Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


ИНТЕРВЬЮ | Хайо Ризенбек 7 мая 2007 г.

Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 16-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать
на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Брэнд нужен всем

Хайо Ризенбек, один из инициаторов глобального исследования значимости брэндов, рассказывает о наиболее важных аспектах брэндинга и особенностях влияния брэнда на потребителей из разных стран мира.

Хайо Ризенбек Можно по-разному относиться к брэндам и брэндингу. Кто-то считает это своего рода шаманством, кто-то — инструментом, помогающим продавать и выстраивать долговременные отношения с клиентами. Но все соглашаются в главном: брэнд воздействует на определенные категории потребителей. Как показало недавнее исследование McKinsey, в одних странах его влияние проявляется сильнее, в других — слабее. О брэнде и его составляющих, о методиках оценки его эффективности и значении для разных категорий потребителей мы беседовали с Хайо Ризенбеком, старшим партнером McKinsey в Дюссельдорфе, одним из авторов недавно вышедшей книги «Power Brands», инициатором глобального исследования значимости брэнда для потребителей из разных стран.

Брэндомания

Вестник McKinsey: Зачем вообще нужны брэнды?

Хайо Ризенбек: Я бы выделил три основные функции брэнда, важные для потребителей. Во-первых, он снижает риски. Если вы покупаете товар известного брэнда, то опасность приобрести что-то некачественное меньше. И чем дороже товар или услуга, тем важнее этот фактор. Во-вторых, брэнд — средство самоидентификации или создания своего имиджа в глазах окружающих. Прежде всего это, конечно, касается предметов роскоши. В-третьих, в брэнде заложена информация для потребителя. Когда мы принимаем решение о покупке, надежный брэнд дает нам всю необходимую информацию. Мне не нужны никакие дополнительные сведения: если я знаю брэнд, то прекрасно представляю себе уровень качества товара или услуги.

Вестник McKinsey: Брэнды везде воспринимаются одинаково?

Хайо Ризенбек: В 2006 году мы провели исследование, в котором участвовало 12 тысяч респондентов из девяти стран США, Европы (в том числе России) и Японии. Мы хотели понять важность брэнда для потребителей из разных стран. Выяснилось, что есть брэнды, которые ценятся потребителями, особенно молодежью, во всем мире. Я имею в виду марки автомобилей, пива, сотовых телефонов. Но где-то — например, в России, США, Польше — значимость брэндов выше, где-то, скажем в Германии и Японии, ниже.

Вестник McKinsey: Чем вы объясняете такие различия? Связаны ли они с особенностями потребителей из развивающихся стран?

Хайо Ризенбек: В развивающихся странах (и к ним, конечно, относится Китай, хотя мы не включали его в исследование) брэнд позволяет самым быстрым и простым способом выделиться из толпы, показать, что ты чего-то добился, что ты можешь покупать дорогие вещи, что ты лучше других. Особенно сильно проявляется равнение на брэнды в странах, где раньше была уравнительная социальная система. При этом желание выделиться с помощью брэндов, доказать, что ты на голову выше остальных, характерно не только для самых состоятельных. В Индии, например, люди из беднейших слоев населения могут демонстрировать свое превосходство, стирая одежду мылом западного брэнда.

Вестник McKinsey: Почему в других странах — в Европе, в Японии — люди меньше обращают внимания на брэнды?

Хайо Ризенбек: В странах с более социально ориентированной культурой, таких как Германия, Швеция и Япония, брэнды не имеют такого значения. Людям в общем-то все равно, на какой машине вы ездите и какие часы носите. Здесь считается неприличным демонстрировать роскошь: богатый человек не станет покупать себе очень дорогую машину, даже если он вполне может это себе позволить. Здесь иначе подчеркивают свою индивидуальность, например хорошим образованием. Скажем, в Австрии и Германии все везде указывают свою ученую степень, потому что уровень образования очень важен — он позволяет отличаться от других. В некоторых странах достаточно того, что ты живешь в определенном районе, — тебе незачем как-то еще выставлять напоказ свое богатство.

Вестник McKinsey: То есть можно сказать, что ценность брэндов в России с развитием рыночной экономики будет падать?

Хайо Ризенбек: Отношение к брэндам меньше всего зависит от экономики. На мой взгляд, это главным образом культурный феномен. В развивающихся странах люди часто покупают вещи, которые им, по большому счету, пока не по карману. Но они покупают, чтобы подчеркнуть свое отличие, повысить свой социальный статус, поэтому благосостояние здесь — не определяющий момент. Почитание брэндов в значительной степени задается высшим классом страны — бизнесменами, политиками, звездами. Если для них важны брэнды, если они открыто демонстрируют роскошь, то так же будет делать и все общество. Если они предпочитают как-нибудь иначе отличаться от других, то соответствующим образом «настраивают» общество. Кроме того, усиливают или ослабляют эффект подражания средства массовой информации — в этом отношении их роль весьма велика. Если, включив телевизор или открыв газету, люди видят, какое значение все придают брэндам, как все их обсуждают, они тоже заразятся брэндоманией. Если, напротив, СМИ нацеливают общество на другие ценности, превозносят индивидуальность, поступки и достижения человека, то люди перестанут обращать внимание на брэнды.

Распределение функций бренда по степени важности, страны

Создание сильного брэнда

Вестник McKinsey: Какие самые важные факторы привлекательности брэнда вы бы выделили?

Хайо Ризенбек: Есть два ключевых аспекта брэнда — рациональный и эмоциональный, и лучшим будет тот брэнд, который в большей степени совместит в себе оба. Рациональный аспект — состав, свойства, характеристики товара и т.д. Но посмотрите рекламу многих товаров — вы увидите, что очень часто в ней подчеркивается эмоциональный аспект. И он не менее важен. Хорошо, если очевидны обе составляющие.

Вестник McKinsey: Не могли бы вы привести примеры удачного и неудачного совмещения этих составляющих?

Хайо Ризенбек: Давайте возьмем автомобили. Например, Porsche. Этот брэнд имеет определенную эмоциональную ценность для определенной целевой аудитории. Вы чувствуете себя состоятельным человеком, этаким мачо, если у вас такая машина. Но у Porsche есть также и рациональные характеристики: время разгона до 100 км/ч, максимальная скорость, эффективность тормозов и т.д. В рекламе, как правило, акцентируются оба аспекта — и рациональный, и эмоциональный.

В качестве примера неудачного брэндинга можно привести некоторые недорогие азиатские марки автомобилей. Покупая эти машины, потребитель не получает никакой рациональной или эмоциональной выгоды. Ему просто предлагают недорогую альтернативу известным брэндам. Впрочем, такие брэнды есть и на Западе.

Вестник McKinsey: Вы имеете в виду так называемые средние брэнды, которые пытаются взять самое лучшее от брэндов класса премиум и дешевых товаров?

Хайо Ризенбек: Совершенно верно. У таких брэндов нет ни эмоциональных, ни рациональных плюсов, и они проигрывают, потому что сегодня рынок активно поляризуется[1] — это очевидная тенденция. Есть товары класса премиум, и есть дешевые товары. В первых существенна эмоциональная составляющая брэнда, хотя рациональная тоже важна, во вторых — только рациональная. Компаниям, нацеленным на средний сегмент, работать становится все сложнее и сложнее.

Вестник McKinsey: Каковы, на ваш взгляд, основные характеристики сильного брэнда?

Хайо Ризенбек: У сильного брэнда должна быть четко определенная целевая аудитория, потому что время «брэндов для всех» уже прошло. Вы всегда должны знать и помнить, для кого вы работаете. Даже если ваш товар покупают и потребители из других групп, вы должны хорошо представлять себе свою ключевую группу.

Второй момент. Нужно четко понимать, чт? брэнд предлагает целевой группе. А именно: чем ваш брэнд отличается от брэнда конкурентов;соответствует ли он выбранной целевой аудитории; доверяют ли ему потребители.

И самое главное, нужно выполнять все свои обещания. Особенно это важно, например, для компаний из сферы услуг. У одного ведущего банка, по всем перечисленным формальным признакам, есть сильный брэнд, но его сотрудники не соответствуют заявленному уровню. Когда клиент, которому банк сулит полное доверие и быстрое обслуживание, приходит и сталкивается с равнодушием, подозрительностью служащих, с бюрократией, то это сразу же обесценивает брэнд в его глазах. И для банка было бы лучше ничего не обещать. Вообще, прежде чем давать слово клиентам, подумайте, сможете ли вы сдержать его.

Вестник McKinsey: Каждой ли компании нужен брэнд?

Хайо Ризенбек: Сильный брэнд полезен компаниям из разных отраслей. С компаниями потребительского сектора все более-менее понятно, но есть сильные брэнды и в секторе B2B: возьмите General Electric, BP, ASF. На мой взгляд, роль корпоративного брэндинга растет из-за пристального внимания к компаниям со стороны аналитиков и игроков мирового рынка ценных бумаг: они смотрят не только на цифры, но и на репутацию предприятия. Многие корпорации сегодня тратят все больше сил на создание и поддержку своих брэндов. Кроме того, как и в потребительском секторе, брэнды в корпоративной среде положительно влияют на продажи, поскольку гарантируют потребителям определенное качество. Приобретая комплектующие для своей продукции или, например, оргтехнику, компании ориентируются на брэнды. Представьте себе, что какая-нибудь известная автомобильная компания начнет ставить на дорогие машины дешевые аккумуляторы неизвестного производителя, тем самым рискуя качеством своих автомобилей. Захотят ли ее менеджеры выслушивать претензии клиентов, если вдруг у них из-за этих аккумуляторов начнутся проблемы? Вряд ли.

Управление брэндом

Вестник McKinsey: У многих компаний есть несколько брэндов. Как управлять ими, как они должны сочетаться?

Хайо Ризенбек: Я бы сказал, что даже большая корпорация с множеством брэндов должна думать и действовать как компания с одним брэндом. Классический пример такого подхода — Procter&Gamble. Продакт- менеджер выполняет роль «предпринимателя» — внутри большой корпорации координирует работу своей компании-брэнда. Принимая решения, он руководствуется интересами своего дела, по большому счету не думая о других продуктах компании. Вот именно такой подход и необходимо развивать. Но концепции отдельных брэндов компании не должны противоречить концепции общего брэнда, имиджу компании. Это важно помнить. Кроме того, каждый брэнд компании должен иметь свою четко определенную целевую группу и не конкурировать с другими. Тогда компания может рассчитывать на синергетический эффект. Иначе неизбежны проблемы.

Возьмем в качестве примера Mercedes. Это брэнд, который четко ассоциируется с высоким качеством: «сделано в Германии», надежный автомобиль и т.д. Вопрос в том, можно ли воспользоваться им как зонтичным брэндом и предлагать под ним автомобили типа Smart и Chrysler? В Западной Европе брэнд Chrysler не жалуют: считается, что он ненадежен, не очень высокого качества, что его модели не выделяются на фоне конкурентов. Smart, в свою очередь, — новая машина для молодой целевой группы, не имеющей ничего общего с поклонниками основного брэнда компании. Ключевой вопрос, следовательно, такой: можно ли их объединить под брэндом Mercedes? Ответ: конечно нет. И менеджеры компании прекрасно понимают это. Но как эти три брэнда влияют на общий имидж Mercedes, не ослабляют ли они основной брэнд? На мой взгляд, их влияние неоднозначно.

Впрочем, есть компании, у которых все отлично сочетается. Nestl?, например, выпускает и минеральную воду, и кофе, и йогурт, и многое другое. Все товары производятся под зонтичным брэндом Nestl? и соответствуют его единым стандартам качества. И здесь нет никаких проблем. Хотя эти продукты относятся к разным категориям, в том числе ценовым, и у них могут быть разные целевые группы.

Вестник McKinsey: Можно ли точно оценить эффективность брэнда?

Хайо Ризенбек: Мы считаем, что да. Нечего гадать и смотреть на успех других, давайте лучше опираться на факты и измерять эффективность брэндов. У нас есть методики, которые позволяют довольно точно оценить эффективность брэнда, сделать информацию о маркетинге понятной и прозрачной для людей, далеких от маркетинга, скажем для финансового директора. Например, метод оценки коммерческого потенциала брэнда. Если вкратце, то мы анализируем все стадии принятия потребителем решения о покупке — от узнавания брэнда до собственно покупки и формирования лояльного отношения к брэнду. Посмотрев, как целевая аудитория распределена по этим стадиям (какой процент знает о брэнде, какой думает о покупке и т.д.), можно понять, что именно в процессе принятия решения мешает потребителю предпочесть брэнд и во что стоит вложиться компании[2].

Вестник McKinsey: Нужно ли полностью формализовать процесс создания и управление брэндом?

Хайо Ризенбек: Нет, не думаю, что он требует полной формализации. Я против того, чтобы все тут держалось только на интуиции, но и не поддерживаю идею бюрократизации брэндинга. Не надо забывать, что маркетинг и брэндинг — своего рода инновационные процессы. Вы инвестируйте сегодня, а результат можете получить только спустя какое-то время. Должен сохраняться некий элемент свободы. Все-таки брэндинг — это еще и искусство.

Вестник McKinsey: Как повысить отдачу от денег, вложенных в маркетинг?

Хайо Ризенбек: Именно это мы очень часто делаем сегодня для клиентов — оцениваем рентабельность инвестиций в маркетинг. Есть старая корпоративная шутка, что одна половина маркетингового бюджета «теряется», а другая идет неизвестно на что. В наших проектах мы нередко обнаруживаем, что до 80% средств «теряется». Бывает, компании делают в маркетинге ставку не на то, на что нужно. Например, брэнд-менеджеры тратят очень много денег на повышение узнаваемости брэнда, хотя компанию и так знает уже 95% населения страны, не говоря уже про целевую группу. Компании нужно больше расходовать на лояльность, а на это как раз денег выделяют недостаточно.

Самое важное — сделать расходы на маркетинг прозрачными, потому что многие крупные корпорации не знают, на что у них уходят деньги. Часто они заключают долговременные контракты на спонсорство, например на пять лет с известной футбольной командой. Но в компании просто забывают об этом. Или она закупает огромные рекламные щиты на домах, но их не учитывают в общем бюджете — считают только расходы на традиционные СМИ.

Когда вы сделаете свой бюджет прозрачным, все воспримут оптимизацию расходов как абсолютно логичный шаг, потому что несоответствие расходов и целей компании станет очевидным. Затем, определившись с целями и приоритетами, можно оценивать реальную эффективность расходов на маркетинг. Мы для этого используем три критерия: охват, стоимость и качество медиаканала. Реклама бывает действенной, только если учитываются все три критерия.

Вестник McKinsey: Почему внезапно умирают некогда успешные брэнды?

Хайо Ризенбек: Брэнд можно сравнить с цветком. Один выживает в пустыне, другой умирает без воды. Вода для брэнда — это его поддержание и продвижение. Вы должны быть в постоянном контакте с вашей целевой аудиторией, доказывать, что вы лучше остальных. Как только вы прекращаете общение, вы перестаете поливать цветок, и он вянет. И это одна из причин смерти брэнда.

Второй причиной может стать ваша неудачная попытка изменить брэнд, обновить его. Очень часто, когда в компанию приходят новые руководители, они в первую очередь пытаются изменить брэнд, содержание рекламы, иногда даже ценностное предложение и т.д. В результате брэнд погибает. Потому что вы сбиваете потребителей с толку: новые пока еще не приняли брэнд, а старые пребывают в замешательстве — они его не узнают. И вы остаетесь ни с чем.

Еще одной причиной может стать, как я уже говорил, неумение обеспечивать клиентам поддержку. Особенно это касается компаний, у которых есть сервисная служба. Если вы вдруг решили сократить издержки и передать функции своего колл-центра компании из развивающейся страны и ваши клиенты перестали получать нормальную сервисную поддержку, то они начнут уходить от вас. Это сигнал, что вашему брэнду грозит опасность. Вы должны обеспечить клиентам нормальную своевременную поддержку.

Вот три основных объяснения, почему брэнд умирает или становится слабее. Но есть еще и четвертая причина. Она не связана с управлением брэндом — это конкуренты. Вы должны всегда помнить о своей конкурентоспособности и постоянно укреплять ее.

Об авторах:

    Денис Бугров — партнер McKinsey, Москва
    Евгений Калугин — главный редактор «Вестника McKinsey»


    [1] Подробнее об этом читайте в статье «Рост на полюсах» в этом выпуске «Вестника McKinsey».

    [2] См.: Тронд Кнудсен, Ян Мадсен, Йешко Перрей, Хайо Ризенбек, Юрген Шрёдер. Улучшение экономики брэнда // Вестник McKinsey, 2004, № 4 (9).

    Статья написана специально для «Вестника McKinsey»


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Великолепный нетворкинг. Что нужно знать, делать и говорить, чтобы построить блестящую сеть деловых контактовВеликолепный нетворкинг. Что нужно знать, делать и говорить, чтобы построить блестящую сеть деловых контактов
Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг васНе работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас
Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?
У них так принято. Как правильно пожимать руку, вовремя затыкаться, работать с м*даками и другие важные скиллы, которым вас никто никогда не училУ них так принято. Как правильно пожимать руку, вовремя затыкаться, работать с м*даками и другие важные скиллы, которым вас никто никогда не учил
Война за креатив. Как преодолеть внутренние барьеры и начать творитьВойна за креатив. Как преодолеть внутренние барьеры и начать творить

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)