ІНТЕРВ’Ю | George Day & Paul Schoemaker 9 серпня 2021 р.

Пильність як основа конкурентної переваги в цифрову добу

Що потрібно врахувати компаніям, аби не бути зметеними хвилями цифровізації, котрі одна за одною накочується на ринки?

У своїй новій книзі «See Sooner, Act Faster: How Vigilant Leaders Thrive in an Era of Digital Turbulence» («Зауважуй швидше — дій оперативніше: як пильні лідері досягають успіху в епоху цифрової турбулентності») Джордж Дей (George Day), професор у відставці Вартонської бізнес-школи, та Пол Шумейкер (Paul Schoemaker), засновник Q2 Technologies, описують характеристики керівників та організацій, які дають змогу захиститися від «підривів». Вашій увазі пропонується інтерв’ю з авторами.

Пильність як основа конкурентної переваги в цифрову добу

Які переваги дає організаціям вища, ніж в конкурентів, пильність?

Джордж Дей: Протягом восьми років наші колеги вивчали 85 європейських міжнародних корпорацій, які вони розділили на дві категорії: «пильні організації» і «вразливі організації». Як показало це дослідження, рівень ринкової капіталізації гравців, які звикли виявляти пильність, уважно відстежуючи стан зовнішнього середовища та інвестуючи у відповідні функції, був удвічі вищим, ніж у вразливих.

Чому пильність є особливо значущою в час цифрової турбулентності?

Пол Шумейкер: Зараз ми маємо справу з різними технологіями. Одні вже повноцінно функціонують, інші — ще знаходяться на етапі розвитку. Коли вони з’єднуються у якійсь комбінації, виникає певний цифровий продукт (наприклад, Uber чи Airbnb). Але його не так просто швидко зауважити, бо він з’являється у незвичній формі, та часто не в тому просторі, де його звикли бачити споживачі.

Цифрові технології з легкістю перетинають галузеві кордони. Часто, хоча і не завжди, вони є «підривними» за суттю. Їх дуже просто масштабувати. Тому перевага на боці гравців, які не хочуть конкурувати в полі традиційних бізнес-моделей. Вони можуть використовувати нову технологію для того аби знищити ту, яка домінує в даний час, або створити з них гібрид, який перевершуватиме те, що є на ринку.

Цифрова інновація може ґрунтуватися на п’яти, шести, семи технологіях. У безпілотних автомобілях інтегровано десь 20 різних технологій. Важко спрогнозувати, коли кожна з них досягне відповідного рівня в плані надійності, собівартості та функціональності. Виглядає, що цифрові інновації зненацька падають із неба. Але це не так. В основному вони визрівають упродовж досить тривалого часу. Якщо 20-30 технологій зливаються разом, може відбутися «ядерний вибух». Це неможливо передбачити. Тому потрібно готуватися до кількох різних сценаріїв.

Ви використовуєте поняття «вразлива організація». Що це означає? І які фактори є найбільш значущими у розмежуванні вразливих і пильних компаній?

Джордж Дей: Вразливість розпочинається нагорі. Це наслідок орієнтованості керівників на короткострокову перспективу і їхнього бажання залишатися у знайомому контексті. Такі лідери не дивляться, що відбуваються за межами галузі. Вони не ставлять себе перед викликами.

Другим чинником є брак інвестицій у розвиток здатності передбачати. Організації не здійснюють системний пошук нових можливостей, використовуючи, наприклад, такі інструменти, як аналіз просунутих користувачів. Їхні керівники більшою мірою мислять категоріями «зсередини назовні». Вони кажуть: «Ми маємо такі то ресурси — що ми можемо з ними зараз зробити?». Це означає діяти в режимі реагування. Так у нашому розумінні виглядає вразлива організація.

Чому так важко передбачити турбулентність?

Пол Шумейкер: У турбулентності є елемент, який не піддається прогнозуванню. Ваші стратегії розвитку пильності мають врахувати те, що не всі прийдешні зміни можна передбачити з допомогою аналітичних інструментів.

Але якщо пильність є зараз настільки важливою, чому тоді вразливість залишається нормою?

Пол Шумейкер: Основною причиною є щоденні тиски, які поглинають величезну частку уваги керівників. Це майже закон Грешема в дії, коли менш важливі речі витісняють речі більш значущі. Отже, потрібно перерозподіляти увагу.

Але недостатньо, щоб CEO або член ради директорів сказав: «Ось як потрібно розвинути пильність». У книзі ми ставимо запитання: «Що управлінська команда має зробити на корпоративному рівні, на рівнях підрозділу, функції та відділу, для того щоб організація навчилася бути пильною?» Коли ви сконцентровані на короткостроковій перспективі, дуже складно уявити, що майбутнє може радикально відрізнятися від сьогодення. Керівники мусять постійно запитувати себе: «Які аномалії спостерігаються? Що з того, що відбувається назовні, пригортає увагу наших працівників?» А далі вони мають розмірковувати над тим, чому це відбувається.

Потрібні лідери, які можуть вивільнити страхи, що накопичуються десь «під сподом». Вони мусять шукати причини, чому все може розвалитися; ставити під сумнів способи мислення, які ствердилися в організації. Енді Гроув (Andy Grove), ставши гендиректором Intel у 1987-му, заохочував вияви сумнівів щодо релевантності бізнес-моделі, яка використовувалася в той час. Коли з’являються перші тривожні, але слабкі сигнали, дуже важко обґрунтовувати потребу щось кардинально змінити. Але Гроув це робив досконало. Це дало змогу Intel піднятися на нові висоти.

Чи не могли би Ви навести приклад пильної організації?

Джордж Дей: Чудовою ілюстрацією є Adobe. Багато хто пам’ятає Photoshop, програму для редагування зображень. 15 років тому ви купували програму і отримувати на неї права власності. Adobe змогла зазирнути за обрій та побачити раніше за конкурентів, що з появою хмарних сховищ радикально зміняться способи зберігання зображень та редагування фото- та відеоматеріалів. Тоді було прийнято рішення перейти до передплатної моделі, в рамках якої весь контент завантажується в «хмару». Клієнтам компанії це не дуже подобалося, бо вони хотіли мати «власну» програму. Але Adobe стояла на своєму. Протестувавши хмарні сценарії, компанія отримала підтвердження правильності такого кроку.

Використовуючи фразу «діяти оперативніше», ми наголошуємо на потребі експериментування. Важливо щось пробувати, робити висновки, пробувати знову та вибирати те, що реально працює. Не йдеться про те, аби відразу стрибати у ринковий вир. Ви мусите підготуватися, а коли надходить відповідна мить, мати в наявності всі елементи. Adobe це вдалося чудово.

See Sooner, Act Faster: How Vigilant Leaders Thrive in an Era of Digital Turbulence (Зауважуй швидше — дій оперативніше: як пильні лідері досягають успіху в епоху цифрової турбулентності)

Що саме Ви маєте на увазі, говорячи про важливість вловлювати слабкі сигнали?

Пол Шумейкер: Слабкий сигнал — це те, що само по собі немає суттєвого значення. Але в комбінації з іншими сигналами або в певному контексті, він стає джерелом важливої інформації. Щоб вловлювати слабкі сигнали, потрібна культура, де прийнято звертати увагу на аномалії або на інші моменти, які суперечать очікуванням.

Майбутнє само заявляє про себе, надаючи малопомітні попередження, але вони не подаються на золотому підносі. Надто часто слабкі сигнали, які надходять від клієнтів, партнерів, зсередини вашої організації або з інших джерел, залишаються там, де з’явилися; хоча мали би рухатися по всій структурі. Тому потрібні люди, здатні підсилювати та поширювати слабкі сигнали. Бо інакше вони просто зникнуть і ніхто не вивчатиме їх глибше.

Джордж Дей: Сутність цифрової турбулентності полягає в радикальному зростанні як кількості даних, так і шуму, який їх супроводжує. Зараз об’єми даних подвоюються що 18 місяців. Це означає, що співвідношення корисних сигналів до шуму, який відволікає; швидко погіршується.

Часто важливі слабкі сигнали містяться в цьому шумі. Тому керівники мають продумати, як розподілити такий дефіцитний ресурс, як увага; а потім сфокусуватися на кількох, критично важливих ділянках. Для цього ми пропонуємо стратегію керівних запитань, яка допоможе натренувати стратегічний зір, аби побачити, що є значущим та зробити так, аби це зрозуміла ціла організація. Щоб сформулювати такі питання, ми маєте подивитися, які можливості та загрози пройшли повз вашу уваги в минулому; продіагностувати теперішній стан організації та спрогнозувати її майбутнє.

Як компанії можуть підвищити свій «коефіцієнт пильності»?

Пол Шумейкер: Важливо ідентифікувати випадки, коли комусь вдалося виявити далекоглядність та в певному сенсі побачити майбутнє. Але однаково важливо повертатися до минулого. Як правило, ми розпочинаємо з аудиту — кажемо: «Давайте подивимося, що ви упустили раніше, а що змогли розпізнати: була це можливість або загроза?». Так, компанія Olympus побачила можливість у підводних відеокамерах раніше, ніж конкуренти. Але інші речі вони розпізнали досить пізно — наприклад те, що їхні ендоскопи преміум-класу будуть заміщені дешевими, разовими пристроями.

Працюючи з групою корпоративного планування Shell у Лондоні, ми поставили питання: «Що упустила ваша компанія?». Серед іншого, виявилося, що часто їм бракувало прозорливості в сфері PR та медіа. Так, у Нігерії компанія переводила гроші школам, а з часом ці кошти опинилися в кишенях корумпованих чиновників. Також Shell переоцінила свої нафтові резерви, через що втратив роботу керівник підрозділу розвідки та виробництва.

Коли ви починаєте створювати профіль влучень і промахів, приходить розуміння — в чому організація є слабкою. Тоді ви запитуєте: «Як ми можемо це виправити?». Минулі прорахунки не обов’язково допоможуть спрогнозувати майбутні промахи, але принаймні ви матимете відправну точку для того, аби підвищити частку попадань. Також варто час від часу проводити анонімні опитування працівників. Це допоможе з’ясувати, які передумови для досягнення високого рівня пильності вже є в наявності.

Джордж Дей: У ході дослідження ми виявили два чинники, які є основою формування культури пильності. Це послідовне підтвердження керівниками того, що пильність є надважливою, а також інвестування значних коштів у розвиток здатності передбачати майбутнє. Дуже добре значущість пильності демонструє доля часу, який керівники приділяють розмірковуванням про майбутнє. У вразливих організаціях це може бути менше 20%, в пильних організаціях — до 50%. Енді Гроув був магом пильності. Він дозволяв напряму звертатися до нього навіть працівникам нижчих рівнів у разі, якщо їх щось непокоїло.

Ще один момент. І наші, і інші дослідження говорять про те, що компанія стає вразливою, якщо в ній немає вільного обміну інформацією і якщо інформація фільтрується.

Пол Шумейкер: Також дослідження показують, що ступень прояву деяких з описаних вище факторів залежить від розміру організації та рівня свободи в ній. У разі сильно регульованих структур (як-от кредитна спілка), поле для вияву пильності є вужчим.

За матеріалами "In the Digital Age, How Companies Can Go from Vulnerable to Vigilant", Knowledge@Wharton.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
1-2 грудня 2021
Київ
Фахівець із закупівель. Навчання закупівлям від А до Я
1-2 грудня 2021
Київ
Навички менеджменту: розвиток ключових компетенцій керівника
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Мистецтво змінювання сердець, умів, дій: шлях зачарування в бізнесіМистецтво змінювання сердець, умів, дій: шлях зачарування в бізнесі
Спершу найважливіше! Жити, любити, вчитися, залишити слідСпершу найважливіше! Жити, любити, вчитися, залишити слід
Максимум успішності. Стратегії і навички для розкриття прихованого потенціалуМаксимум успішності. Стратегії і навички для розкриття прихованого потенціалу


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)