Организационная модель и сервисный подход

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Александр Гришин, Intelligent Enterprise (№17-18, 2009)
размещено: 11.03.2010
обращений: 28618

Актуальность сервисного подхода в деятельности ИТ-подразделений уже давно не вызывает сомнений. На тему внедрения ИТ-процессов, построения каталога услуг написано много статей. Гораздо меньше в отраслевой прессе отражаются вопросы, касающиеся организационной модели ИТ. В этой статье автор хотел бы поделиться размышлениями о ключевых аспектах, которые необходимо учитывать при организационном строительстве ИТ-службы, ориентированной на предоставление услуг.

Организационная модель

Сегодня руководителям ИТ-служб при формировании адекватной системы управления ИТ как никогда необходимо учитывать организационные аспекты. Это вызвано серией преобразований, вызванных как экономическим кризисом, так и назревшей необходимостью перевести количественные изменения (рост инфраструктуры и персонала в предкризисные годы) в качественные (новые формы ИТ-организации, повышение эффективности работы ИТ-персонала, организационная консолидация и стандартизация). Организационная модель ИТ-службы (структура, роли, квалификация, культура) — неотъемлемая часть общей системы управления ИТ. Вместе с моделью процессов и сервисов, а также со средствами автоматизации она формирует комплексную систему управления ИТ, ориентированную на предоставление услуг (рис. 1).

Организационная модель в системе управления ИТ

Рис. 1. Организационная модель в системе управления ИТ

Далее рассматриваются некоторые ключевые элементы организационной модели — структура, роли и квалификация персонала, культура.

Организационная структура

Приступая к проектированию или реорганизации структуры ИТ-департамента, необходимо принимать во внимание следующие факторы: выполняемые ИТ-департаментом функции, географию бизнеса, ориентацию бизнеса на клиентов и продукты, степень централизации управления.

Любая ИТ-служба, независимо от отраслевой принадлежности и размера, выполняет три основные группы функций — планирование и управление, разработка и внедрение, эксплуатация (рис. 2). Но соотношение этих функций и их наполнение уже зависят от ряда факторов — размера ИТ-организации, роли ИТ в бизнесе, зрелости бизнеса и ИТ, наличия сервисного подхода и так далее. Необходимо отметить, что если традиционные для ИТ разработка/внедрение и эксплуатация за последние годы не претерпели особенных изменений, то функция планирования и управления — как раз та сфера деятельности ИТ, где происходят существенные перемены. И это связано, прежде всего, с повсеместным внедрением в практику сервисного подхода и переходом от управления ИТ-ресурсами к управлению ИТ-услугами.

Основные функции ИТ

Рис. 2. Основные функции ИТ

Необходимая «мощность» (количество персонала и его квалификация) этой группы функций в значительной степени зависит от зрелости бизнеса и его готовности воспринимать ИТ как партнера и сервисную организацию. Чем более бизнес и ИТ ориентированы на сервисный подход и сотрудничество, тем более группа функций планирования и управления должна быть развита. В частности, особую важность блок планирования и управления приобретает при переходе к популярной сейчас так называемой модели общего центра обслуживания, а также при активном использовании аутсорсинга ИТ-функций по разработке и сопровождению тех или иных систем и решений.

В большинстве компаний описанный выше функциональный подход является доминирующим или системообразующим, если используются другие подходы к формированию структуры ИТ — ориентация на клиентов, продукты или регионы.

Еще один способ формирования организационной структуры основан на степени централизации управления ИТ-функциями.

В теории, централизованный подход предполагает ориентацию на функции, без учета региональной, продуктовой или клиентской специфики при централизации принятия решений на корпоративном уровне. Децентрализованный подход, наоборот, предполагает деление ИТ-службы на подразделения, ориентированные на обслуживание тех или иных направлений деятельности, регионов или продуктов с делегированием полномочий от центра этим подразделениям. Однако чаще всего на практике применяется смешанная модель (рис. 3), которая, с одной стороны, определяет разумное распределение полномочий между центром и регионами/направлениями, а с другой, комбинирует функциональный и клиентский/региональный подходы (матричная структура).

Матричная структура ИТ

Рис. 3. Матричная структура ИТ

У обоих подходов (централизованного и децентрализованного) есть как преимущества, так и недостатки. Например, с точки зрения сервисной модели децентрализованный подход предпочтительнее, так как он обеспечивает более быструю реакцию на потребности бизнеса. Однако при этом дублируются затраты и решения, обостряются проблемы, связанные с поддержанием единых политик и стандартов. В свою очередь, централизованный подход имеет преимущества с точки зрения более эффективного использования ИТ-ресурсов, большего потенциала для контроля и снижения затрат, минимизации "зоопарка" систем, стандартов, решений. Недостаток — меньшая гибкость и скорость реагирования на потребности бизнес-подразделений.

К сожалению, в силу объективных и субъективных факторов (нехватка квалифицированных кадров, недостаточная управленческая зрелость, фокус на экстенсивном развитии в недалеком прошлом) функция планирования и управления является наименее зрелой областью управления ИТ в российских компаниях.

Вывод: переход к сервисной модели требует создания или значительного усиления функций планирования и управления, а также соответствующей структуры в рамках ИТ-службы. При больших масштабах бизнеса необходимо комбинировать различные подходы (организация по функциям, клиентам, регионам), чтобы обеспечить баланс между качеством и оперативностью предоставления услуг и их стоимостью.

Роли и квалификация персонала

В настоящее время для построения организационной модели и определения должностных обязанностей персонала все большее распространение получает ролевая модель. Под ролью подразумевается набор взаимосвязанных типовых работ, который выполняет специалист в определенных условиях. У специалиста (например, системного администратора) может быть несколько ролей в рамках одной организации (администратор БД, ОС и т. п.). В контексте сервисного подхода нас интересует, прежде всего, появление относительно новых ролей, таких как менеджер процесса, владелец процесса, менеджер сервиса и др.

Требования к квалификации, как правило, формулируются именно в терминах способности выполнять определенную работу (роль). Соответственно эффективность работы ИТ любой организации в значительной степени определяется уровнем квалификации сотрудников ИТ-службы, которая, в свою очередь, состоит из набора компетенций. Компетенция — это совокупность навыков и знаний, присущих той или иной роли и позволяющих специалисту выполнять соответствующие задачи.

Можно выделить три вида компетенций, определяющих квалификацию персонала современной ИТ-службы:

    ­
  • технические компетенции — навыки и знания о технологиях, технической архитектуре в целом и отдельных ее элементах в частности, средствах разработки и проектирования систем;

  • управленческие компетенции — управленческие навыки и знания для специалистов, работающих в сфере информационных технологий, как правило, включают навыки и знания в области проектного управления, ИТ-процессов и подходов к управления услугами, архитектуры ИТ и управления архитектурой, руководства персоналом, навыки аналитической работы;

  • поведенческие компетенции — к поведенческим навыкам относятся коммуникативные и презентационные навыки, лидерские качества, умение убеждать, вести переговоры, работать в команде.

При планировании перехода к сервисной модели ИТ необходимо учитывать, что современные тенденции в этой области смещают акцент в сторону управленческих и поведенческих знаний и навыков. В частности, для ролей менеджера процесса или менеджера сервиса важны именно такие компетенции. Естественно, соотношение технических и управленческих компетенций как на уровне ИТ-службы в целом, так и для каждой роли в организационной структуре зависит от ее зрелости с точки зрения сервисного подхода.

Когда есть так называемая квалификационная система, описывающая роли, соответствующие им наборы компетенций и уровни квалификации, это позволяет четко формулировать требования к персоналу ИТ-службы, оценивать эффективность его работы, строить системы мотивации и планировать развитие. Кроме того, адекватное представление о требуемых для эффективной работы компетенциях, уровне квалификации персонала, их важности для ИТ и бизнеса в целом позволяет обоснованно подходить к решению о развитии в рамках компании или приобретению на рынке тех или иных функций ИТ.

На сегодняшний день в России в сфере ИТ не существует единого и общепризнанного стандарта квалификационной системы (профессии, роли, компетенции, уровни квалификации). В большинстве компаний применяются исторически сложившиеся должностные инструкции, в которых квалификационные требования к ИТ-специалистам ориентированы в основном на технические компетенции, необходимые для текущей эксплуатации и устранения сбоев. Передовые компании в этой области осознали необходимость создания стандартов и нормативов, определяющих требования к перечню типовых ролей, соответствующих компетенций и уровней квалификации.

Вывод: переход к сервисной модели требует создания нового набора ролей и формирования соответствующих компетенций, развивающих управленческие и поведенческие навыки и знания персо­нала.

Культура

На успешность реализации сервисного подхода существенно влияет культура компании в целом, а также культура самой ИТ-службы. Считается (порой справедливо), что традиционное отношение бизнеса к ИТ — основной тормоз на этом пути. Однако сервисная культура самой ИТ-службы, а точнее, ее отсутствие, часто тоже не способствует этому сервисному подходу. Поскольку изменения в образе мышления сотрудников ИТ-службы, пользователей и представителей бизнеса требуют значительных усилий и времени, необходимо готовиться к этому заранее. Способы формирования сервисной культуры — обучение, семинары, регулярные коммуникации, система мотивации.

В отечественной практике этот элемент организационной модели редко принимается во внимание руководителями ИТ-служб, что в конечном итоге снижает эффект от внедрения сервисного подхода, а порой ставит под угрозу и само внедрение.

Вывод: при внедрении сервисного подхода важно учитывать, насколько готовы к его восприятию и бизнес, и ИТ, и формировать в рамках ИТ-службы (а также в бизнесе в целом) основы сервисной культуры.

Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что, проектируя организационную модель ИТ, нельзя рассчитывать на стандартные, универсальные для любой компании решения. Для каждой ИТ-службы необходим свой подход, учитывающий специфику самой ИТ-службы и ее окружения и определяющий скорость и глубину необходимых изменений.

Чтобы достичь этой цели, рекомендуется учитывать ряд важных факторов.

  1. Потребности бизнеса — быстрый рост и экспансия или стабильность и фокус на оптимизации — в значительной степени определяют тип организационной структуры и степень централизации управления ИТ.

  2. Культура компании — готовность бизнеса и пользователей воспринимать сервисный подход со стороны ИТ, воспринимать ИТ как партнера и сотрудничать с ИТ, улучшая качество сервиса, — определяет темпы и глубину (а порой и целесообразность) внедрения элементов сервисного подхода.

  3. Планируемый тип ИТ-службы — традиционная ИТ-служба, внутренний сервис-провайдер, провайдер общих услуг или внешний, коммерческий провайдер — определяет необходимую мощность группы функций по планированию и управлению, а также их конкретное наполнение.

  4. Сервисная культура в самой ИТ-служ­бе — определяет степень готовности самой ИТ-службы быть носителем сервисного подхода и глубину необходимых изменений.

Об авторе:

    Александр Гришин, руководитель направления ИТ-стратегии и архитектуры компании IBM.


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитикиРеволюция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики
Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать имЦифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им
Почти интеллектуальные системы. Как получить конкурентные преимущества путем автоматизации принятия скрытых решенийПочти интеллектуальные системы. Как получить конкурентные преимущества путем автоматизации принятия скрытых решений
Идеальные команды. Вдохновляющие и предостерегающие рассказы ветеранов тимлидингаИдеальные команды. Вдохновляющие и предостерегающие рассказы ветеранов тимлидинга
Блоги и бизнес. Путь к успехуБлоги и бизнес. Путь к успеху


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)