Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


ИНТЕРВЬЮ | Свен Хамрефорс 26 марта 2010 г.

Знания — миру, или
Борьба без оружия

Автор: Людмила Савицкая, журнал "Управление компанией" (№3, 2009)

Как меняется философия конкуренции, какие качества необходимы, чтобы утвердиться на рынках завтрашнего дня, и в какие ловушки могут попасть потенциальные победители — об этом нашему изданию рассказал Свен Хамрефорс, один их ведущих в Европе специалистов по вопросам конкуренции и корпоративных коммуникаций.

Свен Хамрефорс (Sven Hamrefors) Свен Хамрефорс (Sven Hamrefors)

Профессор кафедры инноваций и менеджмента Малардаленского университета (Швеция).

Главные направления исследований: коммуникативная функция организаций; роль коммуникаций в организационных изменениях.

В рамках Стокгольмской школы экономики реализует авторскую программу «Эффективные коммуникации руководителей».

Более 20 лет читает лекции в университетах и бизнес-школах разных стран

«Управление компанией»: Как меняется сегодня природа конкурентной борьбы?

Свен Хамрефорс: Главное то, что цепочка создания ценности все меньше похожа на традиционную. Раньше генерирование ценности шло по прямой: скажем, игрок А что-то делал для игрока Б, тот — для В и так далее, вплоть до конечного потребителя. Теперь же столь привычная для всех линейность все чаще нарушается: к примеру, А что-то делает для Д, а тот — для Б. То есть цепочка, по сути, трансформируется в сеть. Основные причины тому — совершенствование информационного обмена и увеличение спроса на знания.

Если раньше смысл конкурентной борьбы сводился к дарвинистскому «побеждает сильнейший», то теперь — умнейший тот, чьи знания позволяют создавать какие-то новые возможности для других игроков.

С одной стороны, сейчас новичкам легче войти в сеть: входных барьеров в ней меньше, чем в традиционной цепочке. Но, с другой стороны, удержать свои позиции в сети сложнее — игроки могут меняться чуть ли не ежечасно. Знания востребованы только сегодня, а вот былые достижения ничего не стоят. Если же говорить во временных категориях, то есть только настоящее и будущее, прошлого больше нет.

В нынешних условиях заполучить конкурентное преимущество под силу только первопроходцам. Вроде ничего нового, так было всегда: главные выгоды получали «ранние пташки», открыватели рынка, у которых не было сильных конкурентов или не было конкурентов вообще. Но все же провалов у первопроходцев было неизмеримо больше, чем триумфов. А среди победителей было гораздо больше «вторых». Как говорят американцы, «второй мыши достается весь сыр». Но сегодня это уже не актуально. В условиях «сетевой» конкуренции сильные позиции на рынке смогут занять, пожалуй, только первопроходцы — новаторы, способные обеспечить возможности участвовать в создании ценности для партнеров по сети. Если обобщить, то залог конкурентного преимущества сегодня — это способность: а) очень рано распознать потенциал создания некой ценности; б) генерировать уникальные идеи и знания, которые могут заинтересовать других игроков сети; в) управлять не только своими ресурсами, но и при необходимости — ресурсами партнеров по сети.

Таким образом, сегодня беспрецедентно значима коммутационная функция компаний — их умение донести до внешнего мира информацию об уникальных знаниях, которыми они обладают.

«УК»: Что же в первую очередь отличает «ранних пташек» от всех прочих?

С.Х.: Это способность ухватить нечто пока еще неосознанное — какую-то идею или потребность, витающую в воздухе, но все еще остающуюся непонятной для большинства. Я называю это «болью». Можно сравнить с тем, как пациент, обращаясь к врачу, говорит, что с ним что-то не так, что у него что-то болит, и только в ходе диагностического процесса удается выявить это «что-то».

Так, в начале 60-х на американском рынке юридических услуг было несколько таких «что-то» — куча условностей, тормозивших его развитие. Доступ в этот бизнес был открыт, за немногими исключениями, только так называемым WASP (White Anglo-Saxon Protestant) — белым англосаксам-протестантам. В фирмах работали и юристы, и помощники. Причем первым доставалась львиная доля заработков, хотя с клиентами они общались не более 15 минут, а основную работу выполняли помощники. Вполне очевидно, клиентов мало устраивало то, что своего юриста они, по сути, не видели. Действовал тогда и еще один непреложный принцип: никогда не вести дела против своих бывших клиентов. И это ограничивало поле деятельности юридических компаний. В общем, на этом рынке многим игрокам что-то не нравилось.

И вот в 1965 году появилась фирма Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, которая чуть ли не в одночасье нашла ответы на множество зависших вопросов. Основали ее евреи, и это было вызовом традиционному доминированию WASP. Компания отказалась от института помощников (каждый клиент напрямую общался с юристом, который вел его дело от А до Я), выбрала узкую специализацию — слияния и поглощения — и руководствовалась в своей работе принципом: «Сегодня с вами, завтра — против вас». То есть она изменила основные правила игры в отрасти. Какое-то время это была самая прибыльная из юридических фирм во всем мире. Но, наверное, в этом случае говорить можно скорее о рациональной «боли». Тогда как зачастую неосознанное «что-то» весьма далеко от рационального.

Вот, например, история взлета водки Absolut. Как такое вообще могло произойти, что американские фермеры со Среднего Запада целыми днями не вылезавшие из своих тракторов и неизменно завершавшие день стаканом-другим русской водки, настолько прониклись введением советских войск в Афганистан, что стали отказываться от своего излюб­ленного напитка? Можно было бы, конечно, и порассуждать: тренд это или не тренд, а так, какой-то необъяснимый всплеск эмоций? Но шведские производители предпочли действовать: учуяв идею, они моментально за нее ухватились, предложив рынку «мирную» водку Absolut из нейтральной страны (обратите внимание, название — именно по-шведски, а не по-английски Absolutе).

«УК»: Но как преодолеть пропасть между идеей и ее воплощением?

С.Х.: Для успеха необходимо единение идеологического и контекстуального лидерства. Первое означает наличие мощной идеи, например — как у Уолта Диснея, целью которого было способствовать упрочению института семьи, давшего изрядный крен во время Великой депрессии. Второе — присутствие соответствующего контекста, каркаса, такого же мощного, как и сама идея, который, в частности, включает способность понять, что на самом деле происходит во внешней среде, умение эффективно на нее воздействовать (и реалистично оценивать свое влияние), а также наличие процессов, обеспечивающих эффективный обмен знаниями между игроками разных категорий. В истории немало примеров успешного сочетания идеологического и контекстуального лидерства. Так, когда Елизавета I закладывала основы Британской империи, ей нужен был каркас в виде мощной секретной службы. Его создал Фрэнсис Уолсингем, организовавший сложнейшую разветвленную агентскую сеть в Англии и Европе. Некоторые его подходы и сегодня используются британскими службами внутренней и внешней разведки. Можно также вспомнить шведского короля Густава II Адольфа, решившего в свое время распространить протестантизм и расширить территорию Швеции. Идея пусть противоречивая, зато масштабная. Чтобы ее воплотить, нужен был кто-то, кто создал бы эффективную административную систему и стал в ней успешным «коммуникатором». Эту задачу выполнил Аксель Оксеншерна, сподвижник короля, который, по сути, заложил основы действующей сегодня системы государственного управления Швеции.

ВОЗМОЖНОСТЬ УВЕЛИЧЕНИЯ «ПИРОГА»

Антон Арапетян, координатор R&D-направления Львовской бизнес-школы УКУ

«Разделяй и властвуй» — таким был бизнес в эпоху цепочек добавочной стоимости.

Бизнес в эпоху сетей добавочной стоимости — «создавай и властвуй». Сегодня новые возможности создаются путем тесного сотрудничества с партнерами и конкурентами в сети. Компании считают, что лучше искать возможности развивать рынок вместе, нежели просто конкурировать за существующие сегменты.

Сотрудничество с партнерами

Wal-Mart и Manducher — два ярких примера создания новых возможностей посредством сотрудничества с поставщиками и заказчиками.

Manducher (поставщик пластиковых деталей для Renault) оплачивает рабочие часы своих специалистов, которые трудятся на заводах Renault. Manducher это выгодно потому, что сотрудники, работающие в Renault, приносят в Manducher бесценные идеи по модификации и улучшению продукции.

Wal-Mart запустила ІТ-программу, которая позволяет поставщикам принимать эффективные решения о том, какие продукты поставлять на полки гиганта ритейла. Поставщики получают всю необходимую информацию об уровне продаж их товаров, а Wal-Mart — скидки на товары и возможность повышать оборот в своих супермаркетах.

Сотрудничество с конкурентами

Microsoft и Linux, General Electric и Hitachi, Wharton и INSEAD — миру известно много проектов, выполняемых партнерами-конкурентами.

Сотрудничество конкурентов — это особенность сетей создания добавочной стоимости. Так, конкуренты могут создать дополнительные возможности (например, совместно стимулировать определенные сегменты рынка) и увеличивать «пирог». В Украине примером такого сотрудничества конкурентов можно назвать проект banka.com.ua. «Славутич» (Carlsberg), «Оболонь», Stella Artois (SUN InBev Ukraine) и «Сармат», которые запустили совместную рекламную кампанию, цель которой — повысить уровень потребления баночного пива. Увеличить размеры пирога = по­лучить дополнительные бизнес-возможности.

«УК»: Какие проблемы возникают в процессе общения компаний с внешней средой?

С.Х.: Случаи, когда либо мировоззрение руководителей, либо утвердившаяся корпоративная культура порождает деструктивный тип коммуникации, который фактически разрушает контекстуальное лидерство, к сожалению, не так уж и редки. Я выделил бы четыре типа негативных коммуникаторов: «пожарник», «г-н Свистун», «Дон Кихот» и «официант». По сути, они олицетворяют ловушки, оказавшись в которых компания рано или поздно утрачивает позиции в сети, какими бы прочными ни были они изначально.

«Пожарник» эффективно действует в кризисной ситуации. Такое умение делает честь любому коммуникатору. В большинстве случаев ему удается преломить ситуацию к лучшему. И это вполне естественно. Проблема возникает тогда, когда преодоление кризисов становится краеугольным камнем корпоративных коммуникаций. Как правило, это происходит при слабом идеологическом лидерстве. Например, знания компании обветшали и особой ценности для членов сети уже не представляют. Руководство же ничего не предпринимает для возрождения или корректировки бизнес-идеи и обновления корпоративных знаний. Вот и шествует компания от старого кризиса к новому. А коммуникатор совершенствует свои антикризисные навыки, повышая таким образом свой статус в организации. Нет никаких стимулов выявлять первопричины кризисов (скажем, что именно в работе компании не устраивает ее партнеров по сети), равно как и предотвращать их. Со временем у коммуникатора просто развивается кризисозависимость. Как сказал мне один директор по коммуникациям, «нет ничего лучше, чем хороший кризис».

Название «господин Свистун» я позаимствовал из диснеевского «Робина Гуда». Г-н Свистун — адъютант принца Джона. Его главная задача — разгребать последствия неудач хозяина. В корпоративном контексте такой человек устраняет проблемы, созданные неправильными действиями или неудачными заявлениями руководителей. В своем худшем виде он приобретает облик «полезного идиота» (по определению Ленина). Руководители намеренно ставят коммуникатора в неловкие ситуации, создавая образ этакого дурачка, воплощающего в себе весь исходящий из компании негатив. Какое-то время им удается таким образом спасать собственное лицо. Итог один: в такой компании просто не может быть хороших коммуникаторов. Даже если ей есть что предложить внешнему миру, рассказать об этом некому.

Коммуникаторы «Дон Кихоты» появляются в раздробленных функционально организациях, в которых внутренние коммуникации развиты слабо. Как правило, вступая в сеть, такая организация пытается оптимизировать свои отдельные операционные функции. В итоге может снижаться общая эффективность. Когда же партнеры по сети начинают сомневаться в ценности компании, каждая функция отчаянно пытается представить себя в наилучшем свете. И тут коммуникатор прибегает ко все более впечатляющим приемам. Подобно Дон Кихоту, он размахивает мечом перед ветряными мельницами — действие заведомо бесполезное, первопричины же ослабления позиций компании в сети так и остаются не выявленными.

Теперь об «официантах». Организация, пусть и очень успешная на каком-то этапе, но в которой доминирует культура самодовольства, может просто замкнуться, изолироваться от внешнего мира. Ведь так просто комфортнее. Задача ее коммуникатора-«официанта» — угодливо подавать информацию о корпоративных успехах и прочности ее позиций. Постепенно история величия начинает транслироваться во внешнюю среду, и коммуникатор превращается в своего рода министра пропаганды. Реальная ситуация во внешней среде и восприятие компании другими рыночными игроками его интересует мало.

«УК»: А как наиболее успешные инновационные компании мотивируют сотрудников к приобретению знаний и генерированию идей?

С.Х.: Главный мотивационный «двигатель» в таких организациях — внутренняя мотивация, когда людей вдохновляет содержание задач. Например, в компании 3M суть идеи можно выразить так: «тонким по тонкому» или «тонкие покрытия на тонких материалах». Это и ноу-хау компании, и страстное увлечение ее специалистов. Широко известно, что в 3M уже несколько десятилетий действует правило: 15% своего рабочего времени сотрудники могут заниматься чем душе угодно, экспериментируя, изобретая, делая то, что им интереснее всего. (Аналогичное правило «двадцати процентов» действует и в Google.) В результате игр с идеями в 3M появилась масса коммерчески успешных инноваций. Неукоснительно соблюдается там еще один принцип: сотрудники выкладывают во внут­ренней сети подробные перечни того, что они знают, в чем хорошо разбираются, и они «всегда на месте» для тех, кто хочет у них что-то спросить или обсудить с ними какую-то идею. А про неудачи в компании придумывают смешные истории, которые, во-первых, хорошо запоминаются, а во-вторых — помогают избавиться от страха перед провалом. Оценку возможностей дальнейшего развития той или иной идеи проводят так называемые «чемпионы» — опытные новаторы с отличным коммерческим чутьем.

В общем, основа успеха — высокая внутренняя мотивация, умноженная на хорошо развитые коммуникативные навыки.

«УК»: Какие подходы к оцениванию коммуникативных навыков практикуют организации?

С.Х.: Например, в шведской полиции четко прописаны требования к действиям персонала в кризисных ситуациях, в том числе и к коммуникациям. Так, коммуникативные навыки сотрудников оцениваются по следующим параметрам: ясность и доступность подачи, открытость общения, умение выслушать, способность отождествлять себя с людьми, до которых доводится информация.

А в компании Volvo действует масштабная программа развития коммуникационных способностей менеджеров среднего звена, в рамках которой проводится оценивание коммуникативной эффективности каждого из них (см. «Оценивание коммуникативной эффективности в Volvo Group»). В компании убеждены, что программа помогла существенно повысить общую организационную эффективность компании.

ОЦЕНИВАНИЕ КОММУНИКАТИВНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ В VOLVO GROUP

Это глобальная компания со сложной разветвленной структурой, в ее штате около 80 тыс. сотрудников. В организациях такого масштаба коммуникационный сбой нередко становится камнем преткновения. Противоречивая информация, всяческие непоследовательности, барьеры для движения знаний — все это оказывается чем-то вроде «выстрелов по своим».

В Volvo Group убеждены: совершенство внешних коммуникаций логически следует из совершенства коммуникаций внутренних. Поэтому непрерывное улучшение коммуникативных навыков менеджеров среднего звена — одна из главных стратегических задач компании.

В идеале, все менеджеры Volvo должны достичь уровня «коммуникативного лидерства», то есть должны уметь внести ясность в любую ситуацию, какой бы сложной она ни была, создать условия для открытого диалога с подчиненными, вовлечь их в процесс принятия решений, регулярно предоставлять конструктивную обратную связь, содействовать результативному обмену знаниями, распространять информацию и идеи, способствующие формированию в компании атмосферы солидарности и приверженности общеорганизационным целям. Соответствие этим требованиям определяется с помощью «индекса коммуникативного лидерства» (CLI). Один из главных инструментов определения CLI — оценка степени удовлетворенности работой подчиненными менеджера, которая производится на основе анонимного анкетирования, включающего 12 базовых вопросов:

  • Ощущаете ли вы уважительное к себе отношение со стороны вашего непосредственного руководителя?
  • Считаете ли, что вашей группой/командой хорошо управляют?
  • Своевременно ли получаете информацию, необходимую вам для работы?
  • Можете ли сказать, что в вашем коллективе отсутствуют конфликты, негативно сказывающиеся на рабочей атмосфере и результатах?
  • Участвуете ли в процессе принятия решений, влияющих на работу вашей группы?
  • Регулярно ли получаете обратную связь по результатам вашей работы?
  • Знаете ли вы главные стратегические цели компании?
  • Способствует ли ваш непосредственный руководитель вашему личностному развитию?
  • Удовлетворены ли вы подходами к коммуникациям, которые практикует ваш руководитель?
  • Держит ли руководитель вас в курсе основных дел?
  • Можете ли вы влиять на вашу рабочую ситуацию?
  • Считаете ли своего руководителя хорошим примером для себя?

Чтобы заработать по CLI «твердый зачет» (войти в «зеленую» категорию), менеджеру надо получить позитивную оценку подчиненных по 11 из 12 пунктов. Для тех, кто зачета не получает (и попадает в «красную» или «желтую» категорию), определяют пять наиболее слабо развитых коммуникативных навыков и дают рекомендации по их улучшению (этим занимаются HR-служба и коммуникативное подразделение компании). Сейчас 67% менеджеров Volvo Group входят в число «зеленых». Когда их будет 80%, требования станут более жесткими.

Интервью организовано при содействии Львовской бизнес-школы Украинского католического университета


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?
Ніколи не їжте наодинці та інші секрети успіху завдяки широкому колу знайомствНіколи не їжте наодинці та інші секрети успіху завдяки широкому колу знайомств
Большая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людейБольшая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людей
Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивностиРаботай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности
Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесеОтветы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)