Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Перейти: в Розділ :: на Головну

Разработка стратегии CRM:
в поисках сущности управления отношениями с покупателями

Если искусство чему-то и учит (и художника — в первую голову),
то именно частности человеческого существования… Будучи наиболее
древней — и наиболее буквальной — формой частного предпринимательства,
оно вольно или невольно поощряет в человеке именно его ощущение
индивидуальности, уникальности, отдельности — превращая его из
общественного животного в личность.

(И.Бродский, "Нобелевская лекция")

Удивительным образом дифирамбы, прозвучавшие их уст великого поэта, могут быть воспеты новой идеологии маркетинга, названной маркетингом отношений. Эта идеология ставит под сомнение такое множество складывавшихся десятилетиями стереотипов маркетинг — менеджмента, что, действительно, требует изящных аргументов для своего утверждения.

Так, считалось бесспорным, что цель маркетинговой деятельности — создание такой единственной уникальной комбинации свойств продукта, его цены, рекламы и каналов продвижения (до боли известных четырех "Пи" маркетинга), которая обеспечит преимущество компании перед ее всеми конкурентами. Почувствовав такое преимущество, покупатели будут притягиваться к продукту фирмы как к магнитному полю металлическая пыль… до тех пор, пока такое преимущество не создаст один из конкурентов.

Силами своего маркетингового отдела фирма должна анализировать возможности создания подобных преимуществ. Маркетологи должны регулярно следить лишь за соотношением сил в отрасли — поведением конкурентов, каждого из которого обязательно нужно знать "в лицо". "Частность существования" покупателей никого на фирме не волнует. Приходящая с регулярностью и касающаяся их информация крайне скудна и содержится лишь в сбытовых отчетах.

Такой подход вполне оправдан среди производителей стиральных порошков, сталкивающихся с несколькими десятками конкурирующих брендов и миллионами географически разбросанных конечных покупателей. Однако, он оказывается абсурдным в деятельности торговой фирмы на городском оптовом рынке бытовой химии. Состав товарного ассортимента фирмы, исчисляемый сотнями и даже тысячами наименований, часто превышает число клиентов. Пытаться отслеживать за конкурентами с целью предложить оптимальный ассортимент и цены невозможно. Ведь время лишь на сбор и обработку нужной информации в большинстве случаев будет превышать время, за которое произойдет смена товарного ассортимента конкурирующих фирм.

Торговой фирме остается либо, вообще, "забыть" про маркетинг, либо использовать методы маркетинга отношений. То есть ставить своей целью не достижение абстрактного преимущества перед конкурентами, а способность поддерживать отношения с покупателями через индивидуализированные: каналы продвижения — использование менеджеров по продаже, ассортимент, цены и системы скидок, способы доставки. Таким образом, "поощрить" в покупателе "именно его ощущение индивидуальности, уникальности, отдельности".

Классическая маркетинговая теория потерпела фиаско в описании многих необходимых и реально существовавших видов маркетинговых практик, что и предопределило появление маркетинга отношений (relationships marketing) в начале минувшего десятилетия. Роль катализатора в распространении нового течения играют информационные технологии (ИТ), радикально меняющие любые (и не только связанные с маркетингом) способы организации управления. Не случайно, название соответствующего программного обеспечения — Customer Relationships Management (CRM) — признается синонимом практической реализации маркетинга отношений на предприятии (Ryals and Knox, 2002).

Понятия маркетинга отношений и CRM соотносятся как душа и тело и не могут существовать раздельно. Однако, в стремительном развитии соответствующего сегмента ИТ-рынка возникли и назрели "диалектические противоречия". Так, по оценкам Gartner Group, около 55% CRM-проектов не приносят ожидаемых результатов. Исследование другой консультационной компании Bain & Company выявило еще более шокирующие результаты: каждый пятый среди 451-го опрошенного американского топ-менеджера признавался, что CRM-инициатива вела к ухудшению отношений с покупателями! Причина заключалась в игнорировании стратегических аспектов CRM в области маркетинга и внутриорганизационных изменений (Rigby, Reichheld and Schefter, 2002).

Все это пока, к счастью, звучит как предостережение для России, где рынок CRM находится в относительно эмбриональном состоянии. Но, совершая обзор Web — сайтов отечественных консультационных и ИТ-фирм, на единственное предложение по разработке стратегии CRM можно встретить до пяти предложений по продаже, как правило, локализованных версий зарубежного программного обеспечения.

В данной, несомненно, актуальной статье обсуждаются ряд важных вопросов, связанных с сущностью стратегии управления отношениями с покупателями — маркетинга отношений. Хотя статья не претендует на однозначность (а потому и названа поиском), она стремится дать универсальный взгляд на обозначенную проблему, для чего в неё включены примеры, связанные как с рынками конечных потребителей (B2C), так и с рынками покупателей — организаций (B2B).

"Быть CRM или не быть?" — вот в чем вопрос

Большинство из многочисленных статей, посвященных интересующей нас теме, рассматривают CRM как некий "луч света в темном царстве", способный вывести компанию из непроходимых джунглей конкуренции, "закрепив" за ней N-ное число клиентов. Пафос в подобных публикациях, за спиной которых стоят ИТ-компании, заметен невооруженным глазом. Поэтому, принимая стратегическое решения о старте CRM-инициативы, важно суметь отделить "зерна" реальной потребности компании в маркетинге отношений от "плевен" рекламных акций предлагающих программное CRM-обеспечение фирм.

У всех на памяти хоть одна история коммерческой неудачи товаров и услуг массового спроса: пожалуй, самым ярким недавним примером выступает провал глобальной спутниковой связи IRIDIUM. Покупатели могут принять, а могут и отвергнуть инновационные действия компании, пусть и прикрытые намерениями удовлетворения их нужд. Аналогично клиенты могут отвергнуть систему таких действий, допустим, под идеей создания, поддержания и развития с ними долгосрочных отношений. Иными словами, потребность в маркетинге отношений возникает только в том случае, когда покупатель сможет увидеть в этих отношениях самостоятельную ценность. В противном случае, клиент будет "перебегать" от конкурента к конкуренту под воздействием предлагаемых более низких цен, а инвестиции компании в реализацию CRM-стратегии пойдут прахом.

Подходы к определению данной ценности подробно раскрыты в ряде научных публикаций (см. напр., Dwyer et al., 1987; Storbacka et al., 1994; Bendapudi and Berry, 1997). Многие из подходов построены на известной теории трансакционных издержек. Подобные издержки, в частности, связываются с затратами на сбор информации о деловом партнере, предваряющими заключение с ним сделки. Так, например, собираясь поменять лечащего стоматолога, человек потратит большие усилия на получение рекомендаций от бывших пациентов других специалистов, чтобы выяснить качество оказываемых ими услуг. С другой стороны, трансакционные издержки вытекают из затрат на передачу покупателем информации о своих специфических требованиях новому продавцу. В нашем примере эта информация хранится в лечебной карточке, и содержание её, затратив определенные усилия, придется изложить новому врачу. Соответственно, перечисленных затрат можно избежать, если оставаться лояльным одному дантисту.

Теория трансакционных издержек также способна объяснить лояльность покупателей на рынках B2B. При этом, у покупателей-организаций нередко возникает другой мотив построения долгосрочных, партнерских отношений с поставщиками. Качество и доступность некоторых закупаемых товаров и услуг делового назначения играет стратегическую роль в возможности выполнения предприятием своих производственных задач. Тем самым, возникает необходимость в организации долгосрочного, отлаженного канала взаимодействия с поставщиками.

В то же время, огромные суммы, которые компании тратят на закупки, и многообразие закупаемых категорий товаров и услуг делают необходимым дифференцированный подход к построению отношений с поставщиками. Для этого может использоваться матричный анализ, впервые предложенный консультантом компании McKinsey П.Кральиком (Kraljik, 1983). Этот метод в немного адаптированном виде, в частности, применяет в политике снабжения транснациональная нефтяная компания Statoil (Норвегия).

За последние семь лет ежегодный объем закупок компании, ведущей свои операции в более чем 20-ти странах мира, никогда не опускался ниже планки в 2,5 млрд. долларов США. Закупаемые товары и услуги подразделяются в зависимости от своего функционального назначения на 61-ну категорию.

Политика закупок по каждой категории строится исходя из относительного: а) операционного риска, связанного с качеством и доступностью товаров и услуг (business risk), б) финансового риска, связанного с потерей или сменой поставщика товаров и услуг (financial exposure). В зависимости от возрастания двух видов рисков предполагается более усложненная модель закупок (см. рис.).

модель закупок

Самой примитивной из моделей выступает организация тендера на поставку (присущи закупкам медицинского оборудования, упаковочных материалов). Наиболее совершенная модель предполагает взаимодействие в рамках партнерских отношений с заданным числом поставщиков (характерны для поставок оборудования для буровых платформ, получения инжиниринговых услуг). Судя по этой информации, очевидно, что только поставщикам товаров и услуг категорий II и, в определенной степени, I и IV имеет смысл интегрировать в свою работу методы маркетинга отношений.

Предложенные идеи, связанные со стратегическим анализом потребности компании в стратегии CRM, могут показаться достаточно "сырыми", ибо, скажем, не учитывают фактора конкурентной среды фирмы. Но, если признаться, соглашений вокруг подобной всеобъемлющей методики в науке и консалтинге не выработано до сих пор. В её самостоятельной разработке следует учитывать не только внешнее влияние на организацию, но и характеристики её внутренней среды, о необходимых изменениях которой пойдет речь далее в работе.

CRM как массовая персонализация: "Можно объять необъятное"!

Подходы маркетинга отношений и традиционного маркетинга в настоящее время конкурируют друг с другом с той же силой как когда-то политэкономии капитализма и социализма. Но не стоит забывать, что, стараясь быть внешне диаметрально противоположными, последние все же строились на едином базисе, одним из блоков которого выступал закон разделения труда. Подобным блоком в маркетинге является концепция сегментирования рынка, предполагающая дифференцированный подход продавца к удовлетворению нужд покупателей.

Традиционно сегменты воспринимались исключительно как сосредоточение массы индивидов, а предприятие персонализировало свой продукт исходя из представления о некоем "среднестатистическом" покупателе в сегменте. Что касается маркетинга отношений, то он оперирует исключительно "сегментом одного" (segment of one) и при многочисленности покупателей компании, соответственно, предполагает массовую персонализацию.

Вполне устоявшийся бизнес-термин "массовая персонализация" (mass customization, см. Pine II, 1993) с закравшимся логическим противоречием будто придуман, чтобы опровергнуть известный постулат Козьмы Пруткова о том, что необъятное объять нельзя. Ответ на вопрос как можно это сделать, в нашем случае, лежит через представление компании не как производящей заданный набор продуктов со своими четкими стандартами, техническими условиями, а занимающейся всегда индивидуальным взаимодействием с клиентами.

Традиционный маркетинг, связанный с массовым производством, ставит жесткую перегородку между производством и дистрибуцией продукта, а также, — производством и дизайном. В маркетинге отношений и, соответственно, массовой персонализации разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес — процесс, направленный на решение конкретной проблемы покупателя. Важно, чтобы последний воспринимал фирму как калейдоскоп в своих руках, ожидая от фирменного поведения того же, что и от картинки этого калейдоскопа — неповторимого удивления и восхищения.

Получается, что с массовой персонализацией мы сталкивались задолго до появления самого этого понятия, а именно, являясь потребителями услуг: будь–то парикмахерской, в которой прическа обсуждается перед началом стрижки, или ресторана, где нам готовят только те блюда, которые были предварительно выбраны в меню. Не случайно сам термин маркетинг отношений впервые появился из уст специалиста по маркетингу услуг Леонарда Берри (Berry, 1983). Сегодня, вооружившись инструментами CRM, компании сферы услуг могут добиваться потрясающих практик массовой персонализации.

Показателен пример компании British Airways, описанный в одном из классических учебников по управлению отношениями с покупателями (Peppers etc., 134). Одним из ноу-хау компании является бортовая система отслеживания предпочтений покупателей (on-board customer-preference tracking). Система касается даже таких "тонких" деталей обслуживания пассажиров первого и бизнес — класса как подача питьевой воды в салоне.

Обычно пассажиры получали воду от стюардессы, если возникала такая просьба, либо могли самостоятельно подойти в любой удобный момент времени к специальной стойке с водой в конце салона. Какого же было восхищение одной из пассажирок, случайно высказавшей пожелание успокаивать волнение, вызванное взлетом, стаканом питьевой воды и получившей две маленькие бутылочки в начале следующего рейса. "Действительно, может показаться странным", — признается один из менеджеров авиакомпании, — "как такая мелочь как вода смогла привлечь наше внимание. Но те пенсы, которые стоили бутылочки, обернулись для нас заветной лояльностью клиентки".

Ошибочно полагать, что внедрение механизмов массовой персонализации в товарном производстве предполагает однозначное разрушение конвейера, возврат к ремесленничеству. Так, в частности, сложно найти товар с более стандартизированным процессом производства, чем покрышки для грузовых автомобилей. Однако, американский производитель этих изделий компания Bandag нашла свой путь в массовой персонализации (Pine and Peppers, 1995). Компания решила вставить в резину вновь выпускаемых шин компьютерные чипы, чтобы анализировать испытываемую нагрузку шины в виде температуры, давления и численности оборотов. Подобная информация позволяет не только предоставить автовладельцу информацию о желаемом времени замены шин на грузовике (чтобы избежать финансовых потерь, связанных с простоем автомобиля), но и планировать загрузку станций техобслуживания, ответственных за продажи новых шин и замены старых. Тем самым, CRM-инициатива дала положительные результаты сразу на двух уровнях: улучшения отношений с многотысячной армией конечных потребителей и с 500-ми коммерческими посредниками фирмы.

В результате, массовая персонализация не является привилегией отдельно взятых видов бизнеса. Исследования должны ставить целью нахождение баланса между требованиями покупателей к массовой персонализации и поиском возможностей реализации ее на базе ресурсов фирм любых из отраслей. При этом, общепризнанно, что одним из самых главных ресурсов фирмы является её персонал. Поэтому, дальнейший разговор посвящен подходам к управлению человеческими ресурсами в контексте требований, диктуемых маркетингом отношений — CRM.

CRM и пресловутый"человеческий фактор"

"Клиент всегда прав" — звучит основной закон ориентированной на маркетинг отношений фирмы. Но как построить на основе этого закона внутри компании правовое государство? Сделать данную норму частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать своё производственное поведение с позиций удовлетворенности клиента? Для достижения подобных целей наряду с маркетингом внешним существует внутренний маркетинг (internal marketing), заключающийся в корректировке методов управления персоналом фирмы. В начале 2002 года широким тиражом была издана первая книга, специально посвященная предмету внутреннего маркетинга (см. Pervaz and Rafiq). Это даёт повод говорить о внутреннем маркетинге как об отдельной дисциплине.

Область применения внутреннего маркетинга также как и массовой персонализации, прежде всего, связана с оказанием услуг. Ведь в услугах, как правило, имеет место непосредственный контакт между персоналом фирмы и её клиентами. В некоторых сферах клиенты часто не способны оценить качество главного процесса сервиса. Так, для страховой компании он заключается в оперативности и самом факте выплаты страхового возмещения. Судить же напрямую о качестве её работы, как правило, приходится по умению страховых агентов осуществлять продажи и заключать договора.

Значение контактного персонала в последнее время подчеркивается и в В2В маркетинге. Одним из его нововведений становится концепция Key Account Management (см. McDonald etc., 2000). Под термином Key Accounts принято понимать портфель отношений предприятия со своими ключевыми покупателями. Соответственно, специалист по сбыту фирмы получает должность Key Account Manager. Столь гордое наименование подчеркивает меняющуюся миссию сотрудника: вместо продажи всего, что производиться, сделать родное предприятие производящим только то, что продается.

Очевидно, что ожидать эффективных переговоров от представителя компании, которому своевременно не выплачивается зарплата или делящего одно рабочее место на двоих, довольно сложно. Не случайно основной лозунг внутреннего маркетинга состоял вначале в том, что, имея немотивированных сотрудников, компания никогда не сможет добиться удовлетворенности своих клиентов. Соответственно, наряду с внешними клиентами фирма должна признать существование клиентов внутренних, к которым относится её персонал. Процесс же наиболее эффективной мотивации (удовлетворения) таких клиентов представлялся в качестве предмета внутреннего маркетинга (Pervaz and Rafiq 2002, 4).

Вместе с тем, стало очевидно, что возрастающие обязанности контактного персонала несовместимы с узкими правами этих сотрудников, как правило, находящихся на самой нижней ступени организационной иерархии. В бюрократической организации поведение сотрудника определяют правила в виде должностных инструкций, а не внутренние установки человека. В зависимости от жесткости контроля через политику административного кнута и пряника можно заставить подчиненного приходить вовремя на работу, всегда надевать фирменный галстук компании и за собой выключать свет. Но добиться с помощью инструкции улыбки на лице сотрудника в тяжелом разговоре с покупателем однозначно невозможно. Поэтому, отказ от иерархической системы управления в пользу командной, ориентированной на бизнес — процессы работы является одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетинга. В этом он пересекается с реинжинирингом и другими современными концепциями менеджмента. Свидетельством реализации этого условия становится большая автономия в действиях контактного персонала, т.е. наделение сотрудников правом принятия широкого круга самостоятельных решений (Pervaz and Rafiq 2002, 70 — 91).

Инициатива по развитию автономии сотрудников была, в частности, реализована американской компанией Eastman Chemical Company в 1987 году. Однако, предварительно компания провела внутреннее обследование персонала и принципиально отказалась предоставлять автономию сотрудникам, которые а) равнодушно относились к этой возможности, б) не обладали должными способностями для этого, в) не имели личного авторитета среди своих коллег (Pervaz and Rafiq 2002, 237 — 245). Это говорит о том, что методы внутреннего маркетинга должны ужесточать существующие подходы к найму персонала, соответственно, его увольнению, горизонтальному перемещению и должностному повышению.

Новейшая теория внутреннего маркетинга предлагает рассматривать услуги, осуществляемые внутри компании, наряду с услугами компании для своих внешних покупателей. Подобными внутренними услугами может, например, считаться сервис по установке программного обеспечения, выполняемый техническим отделом фирмы для отдела сбыта фирмы. Соответственно, к категории контактного персонала можно относить большинство сотрудников организации. Тем самым, можно с уверенностью определить место внутреннего маркетинга в бизнесе в качестве интегральной политики управления персоналом.

"Бизнес не имеет национальности, национальность есть у денег" — сказала однажды одна из зарубежных политиков о свободе перемещения капитала в международной экономике. Развязать руки для старта реализации стратегии CRM могут только ожидания окупаемости инвестиций, последующего роста прибыльности компании. После рассказа о двух основных направлениях таких инвестиций (в новые бизнес — процессы и персонал) нашу дискуссию заканчивает разговор о рациональных началах управления отношениями с покупателями.

"Брак по расчету" или экономика отношений с покупателями

Известно, что учет решает всё. Поэтому, применяемая предприятием методика управленческого учёта должна соответствовать уровню стратегии, которую оно собирается реализовать. В этом отношении стратегия CRM представляет колоссальный интерес, так как разрушает учётные стереотипы, сложившиеся в бизнесе с незапамятных времен и до сих пор лежащие в основе учебных курсов всевозможных бизнес — школ и университетов.

Традиционно маркетинговая составляющая учётной информации ограничивалась отчетами о сбыте на отдельных рынках, а также, — информацией о рентабельности выпуска предназначенных для этих рынков стандартных по характеристикам товаров и услуг. В маркетинге отношений подобные товары и услуги исчезают в бурном течении процессов решения проблемы покупателя. Управлять отношениями с помощью указанной группы показателей столь же эффективно как брать в плаванье компас, показывающий лишь на Запад и Восток. Чтобы избежать рифов неизведанных убытков следует представлять отличие в своей стоимости бизнес — процессов, тем самым, оперировать цифрами рентабельности отношений с конкретным покупателем.

Несоответствие традиционных учетных технологий меняющимся реалиям признал и Питер Друкер (Drucker 2001, 97). 90-летний патриарх менеджмента венчает на трон современной учетной технологии Activity — Based Costing (ABC). Называемая в российских изданиях технологией пооперационного учета затрат, она раздвигает границы представления, согласно которому можно обойтись знанием стоимости набора стандартных операций, однозначно равной себестоимости конечного продукта. Некоторые из этих операций могут присутствовать, а могут не присутствовать в решении, предлагаемому клиенту (как те две бутылочки с водой в приведенном примере о массовой персонализации в British Airways). Для расчета уникальной стоимости решения нужно использовать инструменты ABC.

Встретить детальные примеры, знакомящие с практикой внедрения ABC в рамках стратегии CRM, довольно сложно, ибо методы управленческого учета всегда считаются коммерческой тайной предприятия. В качестве альтернативы компании не разрешают исследователям указывать свои имена в научных публикациях. Подобное соглашение однажды было достигнуто с кипрской торговой фирмой, занимавшейся коммерческим посредничеством в продаже текстильных изделий (Yorke and Droussiotis, 1994).

Рассматриваемая фирма провела тщательный аудит всех существовавших статей своих затрат с целью переноса общей себестоимости своей деятельности на операции продаж отдельным покупателям. В первую группу вошли статьи, напрямую распространяющиеся на эти операции: комиссионные менеджерам по продаже, относимые на убытки невыплаченные долги, издержки на аренду автомобилей для клиентов и организации для них развлекательных мероприятий, расходы на телефонную связь с покупателями и почтовые отправления. Во вторую группу попали расходы, относимые с большей условностью на взаимодействие с клиентами: оклады менеджерам и часть зарплаты директора в соответствии со временем, отводимым на коммерческие переговоры. Пропорции времени, уделяемого этими специалистами конкретным покупателям, далее служили основой для окончательного разделения затрат. Наконец, к третьей группе были отнесены такие накладные расходы как оплата электричества, которые можно было лишь поделить на общую численность клиентов, чтобы получить конечный учетный результат. Далее, взяв полученную выручку от клиента за определенный период времени, фирма смогла рассчитать доходность от отношений с каждым из них, тем самым, расположить всех клиентов в порядке убывания прибыльности.

Согласно методике консультационной компании Peppers & Rogers, клиенты, чьи отношения приносят желаемую прибыль, именуются наиболее ценными покупателями (Most Valuable Customers — MVC). Между тем, знание текущей прибыли от отношений не позволяет сказать, существует ли потенциал роста доходности спустя некоторое время. Не случайно, компания предлагает среди не попадающих в категорию MVC клиентов выделять, с одной стороны, наиболее быстрорастущих покупателей (Most Growable Customers — MGC), с другой, — покупателей с потенциалом ниже нуля ("Below Zero" Customers — BZ). Первые требуют столь же интенсивных усилий по поддержанию отношений, как и MVC. На BZ можно и нужно экономить, например, предоставляя меньше бесплатных услуг, заменяя дорогостоящие личные встречи менеджеров по сбыту сообщениями по электронной почте и т.д.(Peppers etc., 354-357).

Результатом одного из консультационных проектов вышеназванной фирмы для американской авиакомпании стал следующий набор критериев, по которым следовало бы отделять быстрорастущих покупателей от покупателей BZ. К MGC следовало относить всех тех, кто: а) делал не менее 12-ти поездок в год, б) из этих поездок не менее чем шесть приходилось на данную авиакомпанию, в) покупал не менее половины билетов вне специальных предложений, г) участвовал в программе авиакомпании, мотивирующей совершать частые полеты, д) был участником аналогичной программы конкурирующего перевозчика.

Таким образом, задача анализа экономических выгод отношений с покупателями формирует требования к политике их управления. Наряду со своей ответственностью она довольно сложная, ибо требует творческого подхода в выработке аналитической методики, соответственно, способностей сбора многогранной и неординарной информации для её нужд.

Заключение

Данная работа изначально не была нацелена на описание перечня шагов, которые необходимо сделать для реализации стратегии управления отношениями с покупателями. Вникнуть в сущность проблемы, не привязанной к нуждам конкретных отраслей, можно было именно благодаря отказу от методики, используемой в написании консалтинговых отчетов. Тем не менее, читатель может справедливо спросить автора: "Где можно найти в статье хоть слово о роли современных информационных технологий, требования к которым должен знать любой практично мыслящий в этом направлении профессионал?"

Вспомним приведенный в середине статьи пример, связанный с шинами для грузовых автомобилей. Компьютерная начинка, вставленная в резину, в прямом и переносном смысле заново колесо не изобрела. Шины также как и раньше выполняли свою основную функцию, однако, дали водителям и автовладельцам новые возможности в обращении с грузовиками. Информационные технологии, которыми начиняется тело социального организма — фирмы, не делают внутри этого тела ничего сверхественного и противоестественного. Ведь ИТ никоим образом не заключают в себе новых, а дают менеджерам и консультантам уникальные возможности для обращения с существующими и независимыми от этих технологий управленческими теориями.

Поэтому, произнося слово "клиенты", мы должны подразумевать, что эффективно и оперативно обрабатывать имеющуюся о них информацию можно только, имея "клиент — серверную" базу данных. Но как поступить, когда в той или иной мере данные о клиентах уже используются в других приложениях организации? Соответственно, появляется необходимость интеграции CRM-модуля в общую корпоративную информационную систему (КИС) предприятия ERP. ERP возьмет на себя сбор и обработку всей учетной информации, соответствующей сложнейшим задачам ABC.

Модуль ERP, отвечающий за управление персоналом, придется перерабатывать исходя из потребностей внутреннего маркетинга. И даже, когда контактный персонал заменяется Web-интерфейсом, опять же дополняющим ERP, значение внутреннего маркетинга не уменьшается. Ведь чтобы сделать сайт максимально удобным в посещении, команда разработчиков должна быть, прежде всего, руководима интересами клиентов. Что касается массовой персонализации, то в большинстве случаев её трудно вообразить на практике без использования инструментов автоматизированного проектирования (Computer Aided Design – CAD). И их следует интегрировать в ERP, чтобы обеспечить автоматический запуск персонализируемых продуктов в производство.

Можно представить сколь нестройная картина царила бы в голове читателей, если бы статья строилась перечислении названных инструментов автоматизации с описанием выгод для управления отношениями с покупателями, которые они дают. Ведь программы одновременно удовлетворяют десятки других нужд и недостаточны сами по себе для достижения целей маркетинга отношений. Это ещё раз подтверждает истину, что правильное применение информационных технологий в бизнесе возможно лишь тогда, когда до конца осознается их управленческая сущность!

Список использованной литературы

  1. Berry, L.L.. Relationship Marketing, in: Emerging Perspectives on Services Marketing, L.L.Berry, G.L.Shostak, and G.Upah, eds., Chicago: AMA, 1983, pp. 25-28.
  2. Bendapudi, Neeli, Berry, Leonard L. Customer’s motivations for maintaining relationships with service providers, Journal of Retailing, 73 # 1, 1997, pp. 15-38.
  3. Drucker. Peter F. The Essential Drucker. Ch.7 Management’s New Paradigms, Butterworth Heinemann, Oxford. 2001.
  4. Dwyer, F Robert, Paul H. Schurr, and Sejo Oh.. Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, 51 # 2, 1987, pp. 11-27.
  5. Kraljik, P. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, 61, # 5, 1983, pp. 109-118.
  6. McDonald, M., Rogers, B., Woodburn, D.. Key Customers. How to manage them profitably. Butterworth Heinemann. Oxford. 2000
  7. Peppers, D., Rogers, M., Dorf, B.. The One to One Fieldbook. Captone Publishing Lmtd. Oxford. 1999.
  8. Pervaz, A., Rafiq, M.. Internal Marketing: Tols and Concepts for Customer-Focused Management. Butterworth Heinemann. Oxford. 2002
  9. Pine II, J.. Mass Customization. The New Frontier in Business Competition. Harvard Business School Press. Boston. 1993.
  10. Pine II, J., Peppers, D.. Do you want to keep your customers forever? Harvard Business Review, 73 # 2, 1995, pp. 103-114.
  11. Ryals, L., Knox, S.. Cross-Functional Issues in the Implementation of Relationships Marketing Through Customer Relationships Management, European Management Journal, 19, # 5, 2001, pp. 534-542.
  12. Rigby, Darell K., Reichheld, Frederick F., Schefter P.. Avoid the Four Perils of CRM, Harvard Business Review, 19, # 2, 2002, pp. 101-109.
  13. Storbacka, K., Strandvik, T., Grönroos, Ch.. Managing Customer Relationships for Profit: The Dynamics of Relationship Quality, International Journal of Service Industry Management, 5, # 5, 1994, pp. 21-38.
  14. Yorke, D., Droussiotis, G.. The Use of Customer Portfolio Theory. An Empirical Survey, Journal of Business and Industrial Marketing, 9, #3, 1994, pp. 6 — 18

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки

Марина Кокорева, MARUSHKA3000@UKR.NET
Спасибо от студентов Киевского национального єконю унив-та. Очень живо и толково.Ф-т маркетинга. Декабрь 2004г.
2004-12-07 17:00:33
Відповісти

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC