ІНТЕРВ'Ю | Chris Anderson 1 грудня 2014 р.

Зорієнтованість на спільноту як основна конкурентна перевага

Без перебільшення, Кріс Андерсон (Chris Anderson)* — знавець у царині технологічних інновацій. Більше ніж десять років він був головним редактором видання Wired, а 2009-го змінив амплуа, ставши співзасновником компанії 3D Robotics.

Кріс Андерсон (Chris Anderson)
Кріс Андерсон
(Chris Anderson)
В розмові з Ральфом Драйшмаєром (Ralf Dreischmeier), старшим партнером та керуючим директором Лондонського офісу компанії BCG, Кріс Андерсон розповів про те, як підривні технології впливають на розвиток різних галузей, а також — чому, на його думку, зорієнтованість на спільноту стане основною конкурентною перевагою компаній.

Як би Ви порадили бізнес-лідерам підходити до фундаментальних змін, ініційованих підривними технологіями?

Взагалі, найпростіший спосіб впоратися з глибинними змінами — це прийняти їх. В основному підривні технології розвиваються відповідно до закону Мура. Отже, технологічні продукти дешевіють, а бар’єри для виходу на ринок зникають на очах. У підсумку ринок наповнюється «новачками» — тут і стартапи, і окремі підприємці, і просто аматори. Так, у медійній галузі відбувся дуже потужний «підрив» — будь-хто може вийти на ринок. Тому щойно звичайні люди отримують технологічні інструменти, масштабні зміни відбудуться так чи інакше, незалежно від того, що ви робите.

А що особисто змінилося для Вас протягом останнього часу?

Ще півтора роки тому я був редактором Wired, а сьогодні керую найбільшою у США компанією з виробництва безпілотних літальних апаратів. Як же могло так статися, що «медійник» очолив фірму аерокосмічної галузі? А пояснення у тому, що управляти такою структурую зараз незрівнянно простіше, ніж раніше. Зрештою, ми і не планували засновувати компанію — все розпочиналось як хобі. Потім з’явилася спільнота, що отримала назву DIY Drones. Далі у ній почали створюватися новітні продукти, такі як автопілотний софт та інше. І тоді наше об’єднання стало зростати — до нас зверталося все більше людей, котрі хотіли придбати розробки Drones. Тому ми й вирішили розпочати виробництво своїх винаходів.

Колись збудувати завод було неймовірно складно. Ви мусили роздобути фінансування, а потім перейти до фізичного зведення приміщень. Натомість зараз ви можете передати виробництво на аутсорсинг через «хмарні» сервіси або купити потрібні компоненти на eBay, що і зробив мій 19-річний партнер. Він придбав базове підйомно-транспортне обладнання через eBay та, завантаживши посібник, розібрався з тим, як його використовувати, а потім найняв людей. Без будь-яких зовнішніх інвестицій наше виробництво вийшло на рівень продукування десятків тисяч «безпілотників»; а залучивши венчурний капітал, ми спромоглися досягти по-справжньому великих масштабів. І це без жодної фахової підготовки у цій сфері!

Виходить що у Вас була інша відправна точка — не бізнес, а хобі. А які переваги може дати спільнота традиційним гравцям?

Значною мірою шлях, який ви обираєте, зумовлюється вашим генетичним кодом. Хто ви у першу чергу — спільнота чи компанія? Якщо ви не поставите це запитання на самому початку, то з часом неминуче зіткнетеся з конфліктом між двома вашими «я». Так, ми у першу чергу спільнота, а тому щодня приймаємо рішення, невигідні для компанії та вигідні для спільноти. Колись Метт Мюлленвег (Matt Mullenweg), генеральний директор WordPress, дав мені таку пораду: «Коли надійде момент вибору — робіть ставку на спільноту, бо таким чином ви віддаєте перевагу не короткостроковій, а тривалій перспективі».

Інтереси компанії — короткотермінові; інтереси ж спільноти — довгострокові. Якщо ви все добре налагодите у спільноті, то з’являтимуться можливості і для компанії. А якщо в спільноті щось піде не так, мотор інновації заглухне і у вас більше не буде бізнесу. Тому перестаньте управляти компанією так, як ви завжди це робили. Скажіть юристам — забудьте про патенти та ліцензії. Скажіть програмістам — відкрийте код. Скажіть всім, хто тримає свою діяльність у таємниці (бо саме у цьому бачить джерело конкурентної переваги) — переходьте до прозорості та відкритості. Насправді, це дуже непросто зробити.

Ми бачили приклади компаній, які говорили членам своїх команд: «Ваше завдання сформувати спільноту; отже, відкривайтесь». Інколи таке рішення вело до наділення робочих груп дуже широкою автономією. Проте у більшості випадків компанії кажуть — це занадто; і замість того, щоб відкриватися, створюють додатковий шар — відкриту платформу, як це зробила Apple, запустивши App Store. Ось там і можна робити те, що хочеш (щоправда, за умови згоди на це керівництва); натомість у всіх інших сферах надалі володарює суперсекретність.

Яка модель керівництва найкраще підходить для управління спільнотою?

Насправді, це найважливіше питання. Прийнято вважати, що спільнота організується сама по собі і що нею взагалі не потрібно управляти. Нічого подібно! Навпаки, керівництво для спільноти важливіше, ніж для будь-якої іншої структури. Адже в компанії з її традиційними структурними підрозділами та лініями підпорядкування все виглядає приблизно так: «Це ваша робота, за яку ви отримуєте зарплату; тож виконуйте те, що вам говорять». В спільноті ж нічого такого і близько немає. Ми навіть не знаємо, хто її члени. Кожний індивід, котрий до неї долучається, має свою думку, — в кожного своя мотивація. До спільноти людей приводить величезна кількість різних причин, а тому цілком природно, що всі прагнуть реалізовувати власні проекти.

У таких ситуаціях потрібне сильніше керівництво, чіткіше розподілення ролей, сфер відповідальності та розмежування проектів. Врешті-решт, ми прийшли до дуже традиційної моделі керівництва: кожний член спільноти має своє завдання — є і контрольні точки їх виконання, і відповідальність за результат. Ми можемо залучити людину до проекту, а можемо звільнити, — все залежить від результативності її діяльності. На відміну від традиційних компаній, де, як правило, оцінювання відбувається раз на рік, у нас це безперервний процес, а розробники отримують рецензії на свої програми щодня. Якщо створений ними продукт не відповідає стандартам, про це довідуються всі.

Ми дійшли висновку: що відкритіша спільнота — то авторитарніша модель керівництва їй потрібна. Найкраще, якщо кожну з таких спільнот очолюватимете, скажімо так, доброзичливий диктатор.

Повертаючись до підходу обмеженого застосування відкритої інновації (як в Apple), яким чином цей досвід можна застосувати у сфері промислового виробництва?

Епоха смартфонів показала нам величезну значущість платформ. Все сучасне обладнання має в собі програмні елементи. Все більшою мірою різні пристрої оснащуються сенсорами, що уможливлює з’єднання з інтернетом. І подеколи цілком несподівано ми з’ясовуємо, що прилад, який завжди функціонував сам по собі, вже в мережі. З миті, коли щось стає часткою мережі, наявність платформи та стандартів, за якими можуть працювати інші, дає дуже великі переваги.

Зараз ми бачимо, як будь-яка компанія, що раніше постачала продукт, тепер постачає частку екосистеми. Питання полягає лише в тому, чи маєте ви намір встановлювати власні еталони чи волієте дотримуватися чиїхось стандартів? Так чи інакше, але, стаючи частиною платформи, ви можете перетворити продукт на послугу. В свою чергу, послуга стане часткою екосистеми, а екосистема перетвориться на спільноту. Таким чином, цей окремий продукт вдосконалюватися з кожним днем, бо покращуватимуться його окремі компоненти — програмне забезпечення, контент та дані.

Чи вважаєте Ви, що перемагатимуть компанії, зорієнтовані на спільноту?

Однозначно. Такі компанії завжди перемагатимуть. Так, зараз дуже непросто застосовувати ліцензійне програмне забезпечення. Щоразу, коли я використовую телефон, то відкриті операційні системи комунікують з відкритим веб-сервером, а відкриті бази даних відкриваються відкритими системами управління контентом для того, аби бути відкритими відповідними інтернет-браузерами. Насправді, дуже важко уявити, що принаймні у цифровому світі зорієнтовані на спільноту компанії залишатимуться на других ролях. Крім усього, дедалі більшою мірою нівелюватиметься грань розмежування між софтом та «залізом». А тепер уявимо, що відбуватиметься з пристроями, якими ми користуємося, з нашою квартирою, автомобілем… Поки що в мене немає автономного електромобіля, але коли він таки з’явиться, то напевно він мало буде схожим на моє теперішнє авто. Думаю, що важко знайти галузі, у яких компанії, зорієнтовані на спільноту, не отримали б велику конкурентну перевагу.

За матеріалами "Chris Anderson on Why Community-Driven Companies Will Always Win", bcg.perspectives.


    * Кріс Андерсон (Chris Anderson) — автор двох книжок про цифрову економіку, які увійшли до переліку бестселерів за версією The New York Times; — це «The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of Mor» («Довгий хвіст. Як продавати більше непопулярних продуктів») та «Free: How Today's Smartest Businesses Profit by Giving Something for Nothing» («Не-продаж: як отримати вигоду, віддаючи щось безплатно». Його остання праця — «Makers: The New Industrial Revolution» («Творці: нова промислова революція»).


comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
28 вересня — 31 жовтня 2017
Київ, FRAT Social Club
СТРАТЕГІЯ ДЛЯ СТАРТАПУ. Практичний курс: як почати свій бізнес, використовуючи свій досвід по максимуму і звівши ризики до мінімуму
2-3 жовтня 2017
Київ, Готель «Мир»
Управління запасами на підприємстві (Валентин Маєвський)
4 жовтня 2017
Київ, Готель «Мир»
Інтернет для бізнесу: 21 digital-інструментів для залучення нових клієнтів (Світлана Прохоровська)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеруОбретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру
Бла-бла-бла, или Что делать, когда слова не работаютБла-бла-бла, или Что делать, когда слова не работают
Связанные одной сетью. Как на нас влияют люди, которых мы никогда не виделиСвязанные одной сетью. Как на нас влияют люди, которых мы никогда не видели
Поцелуй лягушку! Научись превращать проблемы в возможностиПоцелуй лягушку! Научись превращать проблемы в возможности
Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджментуЛовушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)