Інтерв'ю з Карлі Фіоріною

Після того, як журнал Fortune у 1998-му році назвав Карлі Фіоріну "найбільш знаною жінкою у бізнесі", вона не зникала із прицілу суспільної думки. Будучи успішним керівником AT&T та Lucent, Фіоріна у 1999 досягла своїх найбільших висот, ставши генеральним директором Hewlett-Packard. У лютому 2005-го року Фіоріна була звільнена з посади у HP, що ще більше посилило увагу до її персони. У книзі своїх спогадів під назвою "Складні рішення", Фіоріна обґрунтовує свої лідерські рішення і дуже відверто описує кожну деталь своїх останніх днів на посаді генерального директора. Нижче наведено інтерв'ю із цією непересічною жінкою.

З.: Чому Ви написали свою книгу "Складні рішення"?

В.: У моєму житті було дуже багато цікавих подій, якими хотілося б поділитися. Вперше я замислилася над ідеєю книги ще п'ять років тому. Існує дуже багато хороших бізнес-видань. Проте, для мене бізнес — це насамперед люди. Тому я і вирішила написати про бізнес, розповідаючи історії людей. Адже коли ви прагнете змінити продукти і збільшити прибутки — ви змінюєте людей, їх поведінку, стиль роботи і підходи.

З.: У своїй книзі Ви розповідаєте про важливість спільності думок та командної роботи. Проте, чи не вважаєте Ви, що на посаді генерального директора цих принципів дотримуватися дуже складно?

В.: Ні в якому разі. Вам просто необхідна команда, якщо йдеться про трансформацію компанії. Компанія не може змінитися, поки десятки тисяч людей, які в ній працюють, не почнуть мислити однаково. Отже, нам слід завжди залишатися командою і завжди ставити перед собою однакові цілі.

Звісно, як керівник компанії, ви мусите приймати деякі рішення самостійно. Прикладом найскладнішої ситуації, в якій ви залишаєтеся наодинці із собою, є рішення щодо звільнення людей.

З.: Назвіть найважливішу якість лідера?

В.: Основним завданням лідера є вміння помічати таланти в інших людях. А також бачити можливості у різних обставинах. А головне — вміти використовувати таланти людей і можливості обставин на користь компанії раніше, ніж це зроблять конкуренти.

З.: Ви писали, що не втратили свою душу. Що Ви мали на увазі під цими словами?

В.: Я мала на увазі вміння залишатися вірним тим речам, які ви вважаєте правильними. В дитинстві я помічала, що мої батьки залишаються чесними і відкритими людьми, незалежно від обставин. Вочевидь, я перейняла від них цю рису. Душа — це вміння залишатися самим собою і залишатися вірним своїм принципам незалежно від того, що відбувається навколо.

У бізнесі ж часто відбувається навпаки. Коли розгорівся скандал, ми багато говорили про нові правила, які повинні бути впроваджені у компанії, але цілковито забули про етику і характери самих людей.

З.: Але як можна змінити характер?

В.: По-перше, лідер повинен чітко визначити для всіх людей у компанії, що питання цінностей, етики та характеру є дуже важливими. Одним зі складних виборів, про які я розповідаю у книзі, є звільнення людей з посад за те, що вони не відповідають цінностям компанії. Ці рішення є дуже нелегкими, але справжній лідер повинен мати сміливість їх приймати.

Я думаю, що розмова про ці речі із працівниками компанії може бути доволі простою. І не має значення, де вона відбувається. Слід дуже чітко окреслити головний принцип — цінності мають значення, а характер — це дуже важлива складова особистості — адже саме цінності і характер спрямовують діяльність людей у те чи інше русло, коли вони думають, що їх ніхто не може бачити.

З.: Знаючи все те, що Ви знаєте сьогодні, чи погодилися б Ви знову зайняти пост генерального директора?

В.: Так, погодилася б. Яким би багатостороннім та суперечливим не було моє правління у HP, я не жалкую, що працювала там. Основне завдання, яке нам вдалося виконати за час мого перебування у компанії — це трансформувати її. Сьогодні HP належить до провідних технологічних компаній світу, і я дуже пишаюсь цими досягненнями.

З.: Як Ви ставитеся до твердження, що можливо Ви просто виявилися неправильною особою на неправильній посаді?

В.: Результати свідчать, що якраз навпаки — я виявилася правильною людиною. Думаю, моє звільнення значило для інших людей так само багато, як і для мене. Всі найскладніші рішення, які мені довелося прийняти, у кінцевому результаті виявилися успішними для компанії і саме з ними можна пов'язати теперішній успіх HP.

З.: Дуже багато людей не погоджуються з Вами і навіть ставляться вороже. Як Ви це поясните?

В.: Частково на це вплинули географічні особливості. Адже на мої плечі лягла відповідальність за відому компанію, засновники якої вже фактично були історичними і навіть міфічними героями. Культура компанії була дуже консервативна. Я потрапила до компанії з іншого світу. Навіть галузь, в якій я працювала раніше, відрізнялася. Вочевидь, всі ці речі були причиною суперечок та ворожості.

Окрім того, я була натхненником змін майже у кожному своєму слові. Для того, щоб відбулася трансформація, довелося прийняти багато дуже складних рішень. І абсолютно логічно, що тих 35 000 людей, які втратили роботу через трансформацію компанії, ставляться до мене вороже.

З.: Що Ви побажаєте читачам?

В.: Я сподіваюся, що люди, які прочитають "Складні рішення", почнуть розуміти бізнес набагато глибше — від секретаря у приймальній до генерального директора в раді директорів.

За матеріалами "Interview with Carly Fiorina", Knowledge@Wharton (Oct 18, 2006).