Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


ІНТЕРВ'Ю | Stephen Dubner 4 лютого 2015 р.

Думати як «фрік», або
Чому «неправильне» мислення може дати найкращі результати

Стівен Дабнер (Stephen Dubner) та Стівен Левітт (Stephen Levitt), відомі як автори бестселерів «Фрікономіка» та «Суперфрікономіка», вважають, що дуже часто нас переповнює надмірна впевненість у власній обізнаності, що аж ніяк не сприяє прийняттю правильних рішень.

Стівен Дабнер (Stephen Dubner)
Стівен Дабнер
(Stephen Dubner)
У бесіді з професором Вартонської бізнес-школи Адамом Грантом (Adam Grant) Стівен Дабнер розповів, чому вираз «я не знаю» слід застосовувати набагато частіше, ніж ми це робимо.

Що підштовхнуло Вас та Стівена Левітта до написання останньої книги «Think Like a Freak» («Фрікомислення»)?

Задумуючи книгу «Фрікономіка», ми навіть уявити собі не могли, що вона стане такою успішною. А потім нам знадобилося два роки, аби вирішити, чи вдасться зібрати свіжий матеріал для нової книги. З’ясувалося, що так. Далі ми вже не планували книг на цю тему, хоча видавцю цього дуже хотілося б. Адже, здебільшого, люди прагнуть висмоктати з медіа-франшизи абсолютно все, що можна. Нам це було непотрібно. І знов два роки пішло на те, аби придумати ідею для нової праці, якою стала «Think Like a Freak».

Ми отримували дуже багато листів із різними запитанням. Щоб відповісти на деякі з них, був потрібен не один день, а місяці. Отже, — подумали ми, — чому б не написати книгу? «Think Like a Freak» задумана як практичний посібник з мислення на тему, як насправді функціонує цей світ. Якщо ви починаєте сприймати речі так, як вони реально працюють (а не так, як вам це здається), ваші шанси на успіх при вирішенні проблеми (на рівні уряду, організації чи родини) дещо зростають.

А як з’явилася теза щодо користі виразу «я не знаю»?

Я — журналіст, а Стів Левітт — науковець. Якби ми удавали, що знаємо все, то давно б втратили роботу. Як журналіст я мушу знаходити людей, котрі могли б відповісти на запитання щодо речей цікавих, вартих уваги або досі невідомих. Тобто я виходжу з того, що я цього не знаю. У Стіва схожа ситуація. Мета добротного дослідження (у будь-якій сфері) — це поставити запитання там, де у вас немає відповіді. Таким чином, вам потрібно визначити, що ви знаєте (а це не занадто багато), а потім створити модель для генерування знань, яких у вас поки що немає (через експериментування, аналіз тощо).

Хоча все, що я сказав вище, може здатися занадто очевидним, у суспільстві є величезні групи людей, які безперервно удають, що знають відповіді на всі запитання (у першу чергу це стосується сфер політики, держуправління та бізнесу). Але при цьому вони не можуть навести жодного емпіричного підтвердження, що запропоноване розв’язання має шанси спрацювати. Наприклад, в бізнесі часто використовується такий підхід: «Давайте зберемо, скажімо, 20 найкращих людей — хай вони подискутують, а потім виберемо найкращу із запропонованих ідей та виділимо під неї ресурси». Якщо підійти до цього з позицій науки, якими є шанси, що такий підхід дасть плоди? Майже жодних.

Але є й інші підходи. Наприклад, Google дозволяє своїм інженерам 20% працювати над питаннями, що їх цікавлять. Керівники виходять з того, що потрібно отримати якомога більше задумів, і хай навіть більшість із них буде поганими, люди навчатимуться. А час від часу з’являтимуться ідеї, в які після проведення деяких експериментів, варто інвестувати певні ресурси. Це далеко не досконалий метод, але, все ж таки, на мою думку, бізнес рухається у правильному напрямі.

А чи є якісь свідоцтва того, що й інші гравці також виходять на правильний шлях? Мені дуже сподобалася одна програма, особливо тому, що її реалізує Федеральний уряд, який славиться найнижчою ефективністю (хоча цьому є пояснення: вони не можуть діяти на мікрорівні). У сфері освіті завжди було прийнято шукати якісь «чарівні жезли» для розв’язання споконвічних проблем: наприклад, потрібно підвищити зарплату вчителям або зменшити кількість учнів у класах. Але на цей раз Міністерство освіти запропонувало дещо інше. «Ми вирушимо до кожного з 50 штатів, — сказали вони. — Ми хочемо, щоб кожний з вас запропонував хорошу програму, хорошу ідею або хороше рішення; якщо це спрацює, ви отримаєте гроші; крім того, є шанс, що ми протестуємо задум та запровадимо його у загальнонаціональному масштабі». І це правильний спосіб мислення: думайте вузькими категоріями; не удавайте, що знаєте всі відповіді; експериментуйте; отримуйте зворотній зв'язок.

У книзі Ви наводите приклади, коли за згодою людей Ви можете спонукати їх до таких дій, як звільнення з роботи чи розрив стосунків з близькою людиною. Яким є сенс цього?

Якось ми готували для подкасту на радіо епізод, який називався «Переваги залишення». Це була моя улюблена суміш з даних, емпіричного мислення та оповіді; а висновок був таким — більшість із нас керується припущенням, що піти звідкись — це зазнати невдачі. Але ж звідки ми знаємо, що це саме так?

Візьмемо проект, роботу, війну чи особисті стосунки — ви могли б вийти з гри, але через такі фактори, як ціна, котру ви маєте за це сплатити, тиск оточення та ваша моральна позиція, ймовірно, вирішите не робити цього. Ми ж спробували подивитися на це у ракурсі вигід; проте, на нашу думку, люди не вміють визначати ціну втраченої можливості — інакше кажучи, не можуть уявити, які переваги могли б одержати, якби вирішились на радикальний крок.

Безперечно тут дуже важко отримати дані. Бо це щось інше, ніж якби ви пішли до кількох шкіл та сказали: «Я візьму тисячу дітей та методом випадкової вибірки розподілю їх на дві однакові групи: першу змушу піти зі школи, а друга залишиться; а потім через 10, 20 та 30 років ми подивимося, як склалося їхнє життя».

Справа в тому, що люди, котрі тяжіють до залишення школи, кардинально відрізняються від тих, хто не може собі цього уявити. Отже, порівняння цих двох категорій індивідів взагалі позбавлено сенсу. Тому ми створити вебсайт Freakonomics Experiments, призначений для людей, які повинні прийняти рішення, наприклад, «чи я мушу піти з роботи та повернутись до школи?», «піти мені в армію чи залишитися на теперішній роботі?», «чи піти мені від друга/подруги, чоловіка/жінки?» Якщо вони, фактично зробивши для себе вибір, не могли вирішитися на завершальний крок, ми пропонували допомогти та кидали за них монетку. Все що нам було потрібно від користувачів — це попереднє заповнення бланку опитування, а потім надання нам інформації — чи послідували вони такій «пораді».

У нас дуже багато різних категорій людей, велике різноманіття виборів, які вони зробили — а дослідження ще не завершено. Але вже зараз можна зробити попередній висновок: коли люди вирішують піти звідти, звідки піти їм було дуже непросто, їхнє життя, як правило, стає трохи кращим. Навіть якщо ситуація цих індивідів суттєво не погіршилась, вже можна сказати, що вони прийняли правильне рішення. Ми повинні навчитися сприймати варіант «піти звідкись» як нормальне розв’язання питання. Але це дуже непросто зробити, коли у вашій голові засіли, наприклад, слова відомого тренера Вінса Ломбарді (Vince Lombardi) — «Той, хто здається, ніколи не перемагає, а переможець ніколи не здається» (хоча насправді не він є автором цих рядків). Або якщо ви згадуєте напуття Вінстона Черчілля (Winston Churchill), який сказав: «Ніколи, ніколи, ніколи — ані в великому, ані в малому — ніколи не здавайтеся». Тож не дивно, що ви вважаєте — якщо проект розпочато, то слід довести справу до кінця. Але якщо ви хоча б п’ять хвилин подумаєте — порівняєте витрати, яки ви при цьому понесете, і ціну втраченої можливості, котру ви сплатите за те, що не скористалися з інших шансів, ваше остаточно рішення може бути цілком іншим.

Якщо взяти весь процес роботи над «Фрікономікою» (книга, радіопередача, подкаст, фільм), що найбільшою мірою вплинуло на формування Вашого фрікомислення (крім твердження «я не знаю»)?

Для мене це більше філософське питання: найскладнішим є формування «сплаву» з науки, емпірики або даних (називайте це, як вам більше до вподоби) і людської інтуїції.

Сьогодні, в епоху «великих даних» прийнято вважати, що набагато краще мати гори даних, що втілюють у собі мільйони рішень, ніж запитати в трьох людей, які вибори вони зробили. Я значною мірою також дотримуюсь цієї думки, але водночас вірю в те, що наша інтуїція працює в парі з даними, аби витягнути на поверхню те, що є істиною. Але при цьому я усвідомлюю, що всім нам як людським істотам притаманні суттєві похибки мислення. Навіть якби хтось і міг сказати, що в стані запропонувати вам найкращу у світі стратегію прийняття правильного рішення, все одно є міріад причин, чому вона може не спрацювати. Бо люди на протилежному боці транзакції (ті, кому ви пропонуєте певні стимули) можуть відреагувати у спосіб, котрий ніяк не вписується у ваше сприйняття проблеми. Щоб це усвідомити, потрібна скромність, навіть смиренність. Ті ж, хто приймають різні за масштабом рішення (яку б сферу людської діяльності вони не представляли б — уряд, бізнес, науку, журналістику чи щось інше), можуть мати вплив та повноваження, але їм дуже часто бракує смиренності. А тому вони неспроможні добре продумати — як їхні рішення впливатимуть на життя людей, що знаходяться на протилежному боці, як останні реагуватимуть на стимули і т.д.

Отже, для мене вся сутність у досягненні балансу між тим, аби підходити до питання з наукової точки зору (настільки, наскільки це лише можливо) і усвідомленням, що якщо надати 100 людям наукові підтвердження чогось, сказавши — «Ось, подивиться, як ви повинні до цього підходити», — 90 з них можуть мати дуже вагомі причини, аби не діяти таким чином. Можливо, що правим буду я, а вони помилятимуться. Але це не означатиме, що я зможу їх у цьому переконати. Саме так — правота не трансформується у спроможність переконати в ній певну кількість людей. Є чимало індивідів, котрі багато в чому праві, але їм так і не вдається добитися свого.

Зараз я працюю над дуже простим епізодом для подкасту, темою якого є вакцина проти грипу. Її ефективність доволі висока — десь на рівні 60%. Грип, наряду з пневмонією, є однією із 10 основних причин смертності в США. Але багато людей, які повинні б були пройти вакцинацію, уникають цього. Чому?

Це щось на кшталт ребусу. Доводиться продиратися через різні шари поведінкових особливостей людини, специфіки її взаємодії з оточуючим середовищем та фінансових міркувань, щоб зрозуміти, чому так важко домогтися виконання якихось дуже простих речей? Ось про що я постійно пам’ятаю: гроші можуть опинитися в руках фінансового генія, але якщо вони не працюватимуть на результат, в рамках якого якість суспільної поведінки підносилася б на вищий рівень, то навіть «наймудріші» у світі інвестиції мало чого вартуватимуть.

За матеріалами "To ‘Think Like a Freak,’ Start with These Three Words", Knowledge@Wharton.


I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Уверенность в себе. Умение контролировать свою жизньУверенность в себе. Умение контролировать свою жизнь
Управляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, планУправляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, план
Зарабатывайте столько, сколько вы стоитеЗарабатывайте столько, сколько вы стоите
Сила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесiСила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесi
Шлях Virgin. Як слухати, вчитися, жартувати та вести за собоюШлях Virgin. Як слухати, вчитися, жартувати та вести за собою

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)