Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Елена Маркушина
Перейти: в Розділ :: на Головну

Маркетинг для Чайников со свистком

<< Содержание

Часть 2. Маркетинговый аудит

Краткое содержание первой части: Маркетинг уверенно входит в повседневную экономическую реальность. Некоторые Чайники, набравшись опыта вождения своих объектов по просторам рынка, переходят в профессионалы. Капитаны их плавучих, летучих и ползучих кораблей, совершенствуясь в иных науках, в маркетинге пока чаще остаются Чайниками со свистком. Низы не хотят, верхи не могут — конфликт директоров и маркетологов обостряется. Стратегический маркетинг на Западе переживает тяжелые времена. Уступая принципу "хоть как-нибудь, чем никак" и в результате получая ни то ни се, маркетологи попадают под обстрел обвинений в завышенной самооценке. Результаты исследований самых авторитетных групп показывают, что "основным фактором, снижающим эффективность маркетинга, являлось не столько неприятие менеджментом маркетингового мышления, сколько плохое использование его принципов". Там, где наследил западный менеджмент и дозрел отечественный, на заборах, отделяющих кладовые успеха от внешнего мира, гордые менеджеры пишут новые буквы: ISO. Самые первые шаги по направлению к ISO зачастую обнаруживают существенную разницу между тем, каким маркетинг видится компании и тем, чем он является на самом деле. Новорожденная армия агентов изменений приступает к ликвидации причин, снижающих результативность маркетинговой практики. Первый из вопросов, который приносит с собой мода на порядок: с чего начать.

 "Скажите, вы проводите анализ финансового состояния предприятия?". Такой вопрос часто задают консалтерам. Существует целый ряд поводов для проведения подобного анализа. В известном смысле, результаты его призваны ответить на вопрос "каковы наши дела". С проникновением в нашу страну философии ISO, у предприятий наконец-то возникает серьезный повод ответить на вопрос "каковы наши дела в маркетинге".

Однако существует другой, менее авральный повод мести ковровые дорожки в департаменте маркетинга. Таковым является решение о внедрении на предприятии Корпоративной Информационной Системы. Если к этому времени труд маркетологов в компании в какой-то степени автоматизирован, насыщение корпоративной базы знаний с помощью компьютерных решений происходит, то примите поздравления и переходите непосредственно к последней части данной главы, где речь идет непосредственно об аудите.

Если же вы находитесь у истоков создания CRM-системы маркетинга и тем более, если только приступаете к постановке маркетинга на предприятии, то ваше внимание придется задержать еще немного.

К этому дню прозвучало много критики в адрес "лоскутных решений". Спору нет, латать в одном месте в ущерб другому неразумно. Может сложиться впечатление, что до тех пор, пока фирма не заработала себе (сразу) на серьезную систему типа BAAN, самостийную автоматизацию не стоит и начинать. Не соглашусь. "Лоскутное решение" типа CRM маркетинга способно стать объединяющим мотивом практически по всем функциональным департаментам компании. И мы очень скоро это заметим. Но прежде рассмотрим ведро. Простое деревянное ведро, в котором издревле на Руси носили воду.

То есть деревянные пластины/лепестки, схваченные металлическими кольцами/лентами вверху и внизу (наличие дна обязательно).

Развернем конструкцию и представим себе, что это наше бизнес-вместилище, а лепестки — суть уровень, на котором находится управление продажами, финансами и т.д. Затем снова соберем ведро и помятуя о том, что "бизнес — это превращение внешних ресурсов во внешние же результаты" (Питер Друкер) начнем эти внешние ресурсы вливать.

Легко заметить, что уровень заполнения ведра не зависит от интенсивности потока, и сколько бы мы не вливали воды, гордясь своими высокими достижениями в управлении финансами или продажами, выливаться будет все равно там, где уровень наинисший. Можно, конечно, подтянуть производство или HRM или вообще заняться "постановкой общего контура управления" — ничего не выйдет.

Вот почему так важно, перед тем как устремиться к космическим высотам (будь то ISO или тотальная автоматизация) обеспечить выход компании на уровень, достаточный для удержания ее достижений и внутренних ценностей. Пример с ведром приводится часто разными авторами и в разной транскрипции. Тем не менее, существует явная необходимость обратиться к нему еще раз и еще раз по той лишь причине, что многими руководителями важность сказанного выше игнорируется.

Контрольный вопрос: Используя в рассуждениях пример с ведром, определите, какой цели служит собственно цикл "Маркетинг для Чайников со свистком"?

Промышленный социолог Джоан Вудворт (Joan Woodward) в 50-х годах прошлого века провела исследование 100 английских промышленных групп. О том времени американец Ричард Дафт писал: "Главная управленческая мудрость 50-х заключалась в так называемых универсальных принципах менеджмента, которые предполагали, что существует "единственный наилучший путь",  которым должны следовать организации, желающие добиться успеха" (Richard Daft “Essentials of Organization. Theory & Design” South-Western College Publishing, 2001). Пытаясь выяснить, как организованы эти компании, группа Вудворт расспрашивала менеджеров, изучала документацию и наблюдала за их производственной деятельностью. Данные включали в себя: область контроля, уровни управления, стиля руководства, коммуникации, систему вознаграждений, типы производственных процессов, маркетинговые аспекты и т.д. Кроме прочих выводов, Вудворт сделала такой: "Успешные фирмы — это, как правило, те, в которых структура и технология взаимно дополняют друг друга" (Industrial Organization. London, Oxford University Press 1965 г.).

Мы недалеко вперед уйдем от этого вывода, если скажем, что гармонично согласованы друг с другом, должны быть все аспекты деятельности предприятия. Видите, сколько узлов риска? Мало "навести порядок" и "вывести на уровень", надо еще и правильно связать между собой. Связывать будем такими веревочками, какие ваши компьютерщики называют сетями. И навести порядок попробуем тоже с помощью компьютерных решений. Но "вернемся к нашим баранам".

Допустим, что маркетинг в нашей компании — са-а-амое сла-а-абое звено. "Прощайте!" — говорите вы беспорядку и, не дожидаясь, пока Конкуренция вызовет у вас устойчивое стремление к системному маркетингу, начинаете:

Первое

Сколачивать команду единомышленников или, хотя бы сочувствующих, так как даже первую задачу "Самоопределение маркетинга" в одиночку вы не решите. Вам необходимо будет провести несколько консультаций и как минимум одну стратегическую сессию, на которой вы договоритесь, что под продуктом/товаром мы будем в дальнейшем понимать то-то, а бизнес-процесс маркетинга, например в разделе "Обработка рекламаций", будет выглядеть так-то. Мероприятия эти — дела не такого уж отдаленного будущего, но если вы потом начнете собирать людей, не втянутых в процесс с самого начала, они не поймут, что вы от них хотите и чем, собственно, вы занимаетесь.

Второе

Пользуясь шпаргалкой от консалтеров, приведенной ниже, пытаетесь провести самостоятельно какой-никакой, а маркетинговый аудит, чтобы в полной мере оценить всю масштабность предстоящей работы.

Провести самостоятельно маркетинговый аудит (или аудит маркетинга) значит, попытаться ответить на вопрос, на каком в действительности уровне находится маркетинг в нашей компании. Не так страшен аудит, как его малюют, не так непостижимо сложен, как кажется. Приглашать к решению этой задачи сразу консультантов мне видится нецелесообразным.

Консультанты, которых вы намерены привлечь, должны будут получить ответы на те же вопросы. Следовательно, если раньше вы проделаете такую работу, то это поможет вам:

  1. Сэкономить время, так как на многие вопросы у вас уже будут ответы. Компании, имеющие опыт потребления консалтинговых услуг, могли заметить, что иногда консалтеры оценивают свои услуги, исходя из почасовой оплаты. Имеет место также некоторый перекос в мотивациях, когда консультанты, ориентированные на процесс, а не на результат заинтересованы именно в долгосрочных договорах. Чем длительнее договор, тем он как бы солиднее. Мне приходилось слышать: "Я заключил договор с фирмой "Сукин и Сын" на год". Что дает эта информация? Ничего. Другое дело: "Мы получили заказ провести реструктуризацию завода "Пром" до 01.06.02".
  2. Сэкономить силы на достижение взаимопонимания с консультантами. Наличие общего понятийного знаменателя у всех членов проектной группы способствует повышению качества потребления вами консалтинговых услуг и результативности работы.
  3. Завоевать позитивный имидж в глазах консультантов. Об этом почему-то заказчики работ заботятся мало. По моему мнению, именно это обстоятельство проводит к тому, что консалтерам положение дел в управлении российским бизнесом видится в таком нерадужном свете. Вы открываетесь/доверяетесь специалисту — это понятно. Но. Когда вы идете на прием к врачу, вы же готовитесь! Так от чего же, допуская консалтеров внутрь своего организма, организация не считает нужным подготовиться должным образом. Можно ли уважать человека/компанию, который сам себя не уважает? Чем более профессионален консалтер, тем приятнее ему работать с продвинутым (подготовленным, "не лыком шитым") Клиентом/Заказчиком. Но не наоборот!
  4. Дополнительно составить представление о квалификации консалтинговой группы товарищей. Если на какие-то вопросы ответы не получены или не запрошены, можно поинтересоваться почему. Действительно, профессионалы от консалтинга всего по нескольким признакам могут дорисовать всю картину. Помнится, была такая ТВ-реклама мыла "Сорти": "Я работаю косметологом уже 15 лет и мне достаточно одного взгляда на вашу кожу, чтобы определить, каким типом мыла вы пользуетесь". Диалог с консультантом в данном русле может оказаться очень интересным. Или. Консультанты берутся что-то сделать с вашим маркетингом, но содержательность этапа диагностики вызывает у вас сомнения. Если утверждается, что первый подготовительный этап завершен, то вам останется лишь запросить результаты этой работы и сверить с результатами своей.
  5. Прояснить для себя предметную область и принять решение о том, нужно ли вообще обращаться к консультантам. Если "нет", то вы будете осознавать всю степень ответственности за это "нет", ценность желаемых позитивных результатов и величину дивидендов в случае их получения, которую вы не с кем не будете делить. Если ваше решение "да", то вы будете лучше представлять, какую часть работы в состоянии проделать сами, а какую отдать сторонним исполнителям. Кроме того, это поможет вам грамотно и подробно составить договор, по факту завершения которого у сторон не возникнет разногласий в понимании того, "что мы имели ввиду".

Прежде чем перейти к содержанию перечня действий маркетинг-аудитора, необходимо подчеркнуть: данный аудит отличается от того, какой проводится в русле подготовки компании к сертификации по ISO 9000. Суть маркетингового аудита под ISO доказать клиент-ориентированность компании, ее способность удовлетворять потребности клиентов. Стандарт ISO предполагает, что маркетинг в компании уже состоялся и внутренний аудит проводится регулярно, скажем, раз в год. Кроме того, ответы на аудиторские вопросы в нашем случае неоднозначны (есть/нет), а отвечают на целый ряд иных вопросов: в какой степени, в какой форме, удовлетворительно или нет, и т.п.

Итак, если вы — руководитель отдела маркетинга, директор по развитию или просто директор, то вам необходимо провести всего 10 оценок. Приведенный перечень искомых ответов не претендует на истинность в последней инстанции. Как говорится, существуют разные школы.

  1. Оценка завершенности нулевого цикла маркетинга.
    1. Существует ли в компании прописанная и одинаково понимаемая всеми "картина мира" (кто мы; что, кому, как и почему делаем; чего мы хотим; какими видим себя в будущем).
    2. Существует ли прописанная концепция в виде перечня четких целей (что, сколько,в каком режиме, по какой цене, на каких условиях).
    3. Соответствуют ли цели п. 1.2. политическим возможностям компании и ее конкурентному положению на рынке.
    4. Влияют ли цели п. 1.2. на процесс планирования работ в сфере оперативного маркетинга.
    5. Доведены ли цели маркетинга компании до конкретных сотрудников?
    6. Обеспечивается ли мотивация работы персонала в русле обозначенных целей? Является ли данная подсистема мотиваций "удельно-княжеской" или является частью корпоративной системы/культуры?
    7. Соответствует ли ресурсная база задачам маркетинга?
    8. Эффективно ли распределены ресурсы по проектам/продуктам/сегментам?
    9. Имеется ли в наличии задел суппорт-ресурсов (на поддержание жизни корпоративного сайта, на "подкормку дилеров" и СМИ и т.д.)
    10. Соотнесены ли задачи маркетинга с тем положением, которое данный департамент занимает в организационной структуре предприятия? Нет ли здесь противоречий?
  2. Оценка практики управления маркетингом.
    1. Оптимальна ли структура службы маркетинга с точки зрения:
      • функций;
      • характера и специфики работы;
      • выпускаемых видов продукции;
      • групп Потребителей;
      • интересов Дилеров и т.д.;
    2. Обеспечено ли влияние руководителя службы маркетинга на общий менеджмент компании посредством:
      • демонстрации первым руководителем своего интереса к данной проблемной отрасли в компании, в том числе через обеспечение контроля;
      • передачи видения важности маркетинга для всей компании через корпоративную культуру;
      • четкого определения круга обязанностей руководителя службы маркетинга (прописано);
      • передачи полномочий для принятия им оперативных, финансовых и управленческих решений;
      • баланса уровня оплаты и ответственности;
      • выражения доверия к профессиональному потенциалу сотрудников службы со стороны топ-менеджмента;
    3. Существует ли необходимость перераспределения полномочий и работ в службе маркетинга?
      Если да, то когда и каким образом планируется решить данный вопрос?
    4. Каков креативный потенциал работников? На сколько он как ресурс соответствует задачам службы?
    5. Как поставлено обучение сотрудников маркетинговой службы (МС)?
    6. Отлажены ли коммуникации в МС?
    7. Обеспечена ли информационная логистика МС с другими службами?
    8. Какова степень автоматизации управления маркетингом и при каких условиях ее можно будет признать удовлетворительной?
  3. Оценка системы сбора и обработки маркетинговой информации.
    1. Имеются ли в наличии информационных накопители/анализаторы. Затрудняют/упрощают ли они работу с информацией?
    2. Эффективны ли применяемые на предприятии решения по автоматизации деятельности в области маркетинга (минимизация рутины, недублирование узлов получения информации, разгрузка управленческой вертикали по принятию решения, снижение напряженности рабочего процесса, повышение квалификации персонала и т.д.)
    3. Достигается ли интеграция усилий всех подразделений по создании единой Базы Знаний компании.
    4. Каким образом обеспечивается достоверность собранной информации?
    5. Каким образом поддерживается актуальность собранной информации?
    6. Как проявляет топ-менеджмент компании востребованность результатов работы с информацией?
    7. Как влияют результаты работы с информацией на принятие решений?
    8. Каков принятый уровень прозрачности маркетинговой информации и как это проявляется во взаимоотношениях с Потребителями/Дилерами?
    9. Какова роль информационной подсистемы компании в процессе управления изменениями. Каково стратегическое назначение информационной подсистемы компании?
    10. Каковы планы компании по созданию/использованию единой корпоративной информационной системы (КИС)?
  4. Оценка достоверности позиционирования.
    1. Правильно ли выбраны критерии позиционирования?
    2. Проведено ли сегментирование рынка?
    3. Удовлетворяет ли компанию степень детализации картины (результат анализа конкурентов и рынков)?
    4. Существует ли в компании конкурентная стратегия? Как она работает?
    5. Соответствуют представления о позиционировании компании представлениям потребителей?
  5. Оценка полноты представления продуктов/услуг.
    1. Определен ли Продукт/Услуга компании?
    2. Отражено ли определение П/У в стратегии маркетинга и развития компании?
    3. Определен ли перечень потребностей, который П/У призваны удовлетворять?
    4. Проводится ли анализ привлекательности видов выпускаемой продукции и их ранжирование?
    5. Как выбираются техники стратегического ранжирования П/У?
    6. Организован ли сравнительный анализ тех. и потребительских свойств наших и конкурентных П/У? Учитываются ли они для создания "образа" П/У?
    7. Обеспечено ли представление фирмы как товара?
  6. Оценка эффективности выбранной политики ценообразования.
    1. Является ли цена на П/У основным элементом выбранной стратегии?
    2. Каковы задачи, политика, стратегия и методика ценообразования?
    3. Какие факторы влияют на цену товаров? (себестоимость, спрос, конкурентная среда)
    4. Соответствует ли цена на товар потребительским ожиданиям и рыночной ценности?
    5. Связана ли система ценообразования с системой мотивации дилеров и сотрудников?
  7. Оценка эффективности выбранной практики продвижения продукции/товаров/услуг.
    1. Существует ли в компании прописанная и действующая политика продвижения?
    2. Как организовано и отражено в корпоративной культуре взаимодействие с Контактерами?
    3. Выбрана ли методика ранжирования и развития товаров?
    4. Какие каналы продвижения используются, какие проектируются?
    5. Как организована обратная связь с дилерами, дистрибьюторами и т.д.?
    6. Как организовано информационное и пр. обеспечение объектов продвижения?
    7. Как влияет мнение потребителей на практику работы компании с дилером?
    8. Какова доля рынка по сегментам и П/У удерживается компанией (приобретена) в результате проведения выбранной политики продвижения?
    9. Как строится работа по проектированию/расширению дилерской сети? Как проявляет себя в работе с дилерами корпоративная культура?
  8. Оценка эффективности рекламной политики.
    1. Определены ли задачи рекламы и достаточно ли они обоснованы?
    2. Связаны ли между собой техники выбора объекта рекламы и ранжирования товаров?
    3. Какова практика утверждения рекламного бюджета?
    4. Соотнесены ли ресурсы с рекламными задачами?
    5. Как осуществляется планирование рекламной деятельности?
    6. Как используется креативный потенциал маркетинговой службы, какие шаги к его повышению предпринимаются?
    7. Определена ли система оценки рекламных усилий?
    8. Каковы основания выбора исполнителей для рекламных действий?
    9. Как поставлена работа в сфере PR? Обеспечен ли иммунитет компании на случай наступления кризисной ситуации?
    10. Как отрабатываются изменения в рекламной политике по факту получения результатов р/к?
  9. Оценка обеспечения контроля.
    1. В каком формате и с какой периодичностью топ-менеджмент запрашивает маркетинговые отчеты?
    2. Каковы контрольные акценты (соблюдением календарного графика и планов, ход оперативных мероприятий,  достижение ожидаемых результатов и т.д.)
    3. Какова практика проведения анализа издержек на маркетинг?
    4. В какой форме осуществляется контроль? Способствует ли она эффективной работе персонала службы?
    5. Как используются средства автоматизации в процессе контроля?
    6. Какие действия руководства следуют за фактом получения неудовлетворительных результатов? Адекватны ли проявления управленческой воли результативности маркетинга?
  10. Оценка эффективности маркетинга.
    1. Осуществляется ли сравнительная оценка маржинальной прибыли по видам выпускаемой продукции и каналам сбыта?
    2. Как организованы работы по снижению издержек производства?
    3. Если предприятием подходы СФК разделяются, то каков вклад маркетинга в обеспечение видения компанией потребительских настроений?
    4. Выработаны ли подходы к составлению бюджета маркетинга, не нуждаются ли они в пересмотре?
    5. Каково приращение доли рынка (по направлениям, товарам), которую компания удерживает и соответствует ли эта величина стратегическим ожиданиям компании?
    6. Позитивен ли образ компании в глазах потребителя?
    7. Способствует ли маркетинговая практика компании увеличению стоимости бизнеса?

Выбор степени детализации по каждому пункту за вами.

Если даже предварительный анализ показывает, что положение дел неудовлетворительное и по какой-то причине принимается решение вернуться к истокам, переходите к третьей части МЧС "Идентификация основных объектов маркетинговой практики".

Продолжение (Часть 3) >>

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC