ІНТЕРВ’Ю | Freek Vermeulen 9 жовтня 2018 р.

Чи може ваша компанія позбутися поганих звичок?

Чому дуже часто компанії використовують неефективні процеси та реалізовують стратегії, які не можуть дати жодної конкурентної переваги? А що якщо вони набули поганих звичок, які не вдається виявити керівникам? Саме в цьому бачить коріння проблеми професор Лондонської бізнес-школи Фрік Вермюлен (Freek Vermeulen).

Чи може ваша компанія позбутися поганих звичок? У розмові з виданням strategy+business Вермюлен розповів про основні ідеї своєї нової книги «Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business» («Відмовляйтесь від поганих звичок: поставте галузеві норми під сумнів та вдихніть нове життя у ваш бізнес»).

Що саме Ви називаєте «поганими звичками»?

Із часом організації можуть втрачати гнучкість та старіти й тоді в них починають стверджуватись так звані погані практики. Але економічна теорія говорить, що погані компанії з поганими стратегіями та підходами неодмінно вмруть, на їхнє місце прийдуть інші й тому бізнес-середовище поступово ставатиме кращим. Хоча ідея про те, що все погане має «піти в небуття» не обов’язково є правильною, керівники дуже часто спираються на неї, виправдовуючи свої дії. Наприклад, один CEO сказав: «Але ж цей підхід використовується в галузі десятиліттями; якби з’явилося щось краще, він вже давно б зник». Отже, знаючи на абстрактному рівні, що від застарілих підходів час від часу потрібно відмовлятися, ми все одно продовжуємо їх використовувати у своїй конкретній ситуації, бо вважаємо «якби це не працювало — то давно б зникло». І таке припущення неправильне.

Але як можуть організації мислити в такий спосіб зараз, коли стільки говориться про потребу змін та оновлення?

Люди схильні забувати і хтось у компанії вкотре «винаходить велосипед». «Ось як потрібно вирішувати такі проблеми», — кажуть керівники та передають цей «винахід» наступному поколінню. Будучи впевненими, що процес працює, ми продовжуємо його використовувати, не зауважуючи миті, коли змінюються обставини, особливо якщо це відбувається поступово. Коли середовище струшується від появи нового конкурента або технології, звісно, це зауважують всі. Проте, якщо зміни набирають обертів плавно, ми цього не бачимо і продовжуємо робити те, що робили раніше.

Багато компаній говорять про гнучкість та зміни. Хоча в мене є сумніві щодо обов’язковості цього. Адже все ще є чимало досить стабільних та однорідних індустрій. Також відрізняється розуміння потреби змін в абстрактному і конкретному контекстах (коли потрібно визначити, що саме треба змінити і зробити так, аби це запрацювало).

Як все-таки вкорінюються погані звички?

Трапляється і таке, що поганий підхід є таким від самого початку, але все одно він стверджується в компанії. Я довго думав, чому це так і знайшов відповідь у культурній антропології. Справа в тому, що навіть погані підходи мають не лише недоліки, але й переваги. І подеколи переваги є більш очевидними, бо проявляються у короткій перспективі, а недоліки — в тривалій.

Також компанії можуть несвідомо переймати погані практики в процесі бенчмаркінгу, коли вони порівнюють себе, наприклад, із 10 провідними гравцями та намагаються перейняти їхні стратегії та підходи. Проте різні стратегії часто несуть у собі різний ступень ризику. Деякі з них призводять до поганих наслідків. Але невелика частка тих, хто робить високоризиковані ставки, приходять до успіху виключно завдяки вдачі. Відповідно, фірми, які здійснюють бенчмаркінг, можуть брати за еталон компанії, яким просто пощастило.

Як хороші звички стають поганими?

Я провів велике кількісне дослідження британських клінік штучного запліднення. Спочатку дозвіл на процедуру давала державна структура і було поставлено вимогу: клініки мають оприлюднювати свої результати. Держава пішла на такий крок із найкращими намірами: привнести на цей ринок якомога більше прозорості, не усвідомлюючи, що успішність закладу (і це стосується багатьох інших індустрій) залежить не лише від того, наскільки добре організовано процес і наскільки досконалими є медичні процедури — але й від ступеня складності стану пацієнтів. Щоб здобути вищі позиції в рейтингах, клініки почали відбирати тих, кого лікувати було легше, ніж інших. Це й було поганою звичкою, яку переймали дедалі більше гравців. Але дослідження показало, що у довгостроковій перспективі вони програли і тривалі переваги отримали заклади, які бралися лікувати важких пацієнтів. Тому що складність початкового стану хворого змушувала їх шукати інноваційні рішення.

Чи можуть погані звички бути продуктом «стадного» менталітету? Скажімо, компанія розглядає вихід на китайський ринок, тому що конкуренти вже зробили це або можуть зробити в майбутньому.

Так, тут простежується дуже тісний взаємозв’язок. «Стадність», яка, серед іншого, може проявлятися в імітації поганих стратегій та кроків, має місце практично виключно в ситуаціях неясності. «Потрібно виходити в Китай? — Але ж невідомо, чого тут можна очікувати», — кажуть керівники. Далі ми дивимося навколо та бачимо, що більшість компаній ринулися на цей ринок, і вирішуємо: «Що ж, ми теж мусимо рухатися туди».

І це також пояснює поширення поганих звичок і стратегій. Аби протистояти тому, що вважається нормою, потрібна мужність. Якщо ви підете в Китай і цей крок завершиться фіаско (а так вже ставалося і не раз) — вам ніхто дуже сильно не дорікатиме. Бо багато хто опинився в аналогічній ситуації. Якщо ж ви будете єдиним, хто не освоюватимете китайський ринок, тому що думатимете: «Впевнений — десь на 80%, що з цього нічого не вийде», а згодом виявиться, що шанс провалу був приблизно 20%, тоді всі навколо говоритимуть: «Ну і дурень — адже кожному, крім нього, це було зрозуміло».

Чи в молодих компаніях меншою мірою проявляється звичка «обростати» поганими підходами?

Дослідження показують, що часто на нових гравців тиснуть, змушуючи відповідати нормам галузі. Якщо ви намагаєтесь цьому протистояти, вам складніше отримувати кошти від інвесторів. А постачальники можуть сказати: «Якщо хочете працювати з нами — мусите діяти так, як прийнято в галузі. Таким чином молоді компанії, які пробують грати за своїми правилами, «заштовхуються» назад в екосистему.

Те, що здається поганою звичкою на Заході, може працювати в інших регіонах (і навпаки). Чи не так?

Так, речі, які добре себе зарекомендували в одному регіоні, не обов’язково працюватимуть в іншому. Наприклад, коли створену в Японії систему загального управління якістю (TQM), почали використовувати американські компанії, всі думали: «З цією системою можна творити справжні дива». Проте в іншому культурному контексті сутність TQM докорінно змінилася. Хоча може бути й навпаки. Фірма з якогось регіону виходить на інший ринок та приносить із собою підходи, які спрацьовують у новому середовищі. І це інколи стає поштовхом для змін у цілій галузі.

Один із прикладів — практика відвідування лікарів представниками фармацевтичних компаній. Особливо це поширено в країнах, де є обмеження на рекламування медпрепаратів. Два професори Колумбійського університету, провівши дослідження, виявили: щоб було виписано один новий рецепт, торговому представнику потрібно роздати 26 безкоштовних зразків. Тобто цей метод більше не є рентабельним, хоча, можливо, спочатку все було інакше.

Коли я розмовляв про це з фармацевтичними компаніями, всі казали: «Так у кожного є сумніви щодо доцільності цього — але ніхто не знає, що станеться, якщо ми від нього відмовимося». А одна японська компанія, вийшовши на європейський ринок, «поставила хрест» на описаній вище практиці. І при цьому є досить успішною. Це приклад того, як гравець з іншого регіону, роблячи щось інакше, може ініціювати зміни.

А як можна «зламати» погані звички?

Як керівник великої організації ви можете припускати, що напевно у вашій галузі є погані практики, а в компанії — погані звички, не знаючи при цьому — які саме та як їх позбутися. Для мене один зі способів познайомитися з компанією — це запитати керівників: «Чому ви це робите саме так?» Як вже згадувалося раніше, часто люди відповідають щось приблизно таке: «Робимо так, тому що завжди робили це так». І щоразу коли це чуєш, у голові з’являється думка: «Якщо ви не можете пояснити, чому саме цей процес є для вашої компанії найкращим, не виключено, що ми виявили погану звичку».

У минулому було дуже непросто виявляти погані звички, і виглядає, що попри всі «підривні» технології, робити це зараз стає ще більш проблематичним.

Так. Але я хотів би розмежувати дві речі. Зараз всі постійно говорять про «підриви» — про те, що може зробити їхня компанія або інші гравці. Я ж акцентую увагу на іншому. Для мене стартове запитання — не «Що в даному контексті ми можемо зробити інакше?», а «Що з того, що зараз робить компанія, більше немає сенсу, бо змінилися обставини?».

Серед тих, хто поставив це запитання, Capitec — молодий банк у Південній Африці. Зазвичай, коли до банку приходить новий клієнт, банк з’ясовує рівень його доходу та пропонує відповідні продукти. А керівник Capitec сказав мені:

«Коли я йду до ресторану, ніхто ж не запитує мене, скільки грошей я отримую, а знаючи це, ніхто не пропонує мені інше меню. Я отримую те ж саме меню, ту ж саму їжу, що й решта відвідувачів. А чим відрізняється банк? Тож зараз всі мають однакові рахунки — всі мають картки класу Gold. Крапка».

У Південній Африці банк в основному використовується для трьох речей: заощаджування, проведення транзакцій і, можливо, отримання кредитів. Capitec пропонує один базовий рахунок, через який здійснюються ці операції. Таким чином банк зміг запропонувати на 50% нижчу комісію. Зараз, через 16 років після відкриття, Capitec має 9 млн. клієнтів.

Але чи не є досить розмитою межа між відмовою від поганих звичок і просто створенням інновацій?

Так. І перше, і друге — один бік тієї самої медалі. Відмова від певних підходів — це інший шлях до інновації. Коли я сказав CEO Capitec: «Ви інноватор-"підривник"», той відповів: «Це не так. Ми не зробили нічого нового. Нічого не винайшли. Просто припинили робити деякі речі». Саме це стало підґрунтям їхнього успіху.

Як Ви вважаєте, чи реально очікувати, що компанії позбудуться поганих звичок протягом наступних п’яти-десяти років?

Погані звички завжди були з нами і, швидше за все, ми їх ніколи не позбудемося. Вони, як віруси: котрі, попри все, виживають та поширюються. Це й пояснює, чому економічна теорія є надто наївною. Конкуренція ніколи не витіснить з організацій погані звички, так само як природа ніколи не знищить віруси біологічні. Але компанії можуть «зробити щеплення», вбудувавши до своїх систем певні процеси. Цілком реально ідентифікувати джерело проблем і сказати: «Ось цей вірус, від якого ми намагатимемося позбавитися».

За матеріалами "How to Banish Bad Habits from Your Company", strategy+business.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
22-26 жовтня 2018
Київ
Спеціаліст по персоналу — SpHR
24 жовтня 2018
Київ
KMBS IDEA DAYS: Нескінченні співбесіди чи бренд роботодавця?
25-26 жовтня 2018
Київ
Оцінка персоналу від А до Я

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головойМеньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой
Пирамида эффективности. От разрозненных техник к цельной системеПирамида эффективности. От разрозненных техник к цельной системе
Интервью с генеральными директорами ведущих компанийИнтервью с генеральными директорами ведущих компаний
Блестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работатьБлестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работать
К черту все! Берись и делай!К черту все! Берись и делай!


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)