Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


ІНТЕРВ'Ю | Tim Cook 13 лютого 2013 р.

Тім Кук: «У ДНК Apple закладена якість, яку не змінити»

Ще до своєї смерті Стів Джобс (Steve Jobs) зробив усе для того, щоб підвищення Тіма Кука (Tim Cook), перевіреного часом помічника, який довгий час займав посаду операційного директора, до посади генерального директора пройшло гладко.

За перші 16 місяців Кука біля керма компанії, Apple представила iPhone та iPad нового покоління, а її акції виросли на 43%. І хоча Apple не вийшла ні на жоден новий ринок, компанія багато в чому значно змінилася, в основному завдяки незворушності Кука та його твердому впливу. Вашій увазі пропонуються витримки з масштабного інтерв'ю, яке у Тіма Кука взяло видання Businessweek.

Тім Кук (Tim Cook)
Тім Кук
(Tim Cook)

Як компанія Apple змінилася після 5 жовтня 2011 року?

Насамперед необхідно було зробити так, щоб всі головні цінності Apple, особливої компанії, нікуди не зникли. Це не означає, що Apple залишилася колишньою, ні. Apple змінювалася, і продовжує змінюватися з самого першого дня, як я прийшов у неї. Але в ДНК Apple закладена якість, яку не змінити. Якість, яка змушує наші серця битися частіше. Це бажання створювати найкращі продукти в світі. Не хороші продукти, не багато продуктів, а абсолютно найкращі продукти у світі.

Створюючи наші продукти, ми думаємо про те, як полегшити людям життя — це їх основне призначення. Саме на такі макрозавдання ми орієнтуємося. І вони не змінилися. І ніколи не зміняться. Я ніколи не допущу цього, тому що саме вони роблять компанію особливою.

І все ж, багато деталей змінюються, і вони будуть продовжувати змінюватися в наступні роки. Наприклад, ми вирішили, що бути відкритими — це чудово. Ні, не те щоб ми раніше були зовсім закритими, просто ми вирішили відкрити завісу там, де, як нам здається, ми попереду інших, і де ми хочемо, щоб інші нас копіювали. Так що, в чомусь Apple змінилася, але найголовніше, сама сутність залишилася колишньою.

Складається таке відчуття, що зміни, про які ви говорите — відкритість у відношенні своїх постачальників, корпоративні благодійні програми — ви робите це з бажання привнести подібні речі в культуру. Як і чому стався такий переломний момент?

Мою особисту філософію найкраще відображає фраза Джона Кеннеді: «Кому більше дано, з того більше і питається». Я завжди був з ним згоден. Завжди. Я вважаю, що Apple і співробітники Apple вже й так зробили величезний внесок в життя суспільства, і можуть внести ще більше. Ми пішли ще далі, і тепер кожен співробітник, який бере участь у корпоративній благодійній програмі, може сам вибрати, куди пожертвувати гроші. Тепер не керівництво компанії вирішує за 80 000 чоловік, куди направити кошти. Тепер вибір роблять самі співробітники.

Так, це чисто моя ідея. Але й інші були не проти. Що ж стосується нашої більш відкритої політики з постачальниками, то цим ми хочемо показати: що більше ми відкриті, то сильніше наш вплив на індустрію. Ми хочемо, щоб наше новаторство не обмежувалося створенням революційних продуктів. Що більше ми відкриті, то більше уваги на нас звертає суспільство. Що більше уваги на нас звертає суспільство, то сильніше інші компанії хочуть стати схожими. І, нарешті, що більше компаній так поступають, то краще для всіх.

Це визнання того, що ми повинні бути гіперактивними не лише при створенні своїх продуктів, але й при виборі плану подальшого розвитку. Будуть й інші сфери діяльності, в яких ми станемо більш відкритими, щоб вносити найбільший внесок. Приблизно таким ми бачимо майбутнє.

Скільки у Apple зараз продуктів?

Скажімо так: мало. Всі наші продукти можна вмістити на одному столі. Якщо придивитися, то у нас всього чотири iPod, два основних iPhone, два iPad, і кілька «Маків». Ось і все. І ми вічно, немов божевільні, сперечаємося на тему того, що робити далі. Ми не можемо собі дозволити купу якихось продуктів лише тому, що вони хороші і забавні. Тільки найкраще.

Це один із наших основних принципів. Ми будемо виходити на новий ринок тільки якщо у нас буде впевненість, що ми дійсно можемо щось привнести в життя суспільства. Питання зовсім не в грошах. Знаєте, ми хочемо збагачувати життя людей, а не збагачуватися самі. Заробіток — це для нас, скоріше, побічний продукт, а не Полярна зірка.

Чим ви керуєтеся, вибираючи між оновленням продукту або створенням нової лінійки?

Ми довгий час дискутуємо, сперечаємося, обговорюємо вже наявні продукти, говоримо про перспективи на майбутнє. Як тільки-но ми знаходимо ідею, варту уваги, то відразу ж кидаємо на неї всі наявні ресурси. Знаєте, нам пощастило: ми зараз працюємо на двох великих і неймовірно швидко зростаючих ринках — телефони та планшетні комп'ютери. Ринок персональних комп'ютерів теж досить великий, але він вже не розвивається. З іншого боку, наша частка на ньому відносно мала, так що нам є над чим працювати.

Ринок mp3-плеєрів теж скорочується. Він скорочується, тому що ми тепер слухаємо музику на мобільних телефонах. І все ж на них є попит. За минулий рік ми продали 35 млн. iPod. Ми любимо музику. У мене, наприклад, є спеціальний плеєр для занять спортом, як, напевно, і у багатьох інших людей. Очевидно, вони користуються тим, що продаємо ми.

Як ви бачите, у кожної лінійки продуктів є велике майбутнє, але ми, зрозуміло, думаємо і про щось нове. Завжди думали. Завжди палко обговорювали, сперечалися, погоджувалися. Під словами «палко обговорювати» і «сперечатися» я розумію найбільш основний їхній зміст, і я хочу, щоб так було завжди. Це вже така культура. І немає жодних сумнівів у тому, що ми здатні на більше.

У потрібний момент ми будемо знаходити і пропонувати людям саме такі пристрої, які вони хочуть, просто ще самі про це не знають.

Яка Ваша роль у створенні дизайну? Ви не берете участь у нарадах. Ви не задіяні в якихось формальних процесах...

Я б не сказав, що у нас немає нарад. Це не зовсім так. У творенні беруть участь всі 80 тис. наших співробітників, а не 3-5. Саме так з'являється зародок ідеї. Так, розвивати ідею чи ні — це вирішує вже набагато менше людей, але пропозиції надходять від усіх. Кожен може брати участь. Саме про це я і говорив.

Вище виконавче керівництво регулярно проводить наради по понеділках о 9 ранку. Вся команда незмінно на них присутня. Протягом чотирьох годин — про все, що важливо для компанії. Говоримо про кожний продукт: як йдуть його продажі. Обговорюємо майбутні проекти: як вони просуваються, як йдуть справи у працюючих над ними команд та інші ключові питання. Над чимось ми зупиняємося докладніше. Можемо поговорити про план дій на майбутнє. Іноді хтось говорить: «Так, хлопці, над цим нам потрібно серйозно попрацювати». Завдяки роботі в такому ритмі і сумлінному ставленню до цього — співробітники нікуди не виїжджають і справно відвідують усі наради — справи йдуть дуже гладко. Ти знаходишся в постійній синхронізації з іншими.

Є ще дещо важливе. Наприклад, щосереди ми зустрічаємося з товарним відділом. Група виконавчих керівників зустрічається з відділом Mac, і кілька годин обговорюються справи Mac. У наступну середу відбувається те ж саме, тільки на цей раз об'єктом є iPhone. І так знову і знову. Ти відвідуєш наради не лише заради себе — хоча їх значення особисто для тебе самого, звичайно, складно переоцінити — але й заради компанії.

Чи ходите Ви особисто і перевіряєте, як іде робота?

Так, я приділяю цьому велику увагу. Я не просто ходжу по кампусу. У нас багато магазинів, і я ходжу в них. У магазині можна дізнатися масу корисної інформації. Звичайно, я отримую багато електронних листів, але коли ти говориш з покупцем віч-на-віч, то це зовсім інша справа. Ти ніби просочуєшся енергією місця.

Не ізолюватися від навколишнього світу — це, ймовірно, найважливіша річ для CEO. Хоча зараз, думаю, у виконавчого директора Apple просто не вийде ізолюватися. Знаєте, я постійно знаходжуся на зв'язку зі співробітниками, покупцями і пресою. Треба вміти визначати, де ти даремно витрачаєш час, а де заритий скарб.

Чим відрізняється стратегія Apple на ринку планшетних комп'ютерів від стратегії Amazon і Microsoft?

Повторюся, наша Полярна зірка — робити найкращі продукти, тому наша стратегія цілком і повністю зав'язана на продукті. Ми приділяємо увагу кожній деталі. Ми "одружили" між собою програмне забезпечення, апаратне забезпечення та онлайн-сервіси. Якщо подивитися на Android, то тут модель має набагато більше спільного з Windows: операційну систему робить компанія A, на залізо її кладе компанія B, онлайн-сервісами займається ще хтось третій. Думаю, ми розуміємо, який досвід експлуатації отримує користувач від такої системи.

На ринку з'явилася величезна різноманітність таких планшетів, але користується ними, як виявилося, дуже мало людей. За тими даними, які в мене є — ці цифри збирали не ми, зауважте, — більше 90% веб-трафіку припадає на iPad. Ви, напевно, бачили, інформацію, що в "Чорну п'ятницю" через iPad пройшла рекордна кількість електронних платежів. І це більше, ніж через все Android-пристрої разом узяті.

Ця статистика ніяк не пов'язана з продажами пристроїв, але вона говорить нам, що враження від використання Adnroid-планшетів не йдуть ні в яке порівняння з iPad. Це не пристрій, який купують і кладуть у шафу, iPad стає частиною життя. У якійсь мірі, наявність конкурентів на ринку нам на руку: що більше на ринку пристроїв, то більше до нього прикуто уваги. Що більше уваги до ринку, то більше людей купують або думають купити пристрій. Думаю, це йде нам на користь.

Samsung є одним із ваших найбільших постачальників, але, в той же час, одним із основних конкурентів і опонентів у суді. Це викликає якісь незручності або труднощі?

Життя взагалі іноді буває важким. Так, це викликає незручності. Я ненавиджу судові тяжби. Всією душею ненавиджу. Але для нас це питання цінностей. Ми б хотіли, щоб кожен придумував щось своє. Це був би ідеальний світ. Ми любимо конкуренцію, але у кожного мають бути свої власні, унікальні ідеї. Тому у нас просто не залишається іншого вибору. Ми вже випробували все, що тільки можна. Подивимося, що буде далі.

Ви знайомі з родиною Лі з Samsung. Це якось позначається на відносинах між компаніями? У суді або на рівні партнерів?

Samsung можна подумки розділити на кілька частин, адже це велика компанія, з великою кількістю підрозділів і так далі. Принаймні, я приблизно так собі уявляю.

Ми вже давно співпрацюємо з компаніями, які одночасно є нашими партнерами і прямими суперниками. Ось взяти, приміром, Microsoft. Вони розробляють для нас Office, але, в той же час, конкурують з нами. Компанія Intel співпрацює з нами при створенні Mac, але вони, очевидно, хочуть вийти на ринок мобільних пристроїв. Ні, я не хочу сказати, що з Samsung співробітництво протікає в тому ж ключі, але до подібного партнерства нам не звикати. Ми кожного дня маємо з цим справу. Єдине, з чим ми зіткнулися вперше — це судові розгляди. Сподіваюся, з часом ми вирішимо цю проблему.

За матеріалами AppleInsider.ru


I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успехаПрыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха
Гениальность на заказ. Легкий способ поиска нестандартных решений и идейГениальность на заказ. Легкий способ поиска нестандартных решений и идей
Высшая цель. Секрет, который поддерживает вас каждую минутуВысшая цель. Секрет, который поддерживает вас каждую минуту
Аутентичный персональный бренд. Продай себя, когда никого не покупаютАутентичный персональный бренд. Продай себя, когда никого не покупают
Стратегия жизниСтратегия жизни

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)