Уроки гостинності від ресторатора з мішленівською зіркою

Співзасновник Eleven Madison Park Вілл Ґідара (Will Guidara) пояснює, чому на горизонті з’являється економіка гостинності, і ділиться «безрозсудними» стратегіями, які він використовував, щоб вивести ресторани на вершину своєї індустрії.

Колишній співвласник Make it Nice, групи гостинності, до якої входили відзначені нагородами ресторани, Вілл Ґідара допоміг нью-йоркському ресторану Eleven Madison Park піднятися із 50-го на 1-ше місце у списку 50 найкращих ресторанів світу (World’s 50 Best Restaurants). Протягом своєї 25-річної кар’єри у сфері гостинності він поєднував уразливе лідерство з відмінним сервісом, щоб створити досвід рівня гідів MICHELIN як для відвідувачів ресторану, так і для його персоналу.

Вашій увазі інтерв’ю McKinsey з Ґідарою про його нову книгу «Unreasonable Hospitality: The Remarkable Power of Giving People More Than They Expect» («Безрозсудна гостинність: дивовижна сила давати людям більше, ніж вони очікують»).

Що спонукало Вас написати цю книгу?

Коли я був дитиною, батько завжди казав мені вести щоденник, аби я зростав у своїй кар’єрі. Було кілька причин, чому він хотів, щоб я це робив.

Першою була ідея про те, що «перспектива має термін придатності». Він хотів, щоб я вів щоденник, коли я був помічником офіціанта, потім офіціантом, потім менеджером, генеральним менеджером і власником — щоб зберегти перспективу, яку я мав на цих посадах.

Як би люди не намагалися втриматися в минулому, щоб мати більше емпатії як лідер у майбутньому, це неможливо. Кожного разу, коли я підвищував когось із обслуговуючого персоналу до менеджера, перші пару місяців вони мали дивовижну здатність співпереживати людям, якими керували. Але з часом вони починають мислити як менеджери, і це цілком розумно.

Мій батько завжди казав мені, що якщо я зможу зафіксувати свою перспективу в міру того, як буду розвиватися в кар’єрі, я зможу повернутися до неї і стати кращим лідером. Щойно я став власником компанії, якщо бути чесним, я перестав вести щоденник. Я скучив за ідеєю фіксувати свої думки і дозволяти їм робити мене кращим, а також давати мені можливість повертатися до них. Тому я захотів написати книгу. Пандемія COVID-19 дала мені простір і час для цього.

Під час написання книги я швидко почав відчувати, що справжня причина для цього полягає в тому, що за свою ресторанну кар’єру я багато чому навчився — завдяки власному досвіду та наставникам, з якими мав нагоду працювати, — про лідерство та сервіс, коли до них підходити через призму гостинності.

Я вірю, особливо зараз, коли світ здається розділеним, а також після пандемії COVID-19, коли так багато людей відчувають втрату зв’язку з людьми, місцями та речами, що ці уроки можуть суттєво допомогти багатьом іншим людям, як в особистому житті, так і в інших галузях. Я щиро вірю в те, що якомога більше бізнесів мають зробити вибір на користь індустрії гостинності, і я думаю, що уроки, які я засвоїв, дійсно можуть допомогти людям зробити це.

Як цілеспрямовано розпоряджатися своїм часом? Що Ви можете порадити?

Мій батько багато чого навчив мене щодо того, як бути цілеспрямованим. Якщо є одне слово, яке, мабуть, є наскрізною лінією всієї книги, окрім «гостинності», то це саме воно. Ця книга про те, як бути цілеспрямованим у прагненні до всього, і в багатьох випадках — у прагненні до стосунків.

Мій батько вимагав бути цілеспрямованим. Моя мати була паралізованою, а батько займався ресторанним бізнесом і виховував сина; і єдиний спосіб бути хорошим чоловіком для неї, хорошим батьком для мене і хорошим президентом своєї компанії — це бути цілеспрямованим у тому, як він використовував кожну годину свого дня. У мене немає таких важливих вимог, як у нього, але я думаю, що, спостерігаючи за ним і його вимогами, я зрозумів, наскільки цінною може бути цілеспрямованість.

Я знаю, що якщо я хочу бути добрим батьком і водночас досягти значного успіху в кар’єрі, мені потрібно бути дуже свідомим у виборі, який я роблю — чому я кажу «так», чому я кажу «ні», коли я вмикаю свій комп’ютер, коли я його вимикаю, — тому що гостинність — це про стосунки. Бути цілеспрямованим у прагненні до цих стосунків — це головне; і стосунки, які я хочу розвивати найбільше, — це стосунки з моєю дитиною.

Які уроки лідерства справили на Вас найбільший вплив?

Це стосується як лідерства, так і служіння: сила вразливості. Я не вірю, що двоє людей здатні налагодити контакт, якщо вони обидва не зможуть розслабитися; а один із найкращих способів розслабити людей — це показати свою вразливість.

Наведу приклад. Ми дебютували з новим меню в нашому ресторані, і я хотів, аби це був діалог між нами та гостями — щоб вони не просто замовляли страви з меню. Ми б почали з того, що дізналися, на що у них є алергія, чи є щось, що їм не подобається, або що вони просто не в настрої їсти в той вечір. Я хотів бути «безрозсудним» у тому, наскільки ми пристосовували досвід до їхніх уподобань.

Було «геркулесовою працею» дістатися до того моменту, коли наша кухня дозріла до цього. Коли ми починали, це майже не спрацьовувало, бо зараз це круто — коли тобі подобається кожен інгредієнт. Ніхто в обідній залі не відчував себе достатньо впевнено, щоб поділитися з нами тим, що йому не сподобалося, — до одного вечора.

Я взяв слово і сам чекав за столами, щоб з’ясувати, що йде не так. Нарешті, біля п’ятого столика я запитав: «Гей, є щось, що вам не подобається? Чи є щось, що ви не в настрої їсти сьогодні?» Знову тиша — поки я не сказав: «Дозвольте розкрити вам секрет: я ненавиджу морських їжаків і не люблю устриць». Це вразливість? У моєму світі — так. Ви повинні любити морських їжаків та устриці. У цей момент вони нарешті відкрилися і відповіли тим же. Хлопець промовив: «Я не люблю селеру», а жінка сказала, що не любить буряк.

Як тільки я запропонував частку себе, вони були готові запропонувати і частку себе також. У лідерстві, якщо ви не можете змусити людей послабити свою пильність до такої міри, щоб вони відкрилися вам — коли вони діляться чимось про себе, що дасть вам змогу краще служити їм і вести їх за собою, — тоді я думаю, що ви самі себе стримуєте. Бути вразливим — це дуже, дуже важлива навичка.

Я також думаю, що ідея «один розмір підходить одному» є дійсно важливим керівним принципом, який я використовую в тому, як я служу людям і як я веду їх за собою. Він може застосовуватися до того, як ви надаєте сервіс і гостинність своїм клієнтам, тобто — як ви пристосовуєте досвід до особистості, якою вони є. Як лідер, ви повинні керувати людьми не як ще одним номером у вашій команді, а як особистостями — пізнавати їх і адаптувати свій підхід до того, як ви будете керувати ними у конкретний спосіб, що буде найбільш ефективним, найбільш інвестиційно привабливим і найбільш люблячим для них.

Що таке «правило 95/5» і яку роль воно відіграло у Вашому успіху?

Правило 95/5 — це те, що я винайшов, і я вважаю, що воно відіграло величезну роль у розвитку нашої компанії протягом багатьох років. Воно означає: «95% часу розпоряджайтеся грошима, як божевільний, щоб 5% часу ви могли витрачати "нерозумно"».

Я беру слово «нерозумно» в лапки, тому що насправді це зовсім не нерозумно, а з великими намірами. Я вважаю, що ті 5%, на які ви перевитрачаєте, є тим місцем, де ви можете створити міцні спогади, які допоможуть людям встановити міцний зв’язок із вашим брендом — не тільки для ваших клієнтів, але й для вашої команди.

Наприклад, ви керуєте понаднормовими роботами, товарообігом, витратами на одноразові матеріали та хімікати, заробітною платою і всім іншим таким чином, що дбаєте про кожну копійку. Коли ж настає час влаштувати вечірку для вашої команди — коли настає час об’єднати людей, щоб вони перестали бути натовпом окремих індивідів, а стали довірливою командою — ось тоді ви витрачаєте більше. Ось тоді ви трохи перегинаєте палицю.

Важливо зробити певні моменти значущими, внести кілька переломних моментів у досвід роботи там або взаємодії з брендом як клієнта. У нашому сервісі ці 5% виконували дуже важку роботу. Ми навіть додали в нашу команду посаду «ткачів мрій», людей, які відповідають за те, щоб допомагати членам команди придумувати екстраординарні жести гостинності — надмірної, «нерозумної гостинності».

Наведу приклад. Одного вечора сім’я з чотирьох осіб з Іспанії була в нашій залі, коли сталася найпрекрасніша річ. Діти здивовано дивилися у наші масивні вікна, бо почався сніг, і вони вперше бачили справжній сніг. Ми відправили ткачів мрій на пошуки магазину, який ще якось працював о восьмій вечора п’ятниці, де продавали санчата. Коли гості вийшли, на них чекав позашляховик із водієм, щоб відвезти їх до Центрального парку на справді особливу «нічну розвагу»: ніч катання на санчатах.

Це і є ті 5% на роботі. Я не зміг би заробити на ці сани, якби решту 95% часу не розпоряджався своїми грошима так ефективно. Ці 5% можуть здатися комусь марнотратством. Але я гарантую вам, що сім’я з чотирьох осіб розповідала цю історію стільки разів і привела стільки інших людей до нашого ресторану, що я не можу уявити собі інвестиції, які варті того, щоб зробити більше.

Серед традицій гостинності, які Ви створили, якою з них Ви найбільше пишаєтесь?

Одна з речей, якою я найбільше пишаюся, — це створення культури в ресторані, де кожен член команди відчував себе уповноваженим і розумів, що у нього є можливість вийти за рамки своїх повноважень заради людей, яких він обслуговує. Коли ви закликаєте свою команду привнести креативність у те, що вони роблять, вони стають набагато більш готовими працювати над тим, щоб цей досвід був чудовим, адже тепер у них є творча автономія. Вони не просто допомагають реалізувати чиєсь бачення — або, у нашому випадку, подають тарілки з їжею, яку створив хтось інший, — вони мають творчий потенціал.

Коли ви так робите, ви фактично берете продавців і перетворюєте їх на дизайнерів продукту. Я ще не зустрічав нікого, хто б не продавав щось із більшою пристрастю після того, як отримав можливість допомогти у створенні продукту. Коли ви створюєте культуру, в якій команда має дозвіл, структуру та ресурси, щоб бути щедрою, це стає надзвичайною культурою.

Оскільки вся наша команда так швидко захопилася ідеєю робити щось більше і краще для наших гостей, ми всі почали робити це один для одного. Я думаю, що традиція, якою я найбільше пишаюся, полягає в тому, що ми змогли створити культуру, в якій люди мали дозвіл бути креативними — і були відзначені за це, за те, як вони проявляли щедрість до інших. Це було захоплююче. Вони не просто робили одне й те саме день у день. Набагато приємніше, коли ти можеш привнести в роботу частину власного інтелекту, креативності та мозку.

Як би Ви порадили лідерам балансувати між довірою та контролем?

Я хочу завжди мати культуру, в якій людям довіряють, надають їм свободу дій і можливості; я вважаю, що це найважливіше. Це необхідно, якщо ви хочете мати команду людей, які віддаватимуть роботі стільки, скільки потрібно, щоб досягти чогось дивовижного. Це потрібно, якщо ви хочете коли-небудь опинитися в ситуації, коли люди повністю реалізують себе в роботі.

Водночас я перфекціоніст. Я боровся з цим все своє життя. Якщо моя дружина застеляє ліжко, я застеляю його заново; якщо вона паркує машину нерівно, я перепарковую її. Коли ти перфекціоніст, важко довіряти людям, тому що люди за своєю природою недосконалі. Вони будуть робити помилки. Я думаю, що єдина реальна порада, яку я можу дати — це бути достатньо самосвідомим, щоб знати, коли ти зійшов зі шляху. А також — мати такі стосунки, щоб, коли ти недостатньо самосвідомий, хтось інший був поруч, аби сказати тобі про це.

Коли таке трапляється, майте сміливість визнати помилку і виправити ситуацію. Визнання помилки — це, мабуть, найважливіша річ. Коли ви припускаєтеся помилки — коли ви настільки контролюєте, що забираєте частину довіри, яку хотіли б дати своїй команді, — визнати це перед командою є однією з найкращих речей, які може зробити лідер.

Я вірю в нормалізацію зворотного зв’язку та створення культури, де люди радіють не лише похвалі, але й критиці. Ні від кого ви не будете більш схильні отримувати критику, ніж від того, хто готовий критикувати себе. Визнати свою помилку і виправити ситуацію — це чудовий спосіб впоратися з тими моментами, коли ви не були найкращою версією себе. Потім щоразу, коли це трапляється, намагайтеся зробити так, щоб ви могли чогось навчитися з цього, аби протягом своєї кар’єри ставати трохи кращими з кожним наступним роком.

Чому бізнес, який процвітає фінансово, має дбати про приєднання до економіки гостинності?

Це передумова книги: Америка була виробничою економікою, а потім стала економікою послуг, і це вражає — понад три чверті нашого ВВП припадає на сферу послуг. Я вважаю, що ми стаємо економікою гостинності, особливо після кількох років, які ми щойно пережили. Люди прагнуть взаємозв’язку зараз більше, ніж будь-коли. Виробляти хороші продукти вже недостатньо, і ефективно обслуговувати їх також недостатньо. Найбільше значення починає мати те, як люди почуваються, що вони відчувають.

Не має значення, наскільки добре у вас зараз фінансові справи. Як тільки ваш конкурент почне ставити цю ідею в центр кожного рішення, він вирветься вперед. Якщо ви не зробите цього зараз, це почне робити хтось інший, і ви втратите свою частку ринку. Можливо, зараз у вас все добре, але якщо ви не думаєте про довгострокову перспективу, це буде переслідувати вас і надалі.

Ще одна причина, чому варто це робити, полягає в тому, що так просто краще. Якщо ви створюєте культуру гостинності не лише для людей, яких ви обслуговуєте, але й для людей, з якими ви працюєте, плинність кадрів знижується, а утримання персоналу зростає. Люди, яких ви обслуговуєте, починають розвивати більш значущі зв’язки з вашою компанією, а тривалість відносин із клієнтами стає довшою.

Також приємно робити інших людей щасливими. Це заряджає енергією, і в той час, коли так багато людей намагаються створити таку культуру, в якій команди і клієнти будуть схильні залишатися роками, гостинність — це правильний вибір.