Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


  Альпина Паблишерз
Фрагмент книги любезно предоставлен издательством "Альпина Паблишерз"

Управление результативностью организации

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Майкл Армстронг, Анджела Бэрон, глава из книги "Управление результативностью"
размещено: 16.09.2014
обращений: 4166
отзывов: 0

Управление результативностью. Система оценки результатов в действии (Майкл Армстронг, Анджела Бэрон)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Несомненно, постоянную ответственность за управление результативностью организации несет высшее руководство компании. Оно осуществляет планирование, организацию и контроль, а также общее управление с целью реализации стратегических задач и интересов акционеров. Важной составляющей обязанностей руководства является мониторинг результативности, который позволяет максимально полно использовать предоставляющиеся возможности и справляться с дефицитом. Для этого необходимо иметь и правильно использовать эффективную систему измерений. Исходя из этого, настоящая глава в основном посвящена подходам к измерению результативности организации.

Таких подходов существует множество, но какой бы из методов ни практиковался в компании, необходимо позаботиться о его разумном применении. В страховой компании Norwich Union Insurance существует «информационная панель». Она отображает в корпоративной сети данные по управлению, которые используются на ежедневных оперативных совещаниях команд. Вот как описывает это Мари Сигсуорт (Mary Sigsworth), директор по персоналу клиентской службы:

    Этот метод гарантирует доступность необходимых для менеджеров данных на ежедневной основе. Менеджеры проводят совещания со своими подчиненными и обсуждают полученную информацию, а также идеи, способствующие разрешению различных проблем и улучшению качества предоставляемых нами услуг. Как менеджерам, так и подчиненным необходимо вынести с совещания четкое представление о том, на каких именно аспектах следует сфокусироваться. Руководителю коллектива же следует заботиться о том, чтобы ничто не препятствовало сотрудникам предоставлять клиентам качественный сервис. Мы называем такие совещания ежедневными «хаддлами» («huddles» — совещания игроков на поле при игре в футбол. — Прим. пер.).

    Мы предоставляем менеджерам информацию в виде структурированной системы показателей. Таким образом, они постоянно в курсе результатов нашей деятельности, это позволяет им лучше определить, какие меры необходимо предпринять для увеличения вклада своих подчиненных в деятельность компании — то есть развивать человеческий капитал.

Методики измерений и результативность организации

Джек Уэлч (Jack Welch), бывший генеральный директор General Electric Company, говорил, что тремя самыми важными аспектами в бизнесе являются удовлетворение запросов потребителей, удовлетворение запросов сотрудников и поток финансовых средств. Эти три основных аспекта определяют различные способы измерения результативности, которыми в частности являются: сбалансированная система показателей, модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), экономическая добавленная стоимость (EVA) и другие традиционные экономические методологии, описанные далее.

Сбалансированная система показателей

Концепция сбалансированной системы показателей, изначально разработанная Капланом и Нортоном1, решает комплексную задачу. Их идея: «То, что ты замерил, то и получил». Особо они акцентируют тот факт, что:

    ни один отдельно взятый показатель не поможет выработать четкую задачу или сфокусировать внимание на ключевых аспектах бизнеса. Менеджерам необходимо располагать информацией в равной мере о финансовых и операционных показателях.

Исходя из вышесказанного, Каплан и Нортон разработали так называемую «сбалансированную систему показателей» — это набор метрик, позволяющих высшему руководству оперативно получить полное представление о состоянии дел в компании. Их система показателей требует от менеджеров ответа на четыре основополагающих вопроса, что подразумевает анализ бизнеса с четырех соответствующих перспектив:

  1. Как видят нас акционеры компании? (финансовая перспектива)
  2. Как видят нас клиенты? (перспектива со стороны клиента)
  3. В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)
  4. Можем ли мы продолжать совершенствоваться и увеличивать ценность? (перспектива с точки зрения внедрения инноваций и обучения)

Каплан и Нортон полагают, что в сбалансированной системе показателей «основной акцент ставится не на контроле, а на стратегии и концепции развития компании». Они говорят, что хотя система определяет цели, предполагается, что люди будут применять поведенческие модели и предпринимать необходимые действия для достижения поставленных целей:

    Высшее руководство может знать, каковы должны быть конечные результаты, но при этом не уметь понятно объяснить персоналу, как достичь этих результатов, если условия, в которых работают сотрудники, постоянно изменяются.

Они утверждают, что данный подход к управлению результативностью согласуется с новыми инициативами, которые предпринимаются многими компаниями в таких областях, как непрерывное совершенствование, многофункциональная интеграция и коллективная, а не индивидуальная ответственность.

Каплан и Нортон подчеркивают, что создание системы показателей позволяет компании сбалансировать бюджет и стратегические цели. Они обращают особое внимание на то, что предложенный ими метод может помочь связать трудовую деятельность отдельного сотрудника с общей стратегией компании:

    Пользователи сбалансированной системы показателей обычно принимают участие в трех видах деятельности: взаимодействие и обучение, постановка целей, соотнесение вознаграждения с показателями эффективности.

Они приводят в пример группу разведки месторождений крупной нефтяной компании (Shell), которая разработала методику, стимулирующую сотрудников самостоятельно ставить личные цели, согласующиеся с целями компании. Их «личная карта сбалансированных показателей» содержала три уровня информации:

  1. Корпоративные задачи, показатели и цели.
  2. Цели структурных единиц (в соответствии с корпоративными целями).
  3. Командные/индивидуальные задачи и инициативы.

Командам и отельным сотрудникам необходимо определить, каким образом их цели соотносятся с целями структурных единиц и всей компании, обозначить какие именно инициативы они предлагают для достижения своих целей, перечислить до пяти показателей эффективности для каждой цели, а также определить критерии оценки достижения этих целей. Личная карта сбалансированных показателей призвана доносить корпоративные цели всем сотрудникам компании. Она «передает целостную модель, которая связывает усилия и достижения индивидов с целями структурных единиц» (Каплан и Нортон, 1996) Таким образом, она может быть встроена в качестве процесса управления результативностью на уровне отдельного сотрудника, команды, структурной единицы или всей компании.

Обобщая, идеи Каплана и Нортона (1996) можно сформулировать следующим образом:

    Многие люди рассматривают статистическое измерение как инструмент контроля поведения и оценки эффективности деятельности в прошлом. Однако показатели при сбалансированной системе должны быть использованы в качестве краеугольного камня системы управления, которая доносит стратегию компании персоналу, нацеливает отдельных сотрудников и коллективы на реализацию этой стратегии, устанавливает долгосрочные стратегические цели, соотносит инициативы, распределяет долгосрочные и краткосрочные ресурсы, и, наконец, обеспечивает обратную связь и понимание стратегии.

Опыт компании Norwich Union Insurance

Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы, объяснила нам, каким образом в Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей:

    У нас используется не типичная модель, описанная в учебниках, а модель, специально адаптированная под наши потребности. В компании Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей, эта система существует также в каждой структурной единице компании. В ней равное внимание уделяется трудовой морали, предоставляемым услугам и прибыли. Вопрос трудовой морали находится в сфере компетенции наших сотрудников — здесь все они полноправные участники. Конечной целью применения этой трехсоставной модели является повышение производительности.

    Система сбалансированных показателей позволяет осуществлять планирование на четыре года вперед с постановкой конкретных целей и задач. Затем это транслируется в командные и индивидуальные цели и задачи. Глава корпорации очень серьезно относится к тому, чтобы каждый сотрудник обладал четким пониманием миссии компании и ясно представлял какова его роль в достижении поставленных целей и задач Norwich Union Insurance.

    Все связано со сбалансированной системой показателей. Принципами трудовой морали у нас регулиру ется управление результативностью, планирование преемственности, обучение и развитие. Также в рамках системы сбалансированных показателей мы разработали ряд способов оценки нашей деятельности на некоторых уровнях. Например, исследование лидерства, проводимое ежеквартально. Мы просим каждую команду ответить на вопрос: «Что вы думаете по поводу стиля лидерства вашего непосредственного руководителя?». Кроме того, в системе сбалансированных показателей важное место отведено интересам клиента. Высокая моральная планка плюс удовлетворение запросов потребителей — и мы получаем ситуацию: «выиграл-выиграл» («win/win»).

Модель Европейского фонда управления качеством (EFQM)

Методика, представленная EFQM, как показано на рисунке ниже, свидетельствует, что удовлетворение потребностей клиентов, интересов персонала и влияние на общество достигается через лидерство. Оно определяет политику и стратегию компании, управление персоналом, ресурсы и процессы, приводящие к достижению высоких результатов бизнеса.

Модель Европейского фонда управления качеством (EFQM)

Модель Европейского фонда управления качеством (EFQM)

Модель базируется на следующих девяти положениях:

  • Лидерство — каким образом поведение и действия высшего руководства вдохновляют, поддерживают и продвигают культуру всеобщего управления качеством.

  • Политика и стратегия — каким образом компания формулирует, раскрывает и пересматривает свою политику и стратегию, а также трансформирует ее в конкретные планы и действия.

  • Управление персоналом — каким образом компания раскрывает потенциал своих сотрудников.

  • Ресурсы — каким образом компания эффективно и разумно управляет ресурсами.

  • Процессы — каким образом компания определяет, управляет, анализирует и улучшает свои процессы.

  • Удовлетворение потребностей клиентов — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей внешних клиентов.

  • Удовлетворение интересов персонала — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей персонала.

  • Влияние на общество — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей и ожиданий локального, национального и международного сообщества в целом.

  • Достигнутые результаты — каковы достижения компании относительно запланированных коммерческих целей, а также в плане удовлетворения потребностей и ожиданий всех финансово заинтересованных лиц.

В компаниях, внедривших модель EFQM, признается важность измерения результативности и ведется постоянная работа по совершенствованию методик измерения. При этом отдается отчет в том, что одним измерением результативность не повысить. Часто менеджеры направляют основные усилия на анализ, не уделяя должного внимания собственно решению выявленных проблем. Они считают, что главное — это сконцентрироваться на инструментах реализации и процессах.

Модель EFQM может оказать содействие управлению результативностью следующими способами:

  • Установление более полного понимания того, каким образом достигаются результаты бизнеса и постоянно совершенствуются процессы.
  • Предложение механизмов разрешения системных проблем на рабочем месте.
  • Продвижение системы управления эффективностью как двустороннего диалога.
  • Предоставление определенной и универсальной схемы для описания должностных обязанностей.
  • Содействие в соотнесении индивидуальных и бизнес-целей.
  • Определение способа выявления, определения и развития компетенций, требуемых организацией от ее сотрудников.

Метод экономической добавленной стоимости

Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) представляет собой разницу между операционной прибылью компании после удержания налогов и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании. Стоимость капитала включает в себя стоимость акционерного капитала — что акционеры рассчитывают получить с помощью дохода с капитала. Основная идея метода экономической добавленной стоимости заключается в том, что для компании недостаточно просто получить прибыль. Необходимо также обосновать стоимость капитала, куда входит стоимость акционерного капитала. В противном случае инвесторы не получат хорошего дохода. Большинство традиционных показателей эффективности компании, такие как прибыль на акцию (EPS), не учитывают стоимость капитала в бизнесе.

Другие экономические методы измерения стоимости

Сейчас ведется много споров вокруг вопроса: как наилучшим способом измерить результативность компании в плане ценности, созданной для акционеров. Это не просто дебаты о методиках измерения. Тот способ, которым компания измеряет ценность, окажет сильное влияние на управление ею, затрагивая, таким образом, все процессы управления результативностью.

В настоящее время предпочтение отдается методу EVA. Другие методики используют следующие понятия:

    Добавленная стоимость — разница между рыночной стоимостью произведенных компанией товаров и услуг и стоимостью товаров и услуг, приобретенных компанией у внешних организаций.

  • Добавленная рыночная стоимость — разница между рыночной капитализацией компании и стоимостью чистых активов; положительная разница является показателем благополучия фондового рынка.

  • Возврат финансового потока на инвестиции (CFROI) — сравнение финансовых потоков с поправкой на инфляцию с валовой прибылью с учетом инфляции для нахождения возврата финансового потока на инвестиции.

  • Совокупная акционерная прибыль — это то, что в действительности получает акционер — т. е. изменение стоимости основного капитала плюс дивиденды.

Все вышеперечисленные показатели фокусируются на создании стоимости для акционеров. Они не имеют отношения к другим аспектам корпоративной деятельности и не принимают во внимание потребности других заинтересованных лиц.

Другие более традиционные финансовые показатели включают в себя: коэффициент рентабельности собственного капитала, рентабельность вложенного капитала, прибыль на акцию, отношение рыночной стоимости акции к прибыли на акцию и производительность на одного работающего (продуктивность).


    1 Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1992) "The balanced scorecard — measures hat drive performance", Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 71 — 9.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателейОрганизация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей
Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношенийПреимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегийСила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий
Лидерство, основанное на принципахЛидерство, основанное на принципах
Управление фирмой, оказывающей профессиональные услугиУправление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)