ІНТЕРВ’Ю | Eric Clemons 11 липня 2019 р.

Як «мислення на основі паттернів» може стати основою конкурентної переваги

Вважається, що такі технологічні гіганти, як Uber і Google, досягли успіху завдяки проривним інноваціям, котрі вони запропонували світу. Проте, на переконання професора Вартонської бізнес-школи Еріка Клемонса (Eric Clemons), така думка є занадто спрощеною. Базові схеми повторюються — і в найсучасніших бізнес-моделях відбиваються деякі принципи, на яких ґрунтувалася діяльність успішних гравців минулого, — стверджує він.

Ерік Клемонс: Як «мислення на основі паттернів» може стати основою конкурентної переваги У бесіді з Knowledge@Wharton Клемонс зупинився на основних ідеях своєї книги «New Patterns of Power and Profit: A Strategist’s Guide to Competitive Advantage in the Age of Digital Transformation» («Нові моделі влади та прибутку: конкурентна перевага в епоху цифрової трансформації — путівник для стратега»).

Чому Ви вирішили написати цю книгу?

Десь у середині 1980-тих я усвідомив: сутність економіки — не те, що відбувається в традиційних індустріях. Її основою ставало питання влади та цінності інформації. Тоді ж клієнти, з якими я працював над стратегією, почали піднімати питання, над якими я навіть не замислювався раніше.

У 1990-му один клієнт запитав мене, яку ринкову силу може мати пошуковик. А через рік я разом зі своїм вартонським колегою написав про це першу статтю (тоді засновники Google Ларрі Пейдж та Сергей Брін, напевно, ще грали в хлопчачі ігри).

На початку 1990-тих я почув від клієнта запитання — «чи ослабить електронна комерція позиції традиційних ритейлерів, традиційних виробників — і хто у підсумку заволодіє цими каналами?» З часом я дійшов висновку, що ані виробники, ані ритейлери не матимуть економічної влади — вона перейде до онлайн-гігантів. Мною було розроблено різні сценарії, які показували альтернативні шляхи розвитку конкурентної боротьби. Я назвав сценарій, який розгортається зараз, «чудовою пригодою Білла Гейтса», хоча вже тоді було зрозуміло, що основна ринкова влада зосередиться в Джеффа Безоса.

У мене був клієнт (у той час генерал), який хотів знати, чи можуть соціальні мережі сприяти падінню іранського уряду. Співпрацюючи з групою антропологів, ми зробили висновок про те, що соціальні мережі з набагато більшою ймовірністю каталізують усунення від влади тодішнього президента Єгипту Хосні Мубарака.

Це насправді було неймовірною пригодою. Видатні люди пишуть мемуари (я до них не належу). Але видатні пригоди теж заслуговують на спогади. Так я сприймаю цю книгу. Бачу себе як мандрівника, котрий описує подорож теренами, де формувалася нова економіка.

Як Ви застосовували на практиці модель "мислення на основі паттернів", яку описуєте в книзі?

Вперше стикаючись з якоюсь проблемою, ви намагаєтеся її проаналізувати, звертаючись до найближчої до неї ситуації, яка вам знайома. Ви фокусуєтесь на найбільш значущих елементах, шукаючи схожість. Прогнозуючи наслідок автомобільної аварії, ви дивитиметеся не на колір транспортних засобів, а на їхню відносну вагу та швидкість руху. Так само, розв’язуючи бізнес-проблему, ви орієнтуватиметеся на її найближчий відповідник та концентруватимете увагу на найважливіших речах, а також на відмінності між двома ситуаціями.

Коли мене вперше попросили оцінити Uber, склалося враження, що вони знайшли спосіб використовувати градієнт прибутковості клієнтів (інакше кажучи — знали, як знаходити потрібних їм клієнтів). Бізнес-модель Capital One також базується на градації прибутковості клієнтів. Її співзасновник Найджел Морріс (Nigel Morris) сказав: «Ми не банк, а компанія зі стратегією, що ґрунтується на інформації, і ми вивчаємо градієнт прибутковості клієнтів». Голова Uber теж зауважив: «Ми не транспортна компанія». І хоча при цьому він не додав: «Ми вивчаємо градієнт прибутковості клієнтів», обидві фірми мають абсолютно однакові бізнес-моделі.

Я намагаюся навчити своїх студентів побачити найсуттєвіше. Коли з’явилася Uber, не було жодних даних, на основі яких можна було б щось прогнозувати. Але ви могли знайти щось схоже на Uber. У разі Google — все аналогічно: жодної історичної інформації не було. І знов, можна було знайти щось, що працювало на аналогічних засадах (це були системи резервування авіаквитків 1980-тих).

New Patterns of Power and Profit: A Strategist’s Guide to Competitive Advantage in the Age of Digital Transformation (Нові моделі влади та прибутку: конкурентна перевага в епоху цифрової трансформації — путівник для стратега)
» Докладніше на Amazon

Чи складно Вашим студентам це зрозуміти?

Вважаю себе, напевно, першим «цифровим аборигеном» на планеті. А моя дружина каже, що стала першою «комп’ютерною вдовою». 1970-го Гарвард поставив термінал у моїй спальні, з тим аби я міг працювати 24 години на добу. Я був у віртуальному просторі задовго того, як всі інші повиходили в онлайн. Зараз виросло покоління людей, котрі не уявляють, як виглядало життя до появи мережі. Також вони не мають поняття про те, що знаходиться під поверхнею мережі. Не розуміють вразливих місць сучасного світу; не бачать можливості.

Багато років тому до мене звернулися клієнти з Microsoft, котрі хотіли зрозуміти основи ринкової влади Google. Я звернув їхню увагу на найкращу аналогію, якою в той час були системи резервування авіаквитків Sabre (American Airlines) та Apollo (United), котрі мали функцію пошуку порівняння вартості авіаперельотів (і там відбувалися маніпуляції рейтингами). «Ми мусили б відразу про це подумати», — сказали мені клієнти. «Щоб звернути на це увагу, потрібно бути юристом у сфері антимонопольного права», — відповів я. «Але ж саме цим ми й займалися в одній із компаній під час слухання її справи в Конгресі», — зауважили вони. Тоді я усвідомив: якщо змінити колір авто, то деякі люди не відразу зрозуміють, що засади, на основі яких воно функціонує, від цього не змінюються.

Чи зараз, маючи стільки даних, ми не відходимо від «мислення на основі паттернів»?

Так воно і є. У 1970-тих навчання в бізнес-школах цілком ґрунтувалося на розпізнаванні спільних засад та закономірностей. Тоді ми не мали ані теорії, ані даних. Був спеціальний іспит, на якому оцінювалася здатність розв’язувати проблему, з якою ви ніколи раніше стикалися, більшою мірою на основі суб’єктивних мисленнєвих схем, а не алгоритмів. Зараз цей, колись стрижневий, елемент навчальної програми настільки змістився на периферію, що можна говорити майже про його повне зникнення. І тут вкрай важливо відновити баланс.

Чи не могли б навести приклад правильного і неправильного, на Вашу думку, підходу до розв’язання проблем?

Мушу наголосити, що я «технар» і звик оперувати кількісними категоріями. Але інколи такий спосіб мислення вас «паралізує». Дуже давно я співпрацював з Merrill Lynch — тоді постало питання: чи дозволити Майклу Блумбергу (Michael Bloomberg) продати свою електронну систему торгівлі цінними паперами найбільшому конкуренту компанії? Були розроблені кількісні моделі, котрі показували: якою буде вартість напряму «торгівля облігаціями» в конкурента, якщо він отримає систему Блумберга; і скільки вартує цей напрям у Merrill Lynch на даний час. Але це виявилося неправильним запитанням, бо на нього було неможливо відповісти.

А правильне запитання було надзвичайно простим: «Чи хтось скопіює систему, якщо ми не дозволимо Майклу її продати?» Зрозуміло, що могла бути тільки одна відповідь — «так». Далі ми могли запитати: «А якщо хтось скопіює систему, чи отримає він доходи, які могли б одержати ми». І знов беззастережне — «так».

Отже, розв’язання проблеми стало дуже простим. Світ зміниться, якщо ми дамо згоду на продаж системи. Але світ зміниться у такий же самий спосіб, якщо ми не дамо на це добро. Різниця між «дозволити» і «не дозволити» вимірюється тим, хто отримає доходи від продажу: ми або хтось інший.

Одна із найпоширеніших мисленнєвих пасток пов’язана з оцінюванням статус-кво. Потрапивши до неї, ви намагаєтеся уявити: за яких умов вам буде краще в новому світі — якщо ви діятимете або якщо якимось чином залишитеся там, де перебуваєте зараз? Це неправильне запитання. Його потрібно переформулювати так: коли вам буде краще — якщо ви діятимете або якщо нічого не робитимете і світ пройде повз вас? Тоді відразу ваш аналіз стане напрочуд простим.

Напевно, зрозумівши закономірності певної ситуації в історичному контексті, ви зможете глибше зрозуміти схожу проблему, з якою стикнулися, і вам буде легше її розв’язати.

Набагато легше. Але спочатку я не міг знайти видавця для своєї книги. Четверо або п’ятеро мені відмовили — казали: «Керівникам не вистачить терпіння читати приклади з історії. Проте історія — не збірка оповідей. Це інструмент, який допомагає розпізнавати спільні засади та закономірності. Коли ж ви по-справжньому зрозумієте суть проблеми, тоді кількісні методи можуть дуже сильно допомогти.

У книзі Ви детально аналізуєте сутність системи оплати третіми сторонами. Чому Ви звернулися до цього питання?

Така система мене лякає. Спочатку все дуже добре — кожний задоволений. Так, компанія Google запропонувала найшвидший спосіб щось знайти. Якби платили перші сторони (ті, хто здійснюють пошук), ціна відбивала би зручність (зменшення часу пошуку). Але якщо платить третя сторона (скажімо, продавець чи готель), тоді неважливо, яку ціну виставить Google, головне — аби користувач, який робить пошук, був задоволений. Продавець може бути незадоволений, хай навіть дуже сильно незадоволений; але це не матиме жодного значення. Доти, доки покупці користуватимуться Google, продавці не матимуть вибору. Їм залишаєтеся платити або їх не буде в результатах пошуку. Систему, в якій платить третя сторона, не маючи альтернативи, я називаю «системою обов’язкової участі».

Коли я співпрацював із готельною мережею, ми проводили експеримент: не платили за появу нашої назви в результатах пошуку. Кожний долар, який ми на цьому заощаджували, вартував від $30 до $40 втраченого доходу. Навіть якщо клієнти шукали саме нас, пошуковик міг направити їх на інший сайт і ми втрачали дохід.

У завершенні книги Ви обговорюєте вплив технологічного розвитку на суспільство. Чи не могли б Ви це пояснити?

З віком я став найпалкішим прихильником західної демократії. Вона недосконала, але у будь-якому разі краща, ніж все інше, що я бачив. Тому я лякаюсь, коли бачу бізнес-моделі, які підривають цінності, котрі ми поділяємо як суспільство. Я маю на увазі не лише майнову нерівність — йдеться про маркетизацію всього. Ще з часів першої промислової революції нам потрібен захист від дій компаній, які можуть завдавати шкоди зовнішнім сторонам. Потрібні закони щодо зонування та захисту довкілля. Що нам необхідно, аби контролювати небажані для нас наслідки, які спричиняє діяльність гігантських платформ?

Серед речей, які мене непокоять, найбільше — зміни, які технології можуть спричинити на рівні управління державою. Йдеться не про зміну режиму, а про трансформацію природи уряду. Як сучасна технологія змінюватиме природу держави?

А як на рахунок безпрецедентних можливостей Facebook дестабілізувати функціонування держави? А як на рахунок здатності Google визначати — що ми знаходитимемо, намагаючись зібрати інформацію про політиків чи різні важливі питання? Можливо, прийшов час, коли держава має встановити обмеження для діяльності цих компаній, щоб захистити громадян, майбутнє демократії та майбутнє незалежних націй.

За матеріалами "What Motivates Workers in the Gig Economy?", Knowledge@Wharton.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
25-26 вересня 2019
Київ
Фахівець із закупівель. Ефективна закупівля від А до Я
26-28 вересня 2019
Київ
Школа логістів LOGISTICMASTER 2.0
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Сила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесiСила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесi
Давати і брати. Революційний підхід до успіхуДавати і брати. Революційний підхід до успіху
12 правил життя. Як перемогти хаос12 правил життя. Як перемогти хаос


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)