Сторітеллінг: як трансформувати бізнес-комунікації
У час цифрових комунікацій мистецтво розповідання втрачається; проте ми можемо відновити цю життєво необхідну навичку, яка служила людству з давніх-давен, — вважає Мюррей Носсел (Murray Nossel), режисер-документаліст, володар Оскара. У своїй книзі «Powered by Storytelling: Excavate, Craft and Present Stories to Transform Business Communication» («Сила розповіді: знайдіть, сформулюйте і представте історії та змініть бізнес-комуникації») він пояснює — чому хороша розповідь може допомогти трансформувати бізнеси.
Також Мюррей Носсел є співзасновником Narativ, компанії яка допомагає керівникам оволодіти мистецтвом розповіді (серед її клієнтів — Disney, Time Warner та Radisson Hotels). У розмові, що відбулася в радіопрограмі Knowledge@Wharton на SiriusXM, Носсел розповів про основні ідеї своєї книги.
Чому сторітеллінг є таким важливим?
Споконвічно людина мала передавати інформацію своїм нащадкам — чого стерегтися та що потрібно знати, аби вижити — як забезпечити базові потреби: їжу, сховище та одяг. Це робилося через розповідання історій. Тобто здатність розповідати «вбудована» в наш мозок. І цей дар продовжує розвиватися. Зараз із допомогою історій ми передаємо одне одному неймовірно складну інформацію. Розповідь задіює не лише розумову функцію, але й щось набагато глибше — наше серце. Саме тому це надзвичайно потужний спосіб комунікації.
Чи не втрачаємо ми це вміння?
Ми часто піддаємося ілюзії, що маємо глибокі комунікаційні зв’язки з іншими. Адже в нас є можливість поспілкуватися в будь-яку мить, скажімо, через текстові повідомлення. Але чи є це справжнім єднанням? Я би сказав, що ні. Або ви викладаєте купу всього на своїй сторінці в соціальній мережі та кажете: «Ось моя історія». Яка ж це історія? Це набір даних, на основі яких хтось, якщо захоче, може вибудувати свою версію вашої історії. Отже, я думаю, що ми втратили свою природну схильність до розповідання. Хоча її можна відтворити, бо в мозку вже є для цього ПЗ — відповідні нейронні зв’язки.
Як сторітеллінг вписується в контекст бізнесу?
Візьмемо один із останніх прикладів — показання, які давав Марк Цукерберг на слуханнях у Конгресі. Я не говорю про нього як особистість. Йдеться про аналіз розшифровки виступу. Там ви побачите лише одну історію — як будучи студентом, він винайшов Facebook у своїй кімнаті в гуртожитку. Проте Цукерберг мав переконати і Конгрес, і решту світу в тому, що йому можна вірити. Що ми можемо взнати з цієї розповіді про його цінності та про цінності Facebook? Нічого — вона є занадто простою. Цукербергу потрібна більш глибока історія, яка б допомогла нам повірити і в нього, і в його бренд.
Що складнішою та більш насиченою стає наша комунікація, то частіше ми отримуємо різні послання і тим скептичніше сприймаємо те, що чуємо. Але якщо ви просто розповісте про події, які сталися, та виявите при цьому майстерність оповідача — ми з більшою ймовірністю повіримо вам та підтримаємо ваш бізнес.
Чи усвідомлюють компанії те, що між сторітеллінгом і фінансовим результатом існує кореляція?
Так. І таких компаній стає все більше. Наприклад, серед моїх клієнтів є Крег Костелік (Craig Kostelic), один із бізнес-директорів видавництва Conde Nast. Спочатку він очолював напрям інноваційних підходів до харчування, а потім йому ввірили ще три видання. Зараз потрібно інтегрувати чотири різні бренди. Костелік має продати цей комбінований бренд, який тепер називається брендом стилю життя, компаніям, котрі розміщують рекламу в Conde Nast. Для цього потрібна нова історія про те, що означає злиття цих марок. Що переконливіше вдасться показати зв’язки між чотирма брендами — то більше людей повірять, що вони є єдиним цілим.
Бренд еволюціонує для того, щоб надавати нам зв’язність досвіду. Саме цього ми прагнемо як людські істоти. Але якщо говорити про вплив сторітеллінгу на фінансовий результат, то важливо зрозуміти, що він не обмежується взаємодією між компанією та її споживачами. Щоб мати мотивацію та чітко розуміти головне послання компанії, працівники мають добре знати зміст історії, яку вона розповідає.
Тобто виглядає, що розповідь має зароджуватися нагорі?
Саме так. Хтось на найвищому щаблі мусить вирішити, яку історію потрібно поширювати в компанії. Але після цього сторітеллінг має відбуватися у напрямі знизу вгору. Ще раз звернемося до прикладу Facebook. Місією цієї компанії є з’єднання людей, незалежно від того, в якій частині світу вони знаходяться. Проте важливо, щоб абсолютно кожний співробітник пропустив цю місію через себе — створив власну історію, яка відбивала б саме його сприйняття. Тоді ця місія буквально «випромінюватиметься» в світ. Хоча ви абсолютно праві: поштовх для цього має надаватися на самому верху, бо інакше сторітеллінг не спрацює.
Чи має значення масштаб компанії?
Ось дуже хороша ілюстрація. В Нью-Йорку відкрилася невелика клініка з чисельністю персоналу усього 18 осіб. Лікар, який також є директором закладу, звернувся до мене за допомогою. При цьому він сказав: «Я хочу, щоб перед тим, як ми відкриємо двері, абсолютно кожний зрозумів та прийняв зміст нашого послання — нашої місії та цінностей». Клініка використовуватиме це як основу для формування своєї оргкультури. Коли ж буде встановлено зв’язки з клієнтами на глибинному рівні, то не матиме жодного значення — великою чи малою є організація. Ітерація за ітерацією культура змінюватиметься і тим, хто знаходиться назовні, буде все легше її ідентифікувати.
А якщо змінюється зміст послання або хтось відхиляється від нього вбік?
Саме тому над цим потрібно системно працювати. Якщо ви як компанія цього не робитимете — то опинитесь у зоні підвищеної небезпеки, коли видаватимете послання, не просто помилкові за змістом, але які можуть стати руйнівними для бізнесу. Тому я й рекомендую, щоб компанії (як великі так і малі) виділяли час та простір для занять — де люди могли б сидіти разом, продумувати сюжет історії та тренуватися, розповідаючи її одне одному.
Але важливо, щоб це вислуховувалось неупереджено та щоб не робилися жодні оцінювальні судження. І цього я навчаю в першу чергу. Тоді ви абсолютно вільно зможете розповідати свою історію, не побоюючись, що хтось ставитиметься до вас занадто прискіпливо чи критично.
А якою є роль розповіді, наприклад, у медичній сфері?
Те, що медицина стає все більш спеціалізованою і добре, і погано. Щоб виявити захворювання, призначається багато тестів. Але в цьому губиться мистецтво діагностування — коли лікар міг налагодити зв’язок з пацієнтом та, ставлячи запитання за запитанням, дійти до суті проблеми.
Можу це проілюструвати на власному досвіді. Коли я вперше пішов до свого лікаря, то чекав дещо більше, ніж міг собі дозволити. Сидів у приймальній та щось нервово набирав на клавіатурі телефону. Коли ж нарешті потрапив до кабінету, то вибухнув роздратуваннями: «Ви змусили мене так довго чекати!» «Приношу свої вибачення, це дуже велика проблема», — спокійно відповів лікар та запросив сісти. А потім годину вислуховував те, що я розповідав. «Зрозуміло, тому він і вибивається з графіку», — подумав я.
«Тож ви з Південної Африки?», — втрутився лікар у мою розповідь. «Так», — відповів я. «А звідки саме?», — продовжив він розпитувати. «З Йоганнесбургу, але деякий час жив у Кейптауні», — сказав я. З ким би я не розмовляв — то майже всі, коли чують цю назву — реагують приблизно так: «Яке ж це неймовірне місто — я там був!» Або «Я чув, що це надзвичайно прекрасне місто — мушу туди поїхати!» Але в цьому випадку розмова пішла інакше. «В дитинстві ви багато часу проводили на сонці?», — поцікавився лікар, а потім запитав, чи давно я був в дерматолога. Коли я відповів, що досить давно, відразу записав мене на прийом. Він зробив певні припущення на основі того, що почув; причому уважно слухаючи, вловив деякі не очевидні речі. Коли ж я пішов до дерматолога, той виявив у мене меланому на початковій стадії. Якби процес пішов далі — то зараз я з вами не розмовляв би. Так цей лікар врятував мені життя. Ось вам проста ілюстрація значущості розповіді в медицині.
За матеріалами "How Storytelling Helps Companies Build Rapport", Knowledge@Wharton.
|
