "актеров второго плана"», — продолжает Друкер.

Таким образом, Друкер считает, что в «ИТ» не хватает «И», то есть информации. Именно из-за этого ИТ-специалисты рискуют вскоре оказаться в роли статистов в грядущей информационной революции.

Так что же нужно изменить в ИТ?

В то время как разворачивается информационная революция, полным ходом идет и другой, не менее значимый процесс — революция в методах ведения бизнеса. Пути информационной революции и революции в бизнесе рано или поздно пересекутся, но вопрос в том, окажутся ли на этом пересечении ИТ-специалисты?

За последние двадцать пять лет революция в бизнесе привела к глобализации операций, появлению «эмерджентных» (фактически реализуемых) стратегий, фанатичной внешней ориентированности бизнеса на клиентов и поставщиков и к размыванию границ между участниками рынка в отдельных отраслях.

В то же самое время технологии вышли за рамки автоматизации функциональных процессов, доисторических мэйнфреймов и заказных систем и поднялись на уровень всемирной информационной сети, где можно сохранять свои данные на сервере в Цюрихе, оформлять платеж в Сан-Франциско и работать над проектами 24 часа в сутки, поскольку рабочие группы по всему миру могут непрерывно сменять друг друга, как только солнце взойдет на их стороне земного шара. Компьютерные системы вырвались за пределы функциональной специализации и стали неотъемлемой частью работы компании на всех уровнях. За информацией признается самостоятельная ценность. Торговля переходит в режим онлайн и во всемирную паутину. И все это лишь начало развития информационных технологий.

Вследствие всех этих тенденций жесткие границы между ИТ и бизнесом исчезают на глазах. Бизнесмены все меньше страшатся новых технологий и получают все больше возможностей, поскольку для технологий нет ничего невозможного — по крайней мере, в этом нас убеждают и глянцевые журналы, и кино. Но теперь бизнесмены отчаянно нуждаются в том, чтобы кто-то взял на себя роль проводника и лидера в мире ИТ.

Слияние этих двух революций требует, чтобы ИТ приняли на себя новую роль. ИТ-специалисты больше не являются поставщиками загадочных технологических артефактов. Теперь от них требуется кое-что посложнее, чем просто настройка приложений. Им придется отказаться от собственного, никому непонятного языка, субкультуры и сокращений. Бизнес ожидает от ИТ чего-то нового — СОГЛАСОВАННОСТИ. Бизнес хочет, чтобы ИТ согласовывали свою деятельность с его потребностями на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. ИТ должны приносить бизнес-результаты. Благодаря тому что они смотрят на мир со своей уникальной точки зрения, ИТ должны вести бизнес за собой и спокойно, без лишней суеты внедрять стабильные системы.

Эта книга о процессе выработки реальной согласованности бизнеса и ИТ, процессе крайне необходимом и требующем от его участников максимального напряжения всех сил. Однако согласованность теперь понимается не так, как раньше. В прошлом согласованность ИТ с бизнесом носила исключительно операционный характер. В компании, где действия ИТ и бизнеса были согласованы, организация разрабатывала бизнес-стратегию, а ИТ-отдел анализировал эту стратегию и выдавал стратегический план развития информационных систем (SISP, Strategic Information Systems Plan) для поддержки и реализации этой стратегии. ИТ-отдел гарантировал, что его усилия по разработке систем будут согласованы с требованиями бизнеса, а его операции будут согласованы с операционными нуждами бизнеса.

Теперь ожидания от согласованности ИТ с бизнесом изменились. Многие руководители высшего звена, с которыми я обсуждаю этот вопрос, поначалу кивают головой в знак согласия с определением согласованности действий ИТ и бизнеса, приведенным выше, но, поразмыслив, начинают хмуриться и говорят примерно следующее: «Нет, не может быть, чтобы этим все ограничивалось. При таком понимании «согласованности» роль ИТ слишком пассивна. Где их активная вовлеченность в бизнес?».

Вот в этом и заключается главное отличие современной роли ИТ в организациях от той, которую они играли в прошлом. ИТ необходимо перейти от пассивного реагирования к активному участию, не забывая при этом о технической поддержке текущих бизнес-операций.

Такое требование представляет своего рода парадокс: с одной стороны, развитие бизнеса требует постоянных изменений в соответствии с изменяющейся экономической ситуацией, а с другой стороны, любой профессионал в сфере ИТ знает, что системы будут функционировать стабильно только в том случае, если в них не будут вносить никаких изменений. Поэтому, чтобы стать активными участниками бизнес-деятельности своей организации и в то же время обеспечить стабильность систем и инфраструктур, ИТ-отделам потребуется совершенно иной подход к разработке и эксплуатации ИТ-систем.

Не смотри на мяч — следи за игрой

Суть проблемы в том, что ИТ не делают того, чего от них хочет бизнес. Они вообще играют в какую-то другую игру.

Мне кажется, что частично проблема заключается в том, что ИТ и бизнес говорят на разных языках. Обычно на вопросы, которые мы задавали высшему руководству компаний, мы получали такой ответ: «Я-то знаю, чего я хочу. Я просто не могу растолковать это своим ИТ». Необходима программа совместных действий, но написана она должна быть на языке бизнеса. Другой аспект проблемы заключается в том, что информационные технологии не только чрезвычайно сложны, но и развиваются с невероятной быстротой. Из-за этого бизнесу требуются хорошие ИТ-специалисты для внедрения технологий, необходимых организации, и управления ими. Но именно это — сложность и стремительное развитие технологий — отдаляет ИТ-специалистов от других сотрудников компании, наделяет их собственным языком, субкультурой, приоритетами и стратегией. В итоге, с самого момента появления компьютерных технологий, это отдаление ИТ от бизнеса служит источником постоянных трений между ними. Цель данной книги в том, чтобы сблизить позиции бизнесменов и ИТ-специалистов, дать им общий язык, выработать совместную программу действий, предоставить возможность для совместного обсуждения целей, устремлений и взаимных ожиданий.

Эта книга адресована бизнесменам, поскольку предлагает им простой способ понять, чего им следует ожидать от ИТ: какие из их ожиданий обоснованы, какие нет, и в чем ИТ могут превзойти их ожидания. Однако есть одно «но». Работа, которую мы провели по внедрению на практике принципов согласованности между ИТ и бизнесом и обновлению роли ИТ, показала, что бизнес всегда ожидает от ИТ больших результатов, чем они способны дать. Поэтому, несмотря на то что общая картина того, чем должен заниматься ИТ-отдел, очень проста для понимания, вам надо будет составить четкий план действий и строго его придерживаться, продвигаясь шаг за шагом к поставленной цели. Самое сложное — это воплощение концепции в жизнь, поэтому в последней главе я предлагаю примерный план ее практической реализации. И в конечном итоге, несмотря на громкие протесты со стороны сотрудников вашего ИТ-отдела, вы превратите их из сторонних наблюдателей, коими они сейчас являются и чем вполне довольны, в активных участников бизнес-процессов предприятия.

Эта книга адресована также ИТ-специалистам, поскольку указывает выход из сложившейся ситуации тем, кому кажется, что их труд недооценивается, и тем, кто считает, что работать в ИТ нужно по-другому. Многие ИТ-менеджеры уже успели ознакомиться с подходом, изложенным в этой книге, и оценить его. И даже использовали все или некоторые из изложенных здесь идей для того, чтобы объяснить своему руководству, чем же на самом деле должны заниматься их отделы в компании. Однако при этом оказалось, что сами ИТ-специалисты боятся новых идей гораздо больше, чем бизнесмены. Поэтому им нужно некоторое время на то, чтобы привыкнуть к новому образу мышления. Ко мне часто обращаются внешние поставщики ИТ-услуг с просьбой объяснить их ИТ-клиентам, что они слишком сфокусированы на технологиях, хотя должны бы уделять больше внимания моментам специфичным для их организации, предоставив технические вопросы поставщику, как это и записано в контракте. В процессе написания этой книги я обсуждал ее с некоторыми ИТ-специалистами, и многие высказывали пожелание, чтобы я назвал ее «Что бизнесу нужно от ИТ».

Но то, что тебе нужно, далеко не всегда совпадает с тем, чего ты на самом деле хочешь. Да и вообще, говоря на чистоту, бизнес не любит, чтобы ему объясняли, что ему нужно. Бизнес просто хочет, чтобы ИТ прекратили заниматься ерундой и занялись, наконец, делом.

Люди ИТ — это люди ИТ

На протяжении десяти лет я занимал должность ИТ-директора, а вообще в ИТ я работаю уже двадцать лет. В первые годы своей карьеры в ИТ на вопрос о работе я отвечал: «Я работаю в ИТ». Именно так я и говорил, а совсем не «Я работаю в АБВ Инжиниринг».

И это говорит о многом. Когда-то один мой друг заявил: «ИТ-специалисты по-настоящему верны трем-четырем принципам. В порядке убывания это:

  • их технологии;
  • их индустрия;
  • их компания (если они работают в компании);
  • их работодатель (если они работают по контракту) занимает четвертое место в этом списке». (Hattingh, 1993).

Без сомнения, это слишком широкое обобщение, но тем не менее информация наводит на определенные размышления. Похоже, что самое главное для ИТ-специалистов — это технологии, на втором месте у них — компьютер и все, что с ним связано, и лишь на третьем — бизнес.

На протяжении многих лет я работал с ИТ-директорами из разных компаний, и, независимо от того, пришли ли они на эту должность из бизнеса или из ИТ, все они с горечью сошлись в одном — между бизнесом и ИТ нет взаимопонимания. Конечно, были и свои исключения. Несколько лет я участвовал в организации конкурса «Лучший ИТ-менеджер года», проводимого «Компьютерным обществом». Одним из требований конкурса было выдвижение кандидатур на звание «Лучшего ИТ-менеджера» именно бизнесом. И хотя у нас было несколько блестящих кандидатов и победителей, это были скорее исключения, подтверждающие общее правило.

Несколько раньше в этой главе я упоминал об исследовании, которое показало, что:

  • не существует прямой зависимости между затратами на ИТ и степенью удовлетворенности бизнеса работой ИТ-отдела;
  • создается впечатление, будто расходы на ИТ превышают допустимые пределы;
  • ИТ-специалисты не любят общаться;
  • ИТ-специалисты фокусируются только на технологиях.

Я уверен, что эти факторы тесно взаимосвязаны. Обычно, когда я обсуждаю с ИТ-специалистами процесс их общения с бизнесом, они самоуничижительно признают, что, действительно, общение не их специальность. При этом они не осознают, что коммуникация внутри компании и сопутствующие ей умения (контролировать, отчитываться, консультировать, слушать) — это главное, чего бизнес ожидает от них. А то впечатление, которое создается у бизнеса по поводу расходов на ИТ, равно как и сосредоточенность ИТ-отделов исключительно на технологиях, еще больше мешают процессу коммуникации между бизнесом и ИТ. И порочный круг замыкается.

Чуть выше я рассказывал о своем исследовании, которое выявило, что ИТ-специалисты не делают того, что должны бы делать. Я называю это «правилом 80:20»: ИТ-специалисты тратят 80% своего времени и своих усилий, на то, что, по мнению бизнеса, составляет всего 20% от общего объема их деятельности. Это важные и жизненно необходимые 20%. Но тем не менее это лишь одна пятая всех ожиданий бизнеса от ИТ.

Итак, ИТ-специалисты — это специалисты по ИТ, которые занимаются ИТ.

Что же это означает для бизнеса или для ИТ-службы, которая хочет работать согласованно с бизнесом? Две вещи: либо ИТ-специалистов нужно вооружить значительным запасом знаний в сфере бизнеса и заставить их постоянно применять эти знания на практике, либо ИТ-служба, работающая согласованно с бизнесом, должна быть укомплектована значительным числом людей бизнеса. В коммерческих организациях все же останется место для «чистых технарей» в ИТ, но, как мы увидим позднее, они должны быть настоящими экспертами в ИТ, а кроме того, их необходимо будет отделить от бизнес-коллег. В принципе, место ИТ-профессионалов, за очень небольшим исключением, — в специализированных ИТ-компаниях.

Нынешняя ситуация с ИТ в организациях имеет свою предысторию. Изначально информационные технологии (илиобработка данных, как это тогда называлось) были нужны бизнесу для автоматизации трудоемких и повторяющихся процессов, обычно финансового характера, поэтому вполне естественным было то, что этот отдел обработки данных был подотчетен менеджеру по финансам данной организации. Во многих организациях такая ситуация сохранилась и по сей день, несмотря на то, что в наше время компьютерные приложения имеют весьма отдаленное отношение к чистым финансам. Современный ИТ-менеджер имеет дело с такими областями, как взаимодействие с клиентами, управление материально-техническими запасами, выполнение заказов, управление человеческими ресурсами, маркетинг, оперативное управление предприятием, продажи, а также со многими другими сферами, не относящимися к финансам, или, по крайней мере, с приложениями, которые поддерживают эти бизнес-процессы. И меньше всего внимания сейчас ИТ-менеджер уделяет финансовым приложениям, хотя бы по той причине, что они уже давно и успешно работают на благо бизнеса. И несмотря на это, около 40% ИТ-директоров все еще подчиняются финансовому директору компании (по результатам исследования Gartner Group, 2002). Интересно, что, согласно результатам цитируемого мной исследования, ИТ-директора чувствуют, что их место в структуре отчетности вскоре изменится коренным образом: участники опроса уверены, что число ИТ-директоров, подотчетных генеральному директору вырастет с45до75%,а число тех, кто подчиняется финансовому директору, снизится с 40 до 15%. Эти ожидаемые перемены — перемены к лучшему.

Я считаю, что ИТ-директорам уже давно пришло время занять свое место в высшем руководстве компании. Однако это место еще надо заслужить. В некоторых организациях, где мы проводили свое исследование согласованности ИТ с бизнесом, ИТ-директора входят в высшее руководство компании. Однако вносят ли они реальный вклад в бизнес — все еще остается под большим вопросом. Их место среди руководителей высшего звена — это, скорее, дань уважения моде, чем результат признания их заслуг перед компанией. ИТ-директора должны сами изменить свое положение: дверь открыта, но они все еще остаются все теми же ИТ-специалистами, хотя и в новой бизнес-обстановке. Они все еще ведут себя как библиотекари.

Когда хорошие идеи плохо работают

Когда-то я написал статью под названием «Когда хорошие идеи плохо работают», в которой шла речь о таких вещах, как реинжиниринг бизнес-процессов, создание добавочной стоимости, сокращение штата, качество и т. д. Эти понятия появляются в жизни компании как передовые идеи, но со временем, когда ими начинают злоупотреблять, когда их во имя прогресса начинают применять ко всему без разбора, они постепенно теряют свое значение и свою силу в организации. Более того, смысл этих понятий искажается, они приобретают негативный оттенок и даже становятся пагубными для компании. Например, когда реинжиниринг обозначает «перестановку кресел на палубе тонущего корабля». Когда фраза «вклад в бизнес» обозначает «обоснование необходимости проекта без какого-либо намерения действительно приложить усилия к реализации ожидаемых выгод». Когда сокращение штата означает «увольнение целых отделов (но не начальства, чье безграмотное руководство и завело компанию в тупик)». Или когда понятие «качество» значит «ужесточение административного контроля без анализа первопричин возникших проблем». Вот когда хорошие идеи плохо работают.

А как насчет понятия «пользователи»? Если оно обозначает «тех недалеких и надоедливых индивидуумов, которые постоянно нарушают работу ИТ-систем» или даже «людей, недостойных принадлежать к избранному кругу ИТ-специалистов», значит, еще одно понятие утратило свой истинный смысл.

Поэтому, как мне кажется, наступило время выяснить, какие идеи в сфере ИТ стали плохо работать, и найти новые подходы к решению проблем, а также новые понятия для описания этих подходов. Если вы попросите своих коллег по работе перечислить слова, методы или понятия в сфере ИТ, которые воспринимаются ими негативно, то, скорее всего, они назовут следующие: сервис, стабильность, системы защиты, запрос на обслуживание, служба поддержки, обоснование расходов, соглашение об уровне услуг (SLA), ИТ-бюджет, вклад ИТ в бизнес (IT-value-add), согласованность (alignment), управление знаниями, жизненный цикл развития систем (SDLC), ежемесячный отчет о работе ИТ и др. Хотя и не все эти идеи так уж плохо работают, я встречал директоров компаний, которые выражают недовольство по поводу каждой из них, даже если это всего лишь мимоходом брошенная фраза о том, что «Сервис и ИТ — понятия несовместимые, если не поставить слово «плохой» перед «сервис». Или, скажем, что-то вроде: «А, вы имеете в виду службу неподдержки…» Хорошие ИТ-идеи начинают плохо работать.

Конечно же, большая часть ИТ-служб испытывает проблемы лишь по одному-двум показателям: у них либо неустойчивый уровень сервиса, либо они не укладываются в сроки и бюджет при разработке или поставке приложений. Однако в результате общее впечатление от их работы испорчено, доверие к ним подорвано и все вокруг недоумевают: «Да чем они вообще там в ИТ занимаются? Даже такую малость не могут сделать как надо».

Эта книга даст директорам предприятий исчерпывающий ответ на этот вопрос. А в процессе познакомит их еще с некоторыми новыми идеями.

Но на данном этапе я хотел бы пояснить мое понимание нескольких ключевых понятий:

    Генеральный директор: Этот термин обозначает главного управляющего — исполнительного директора компании. Босс, шеф, № 1, «большая шишка» — тот, кто владеет ключами от сейфа и не имеет ни минуты свободного времени.

    ИТ-директор: Будь это менеджер отдела обработки данных, ИТ-менеджер, ИТ-директор или директор по информатизации, я имею в виду управляющего (человека, управляющего и руководящего работой ИТ). У некоторых ИТ-менеджеров есть «пунктик» относительно названия своей должности. Это следствие их неуверенности в своем положении в организации.

    Клиент: По моему мнению, существует только один клиент — тот, кто платит организации за продукцию или услуги. А значит, не бывает «внутреннего клиента», особенно для ИТ. Таким образом, говоря «клиент», я имею в виду внешнего клиента, и тем самым еще раз подчеркиваю необходимость сосредоточения усилий ИТ на достижении бизнес-результатов, а не на внутренней поддержке бизнес-операций. Должен остаться только один тип клиента.

    Спонсор: Если в традиционном понимании заказчик — это человек, который содействует выполнению проекта и часто финансирует его, то в моем определении это понятие ближе к понятию «внутренний клиент». Заказчик — это человек из организации, который заказывает ИТ-услуги или ИТ-продукты и «оплачивает» их. Именно со спонсорами ИТ заключают договоры на обслуживание. Я очень надеюсь, что спонсоры также прочтут эту книгу и воспользуются данными в ней советами, чтобы скорректировать свои ожидания от ИТ.

    Пользователь: Пользователь — это тот, кто пользуется ИТ-услугами или продуктами. Вот и все. Пользователи — тоже своего рода «внутренние клиенты» ИТ-служб, и их удовлетворенность уровнем предоставляемых услуг также чрезвычайно важна.

    ИТ: Сегодня стало модно говорить об информационных и коммуникационных технологиях (ИКТ), чтобы подчеркнуть их слияние. Также существует и более широкое понятие «информационный менеджмент» (ИМ), которое охватывает такие более широкие сферы, как менеджмент, разработка стратегии, вовлеченность в бизнес. ИТ-специалисты испытывают потребность быть предельно точными в использовании сокращений, касающихся их работы. Я такой потребности отнюдь не испытываю. Когда я говорю об ИТ, то, прежде всего, имею в виду деятельность, связанную с установкой и эксплуатацией информационных технологий. Когда я захочу подчеркнуть элемент управления ИТ, я скажу «ИТ-менеджмент» (но не стану вводить новое сокращение ИТМ).

    Организация/компания/бизнес: Для меня эти понятия взаимозаменяемы. Я внедрил принципы, изложенные в данной книге, в нескольких государственных организациях. И хотя у них отсутствует мотив получения прибыли (со всеми вытекающими отсюда последствиями и соответствующей политикой ведения дел), успешные организации очень четко представляют себе свои цели и задачи и неизменно строго ориентированы на клиента. И это как раз и сближает принципы их деятельности с их коммерческими «коллегами». Поэтому когда я говорю «организация», «компания» или «бизнес», я подразумеваю любую организованную группу людей, ясно представляющую себе свою роль, имеющую конкретные цели и задачи и ориентированную на клиента. А если у вас этого нет, то вам еще работать и работать, и вовсе не над ИТ-отделом.

Как ни крути педали, велосипед автомобилем не станет

ИТ-индустрия не дает ИТ-менеджерам вырваться из цепких пут технологий и по-новому позиционировать себя в организации. Например, по результатам исследования Gartner Group (Gartner, 2001) ИТ-директора должны обладать следующими семью навыками:

  • создавать и поддерживать техническую платформу и обеспечивать предоставление сервиса;
  • обеспечивать и демонстрировать высокие результаты и ценность ИТ для бизнеса;
  • развивать технические, сервисные и управленческие умения в сфере ИС;
  • разумно использовать ресурсы внешнего рынка;
  • создавать обстановку, способствующую возникновению новых возможностей;
  • содействовать продвижению электронных технологий;
  • вести за собой бизнес.

Однако эти семь ключевых стратегических навыков представляют собой своего рода иерархию потребностей — вы не сможете преуспеть в последних, пока не освоите предыдущие. А бизнес хочет от вас совсем другого! Бизнесмены хотят, чтобы их ИТ-служба делала все и сразу, причем на должном уровне, хотя и не обязательно безукоризненно. У ИТ-специалистов, с которыми я часто общаюсь, возникают проблемы с этим ожиданием «всего и сразу», поскольку они считают, что нельзя создавать творческую обстановку, исследовать электронный мир и вести бизнес за собой, если у вас остались нерешенными какие-то технические вопросы. Это одно из тех несоответствий ИТ ожиданиям бизнеса, которые и стали причиной написания этой книги.

Как я уже говорил в предисловии, чтобы добиться результатов, которых бизнес ждет от ИТ, ИТ-специалистам недостаточно просто выполнять свои привычные функции быстрее, умнее или с большим энтузиазмом — нет, они должны изменить образ мыслей и по-новому увидеть свою роль в организации. ИТ-директорам и ИТ-службам придется работать не просто лучше, а совсем иначе.

Словарь дает такое определение слова «иначе» — «непохоже по сути, по качеству, форме или степени или явно отлично от прежнего». Это и есть главная задача для ИТ-специалистов — начать делать что-то, коренным образом отличающееся от того, что они делали раньше. Они должны не выполнять свои прежние функции быстрее или эффективнее, а выполнять совсем иные функции.

Фрагмент книги Терри Уайта "Чего хочет бизнес от IT" любезно предоставлен издательством "Гревцов Паблишер".



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Цифровое пиратство. Как пиратство меняет бизнес, общество и культуруЦифровое пиратство. Как пиратство меняет бизнес, общество и культуру
Бизнес-перспективы информационных технологий. Как заказчик определяет контуры технологического ростаБизнес-перспективы информационных технологий. Как заказчик определяет контуры технологического роста
Что сделал бы Google?Что сделал бы Google?
Эра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнесаЭра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса
Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всеВикиномика. Как массовое сотрудничество изменяет все

Отзывы

Alex, pumpan2004@ukr.net
М-да...
Терри, ну не будет наемный ИТ-ик заниматься бизнесом. Так же как и бухгалтер, как маркетолог, также как супервайзер и пр. и пр.
2008-08-04 15:24:37
Ответить

Екатерина, kovechenko@g,ail.com
Читала эту книгу. Очень толковые мысли. Особенно про потребность ИТ-менеджеров доказать свою значимость в компании. Вообще, это естесственное стремление любого руководителя подразделения.
Так вот, как же на практике ИТ доказать свою ценность для бизнеса? Какую систему внедрить: корпоративный портал?(http://annakravets.wordpress.com/2010/04/13/enterprise-portal-for-it/) технологии EDI? (http://www.iemag.ru/interview/detail.php?ID=19996) или еще что-нибудь?
2010-04-19 13:14:22
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)