Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Зона ценности потребителя

Раздел: Маркетинг и продажи
Автор(ы): Наталка Чичкова, журнал "&.СТРАТЕГИИ"
размещено: 22.11.2004
обращений: 17903
отзывов: 0

Я не верю в удовлетворение потребителя как цель. Это пустая трата времени, потому что ничего не мешает «удовлетворенным» вами потребителям покупать продукт ваших конкурентов.
То, о чем я действительно забочусь, — создание лучшей ценности для потребителя.

Эрни Мейер, директор по корпоративному развитию 3М.

Зона ценности потребителя Что является целью №1 в бизнесе? Этот вопрос был задан авторами исследования покупательской зоны ценности — Бэннуори Миттэл (Bannwari Mittal) и Джэгдиш Шес (Jagdish N. Sheth) — студентам МВА-программы. Мнения студентов разделились: «делать» деньги (67%), создавать прибыль (15%), удовлетворять потребителя (10%) и разное (8%), что включило в себя создание новых продуктов, завоевание доли рынка, победу над конкурентами, создание новых рабочих мест. Безусловно, успех многих компаний определяется тем, какую ценность в конце концов получают акционеры. Однако несомненным также является и тот факт, что бизнес не может быть успешным без создания ценности еще для двух групп заинтересованных лиц — потребителей и работников компаний. Таким образом, «правильный» бизнес должен создавать ценность одновременно для акционеров, потребителей и работников. Конечно же, бизнес, игнорирующий создание ценности для потребителей и работников, все же может приносить прибыль акционерам — в условиях монополии, товарного дефицита или спекулятивного финансового рынка. Вопрос состоит лишь в том, насколько стратегически выверен этот подход. Что же является определяющим в бизнесе?

Ценность для Потребителя

Более 20 лет назад гуру менеджмента Питер Дракер заявил: «Цель бизнеса — удовлетворить потребителя». Позже Том Питерс и Роберт Уотерман призвали менеджмент «быть ближе к потребителю». Начиная с этого времени компании преследовали цель удовлетворить потребителя. Некоторые — на словах, многие — на деле. Но сегодня даже удовлетворение потребителя как бизнес-цель уже не настолько актуальна. Многие компании считают что этого недостаточно для достижения успеха на агрессивном конкурентном рынке.

Миттэл и Шес предлагают компаниям сконцентрировать внимание на создании ценностей для своих потребителей. Ибо ответ на вопрос, останутся ли сегодняшние потребители верными отдельно взятой компании завтра, зависит от того, сможет ли эта компания создать большую ценность, нежели ее конкуренты.

Что потребители ценят на рынке? Какие товары и сервис для них имеют ценность? Каких действий и отношения они ожидают от бизнеса? Чем готовы пожертвовать взамен? Что, другими словами, является Зоной Ценности для потребителей? Для большинства компаний сегодня уже не стоит вопрос о том, должна ли компания удовлетворить потребителя. Равно как нет сомнения в том, что компании предпринимают действия для достижения этой цели. Вопрос заключается в следующем: что является Зоной Ценности потребителя и как ее создать?

«Правильный» бизнес должен создавать ценность одновременно для акционеров, потребителей и работников.

Для понимания того, как создают Зону Ценности компании, являющиеся лидерами рынка, авторы книги ValueSpace: Winning the Battle for Market Leadership провели исследование среди 11 организаций, взятых в качестве примера в создании ценности для потребителей. Среди них American Express, Caterpillar, 3M, Xerox, UPS, Hilton.

3P Зоны Ценности

Спросите у потребителей: что они хотят получить от компании? И ответы сосредоточатся вокруг трех основных моментов: во-первых, продукт должен выполнять роль, для которой он предназначен, и делать это хорошо; во-вторых, цена должна быть разумной и обоснованной; в-третьих, компания должна быть доступной при необходимости взаимодействия с ней. Нет ничего сложного. Все просто.

3P Потребительской Зоны Ценности

Отношение к потребителям зачастую цинично. «Потребители хотят все быстро, дешево и сию минуту», — говорят некоторые. «Они хотят чудо-продукт, но не хотят за него платить», — заявляют другие. Лидеры рынка думают по-другому. Они не предлагают чудо-продуктов сомнительного качества. Они не кричат изо всех сил, что их цены самые низкие. Вместо этого лидеры рынка уважают потребителя как рационального искателя, который в состоянии отделить продукт высокого качества от всего остального. Они считают потребителя достаточно рациональным для того, чтобы отдать предпочтение простым и прозрачным отношениям с компанией, и, безусловно, суперрациональным — в отношении цены, которую он готов заплатить за продукт. Они уважают и воспринимают потребителя как того, кто ищет ценность, а не стремится получить «что-либо за бесценок» или достаточно наивного для того, чтобы отдать «многое за ничто». Когда лидеры рынка создают ценность, они учитывают как свои интересы, так и интересы потребителя. Они тратят время на то, чтобы понять, что же потребители хотят и ценят на самом деле. Это то, из чего состоит их Зона Ценности.

Следовательно, Зона Ценности имеет три составляющих:

  • реализация продукта (performance),
  • цена (price),
  • персонализация (personalization).

Зона Ценности: Реализация Продукта

Потребители стремятся приобрести продукт, который реализован на высоком уровне. Покупая продукт, они надеются на его высокую надежность и долговечность. Реализация Продукта включает в себя три составляющих: качество, инновацию и индивидуализацию. Успешные компании создают продукты, которые замышляются и производятся таким образом, чтобы предложить потребителю высочайший уровень Реализации Продукта. Они создают продукты безупречного качества, они постоянно вовлечены в создание новых возможностей в соответствии с постоянным появлением новых пожеланий потребителей, и там, где это представляется возможным, они стремятся адаптировать продукт для каждой из групп потребителей.

Качество. Многие менеджеры знают цену такой категории, как качество. Они понимают, что любой продукт и сервис должны работать постоянно и надежно. Всегда. То есть соединяющая резина должна выдержать определенную температуру и сопротивление, сеть коммуникаций не должна рушиться, экспресс-почта должна быть доставлена вовремя.

Ориентация компаний на качество принимала и принимает различные формы. На самом примитивном уровне качество рассматривалось как уменьшение дефектов во время производства. Например, в 70-х годах американская автомобильная индустрия сконцентрировалась на сокращении дефектов при производстве частей и сборке автомобилей. Это произошло после того, как японские автомобилестроители отвоевали львиную долю рынка Америки из-за более высокого качества японских автомобилей.

Следующим этапом развития в подходе к улучшению качества явилось то, что пожелания и требования клиента учитывались при создании продукта. Это выразилось, например, в том, что автомобили стали производиться не только надежными и эффективными, и удобными для водителей и пассажиров.

Третий этап развития качества включает кроме продукта, а и другие факторы, которые влияют на потребителя: доставка продукта, порядок расчетов, техническое сопровождение и так далее.

Отношение к качеству в компании Xerox Business Service

XBS (Xerox Business Service) — подразделение Xerox. XBS предлагает потребителям набор услуг, связанных с управлением документооборотом в офисе компании — клиента. Компании нанимают XBS для обработки почты, копирования и печати. Нанимая XBS, они ожидают, что все эти операции будут произведены результативнее и эффективнее, чем если бы они занимались этим сами.

Отношение к качеству берет начало в «движении за качество» в родительской компании XBS — корпорации Xerox. Это движение началось в Xerox в 1983 году с программы «К Лидерству через Качество». В основе данной программы лежала философия ведения бизнеса — все уровни компании должны стремиться к тотальному качеству. Этот подход (TQM) и успех, который он принес Xerox, является легендарным сегодня. Считается, что TQM привел Xerox от падения на рынке в начале 1980 к лидерству в конце 80-х.

XBS гарантирует качество своей реализации. Для того чтобы быть уверенным и гарантировать уровень реализации сервиса, XBS использует набор средств по улучшению качества (многие характерны для Xerox в целом). Одно из таких средств — база данных Eureka. Eureka содержит информацию о том, как кто-либо где-либо в XBS или Xerox разрешил отдельно взятую техническую проблему; база данных доступна всем работникам Xerox во всех офисах. Другим примером такого средства может служить программа «Операционные Улучшения». Веле Галовский, вице-президент отдела по обслуживанию клиентов XBS в США, рассказал об этой программе: «Принимая участие в программе, команда одного из отделений компании анализирует существующие бизнес-процессы и определяет 6-10 проблем, имеющих самый высокий приоритет. Затем команда находит решения проблемам и решает их в течение заданного промежутка времени. Отделения, где такие проекты были осуществлены, возобновили свои контракты, несмотря на то, что в некоторых случаях конкуренты предлагали более низкие цены».

В конце концов, на высшем этапе развития качество становится стилем жизни для компании. На этом уровне компания стремится улучшить все свои бизнес процессы. Тотальное Управление Качеством (Total Quality Management) является основным средством в этой трансформации. При этом качество становится одной из главных составляющих культуры компании.

Однако стремясь к улучшению качества продукта и внутренних бизнес-процессов, не следует забывать о цели бизнеса — создании ценности для потребителя. Если качественный процесс не производит продукта, необходимого потребителю, цель не будет достигнута. На данный момент многие компании, стремящиеся внедрить TQM, достигли большей эффективности в бизнес-процессах, но потеряли цель.

Инновация. Сегодня инновация является ценностью любой компании/торговой марки, которые стремятся создать ценность для потребителя. Цель инновации — повышение уровня функциональности продукта или сервиса. Таким образом, инновации, которые делают продукт лучше предыдущего, создают большую Зону Ценности в реализации продукта для потребителей.

Новые возможности владельцев карточек AmEx

American Express недавно представила возможность новой функциональности для собственников своих карточек: когда покупатель захочет купить что-либо в Интернете, он может получить идентификационный номер, который используется только для единственной транзакции. Каждый последующий раз, когда покупатель захочет что-либо купить, он может получить новый номер. В результате покупатели могут не волноваться, что кто-либо может украсть номер карточки и воспользоваться им.

Индивидуализация. Продукт, который может быть создан, чтобы удовлетворить требования конкретно взятого потребителя, возможно, будет иметь для него большую ценность, нежели тот, который «лежит на полке».

Продукты для отдельно взятых клиентов — бизнес компании 3М

Индивидуализация продуктов 3М связана с реинжинирингом решений. Поэтому в 3М адаптация продукта практически всегда связана с инновацией. Все больше и больше работ по разработке продуктов напрямую связаны с оценкой потребностей рынка для создания специфических решений. Если потребитель нуждается в новом решении, инвестирует ли 3М в его разработку и создание? Кевин Райс, маркетинг-директор 3М, отвечает: «Мы зарабатываем себе на жизнь тем, что производим продукты для отдельно взятых клиентов. Мы рассматриваем и представляем себя как компанию, предлагающую решения, а не продукты. Мы говорим потребителю, что мы специалисты в защите, связке и маскировке. Мы спрашиваем: каким образом мы можем защитить, связать или замаскировать материалы в производственном процессе клиента для того, чтобы его продукт/процесс стал лучше». Затем 3М разрабатывает и адаптирует свой продукт в соответствии с нуждами отдельно взятого клиента.

Зона Ценности: Цена

Для потребителя важно, чтобы цена за продукт или сервис была оправданной и разумной и чтобы дополнительные расходы (доставка, обслуживание), связанные с продуктом, были минимальными.

Почему UPS не хочет указывать, что отправляемый пакет будет доставлен по воздуху? Потому что компания хочет найти для своего потребителя наиболее выгодную комбинацию, комбинируя доставку по воздуху с доставкой по земле для того, чтобы сэкономить деньги клиента.

Чтобы понять, что представляет собой ценность цены для потребителя, важно проанализировать, как последние ее интерпретируют. Потребители кодируют цену как «низкая», «высокая», «обоснованная», «чрезмерная», «грабеж» и так далее. Эти кодировки могут быть сгруппированы в две категории: справедливая цена и цена, приносящая ценность.

Справедливая цена. Согласно огромному количеству маркетинговых исследований в уме потребителя всегда есть сравнительная цена. Относительно этой цены потребитель определяет, высока или низка предложенная другим продавцом цена. Идея сравнительной цены основана на комбинации трех факторов: знания потребителем цены, по которой продают другие компании; знание стоимости продукта-заменителя; анализ того, что необходимо для производства данного продукта. Ответив на эти вопросы для себя, потребитель определяет, насколько справедлива предложенная продавцом цена в зависимости от величины прибыли на единицу продукции. Потребители ожидают, что прибыль продавца на единицу продукции является разумной. Они стремятся платить справедливую цену.

Цена, создающая ценность. Цена, создающая ценность, имеет большее значение, чем «справедливая» цена. Она не просто отражает стоимость преимуществ, которыми обладает продукт. Эта цена добавляет ценность к окончательному продукту или сервису. Она должна быть лучше, чем у конкурентов или продуктов-заменителей. Цена, приносящая ценность, требует некоторого воспитания потребителя. Однако после этого потребитель будет уверен, что он не поступит разумно, если не купит этот продукт по предложенной цене. Цена, приносящая ценность, — это та цена, которую потребитель будет счастлив заплатить.

AutoNation: справедливая цена

«Наша цена на финансовый сервис и продукты защиты справедлива, если сравнить ее с ценами конкурентов, включающие также сервис третьих лиц — страховых компаний, — говорит Кевин Вестфол, президент финансового сервиса в компании AutoNation. — Мы учитываем цены конкурентов и наши затраты на осуществление бизнеса. Если, предположим, видим, что цена конкурента $800, и мы понимаем, что $800 — это слишком много за существующие преимущества продукта, а также понимаем, что, установив цену $300, мы все еще сможем получать прибыль — то установим цену в $300. Тогда потребитель будет счастлив. За $800 мы можем предоставить намного больше сервиса, и, получив его, потребитель будет чувствовать себя более защищенным и счастливым, что принял именно это решение. Все это вернется нам сторицей в будущем. Таким образом, мы стремимся продавать больше машин и предоставлять больше сервиса в короткий промежуток времени. Мы не хотим ставить цену выше и ждать.»

У генерального директора AutoNation также нет иллюзий: «Мы поняли, что вы можете создать условия, когда потребителю будет очень приятно взаимодействовать с вами. Однако, если вы думаете, что можете взять за это с потребителя деньги, — вы ошибаетесь. Потребитель не захочет платить за это постоянно. Вы должны создать условия для того, чтобы потребитель чувствовал себя счастливым, взаимодействуя с вами, и потребовать за это справедливую цену».

AutoNation имеет две ценовые модели. Первая — «не обсуждаемая цена». В соответствии с этим подходом компания предлагает лучшую цену за каждое из транспортных средств. И это та цена, по которой потребитель приобретает машину. Потребители знают, что торговаться не имеет смысла. Они понимают, что это одна из самых лучших цен на рынке.

Многие дилеры AutoNation не готовы использовать подход «не обсуждаемой цены». Взамен они используют подход «не обсуждаемого процесса». Президент одной из дилерских компаний говорит: «Да, мы готовы обсуждать скидку в пределах определенной области, но с нами нет смысла «бороться за цену». Цель политики «необсуждения» состоит в том, чтобы помочь потребителю найти желаемое транспортное средство и избавить его от надобности торговаться или обсуждать цену».

Некоторые из вывесок в магазинах AutoNation кажутся также интересными и отражают ценовою политику, которую потребители находят справедливой. «Мы предлагаем низкие цены. Если вы увидите такой же сервис с ценой ниже, чем предлагаем мы, принесите рекламный проспект или чек с данным предложением, и мы предоставим сервис по этой цене.» Или другое. «Сюрпризов не будет. Мы гарантируем, что окажем сервис за ту цену, которую пообещали изначально. Если наши затраты окажутся выше — мы возьмем их на себя.»

Компании должны стремиться предложить справедливую цену, как минимум. Для того чтобы завоевать лояльность потребителя, компания должна предложить цену, создающую дополнительную ценность. Процессы в компании должны быть организованы так, чтобы предложенная цена могла иметь ценность для потребителя и при этом зарабатывалась желаемая прибыль. Существуют два двигателя, влияющих на формирование цены для потребителя: целевые затраты и эффективные процессы.

Связь между ценой и качеством в продукции SYSCO

Крупнейшая американская торговая корпорация SYSCO продает консервированный чернослив под собственной торговой маркой по цене $48 за коробку, что на $2,5 дороже, чем у конкурентов. Однако когда потребитель примет во внимание качество продукта и количество испорченного чернослива, то станет ясно, что в результате экономит на 7% больше, чем если бы он купил продукцию конкурента. Это то, что ищут потребители в Зоне Ценности.

Целевые затраты и сеть отелей Hilton

Когда корпорация отелей Hilton разрабатывала и представляла рынку Hilton Garden Inn, компания знала, что она нацеливается на бизнес-путешественника, который хочет получить стандарт качества «имени Hilton», но может себе позволить отель по цене не выше среднего уровня. Фактор средней цены привел к целевым затратам, которые продиктовали многое: от дизайна отеля и выбора мебели, до техники, которая подбиралась для комнат.

Целевые затраты. Целевые затраты — это программа управления затратами в области разработки продукта, производства, распространения и маркетинга, которая работает таким образом, чтобы обеспечить желаемый уровень прибыли. Вполне вероятно, что для достижения целевых затрат компании необходимы новый дизайн продукта, замена его комплектующих на более дешевые, использование менее дорогого сырья.

Эффективные процессы. Вторым двигателем цены, создающей ценность, являются эффективные процессы. Это связано с целевыми затратами, но требует особого внимания.

Целевые затраты более применимы в момент первичной разработки продукта. Эффективные процессы — более глобальный уровень. Они применимы также к постоянно существующим процессам. Без изменения дизайна и требований к производству продукта сам процесс производства организовывается более эффективно. Процесс производства в данном случае включает не только непосредственное фабричное изготовление продукта, но и процессы управления. «Мусор» должен быть извлечен из всех процессов и операций компании. Сама по себе фабрика должна быть современной и эффективной. Работу сотрудников надо спланировать так, чтобы достигалась максимальная продуктивность (компьютеры и технологии должны помочь в этом). Затраты на менеджмент должны быть уменьшены путем, например, сокращения его средней прослойки. Затраты отдела продаж и административных сотрудников должны жестко контролироваться.

Зона Ценности: Персонализация

Элементы персонализации в Зоне Ценности подразделяются на три блока: доступность, быстрая реакция на запрос, построение отношений.

Доступность. Потребители требуют доступности компании и возможности делать бизнес «в любое время, в любом месте, любым способом». Компании создают для этого всевозможные каналы доступа: магазины и торговые точки, телефон, почта, факс, Интернет. Магазины и торговые точки должны быть расположены в удобном месте и осуществлять продажи в удобное для покупателей время. Сервисные станции технического обслуживания должны быть открыты как в будние, так и в выходные дни.

Быстрая реакция на запрос. Компании надо реагировать на нужды и проблемы потребителей оперативно, независимо от того, возникают они во время покупки или во время гарантийного обслуживания. Если потребитель хочет, чтобы материалы и части для производственной линии доставлялись как можно ближе к производственному графику, и поставщик при этом нарушает график доставки, проблему нужно решать по принципу «исправить на вчера».

Способность быстро реагировать на запрос требует от организации определенных ресурсов и навыков: персонал, обслуживающий клиентов, должен быть профессиональным и компетентным в знании продукта, и мотивированным решать проблему быстро; должна быть информационная система, которая позволяет представителю компании находить информацию о клиентах или продукте на своем компьютере.

Отношения. Авторы этого исследования считают, что построение отношений между компанией и потребителем — самый главный элемент в построении персонализации. Построение отношений невозможно без существования первых двух составляющих, описанных выше.

Что должна предпринимать компания для того, чтобы построить отношения? Поздравлять с праздниками? Высылать цветы? Устраивать банкеты и фуршеты? Нет. Все перечисленное может помочь, если существует основное — доверие. Потребитель должен доверять компании. В отношениях потребителя с компанией у последнего всегда возникает вопрос: «Могу ли я доверять этой компании?» «Воспользуется ли компания случаем, когда я не смогу влиять на ситуацию?» «Будет ли компания действовать профессионально и делать то, о чем мы договорились, или в удобной для нее ситуации она начнет действовать в своих интересах, пренебрегая моими?». И люди, и компании хотят доверять своим докторам, юристам, партнерам в бизнесе.

Построение отношений также включает в себя элемент взаимного уважения. Потребители хотят уважения и ощущения того, что они прежде всего партнеры, а не средство наращивания объемов продаж. Для потребителей важно, чтобы с ними обращались как с личностями. Они предпочитают знать человека, с которым они общаются в компании, в лицо, по имени и хотят быть уверенными, что они, в свою очередь, тоже узнаваемы. Вряд ли потребителям нравится общаться с автоответчиком компании.

В Xerox, например, существует позиция топ-менеджера, который ответственен за построение отношений с топ-менеджерами компаний-клиентов. А в 3М топ-менеджмент некоторых направлений деятельности выезжает на 2 дня тренинга с основными клиентами.

Дополнительная ценность

На схеме видно, что дополнительная ценность находится во внешнем круге. Она расширяет Зону Ценности, добавляя преимущества к основным ее элементам.

Для авиалиний дополнительной ценностью является выбор в меню питания для пассажиров, развлечения во время полета, право для постоянных пассажиров первыми пройти на посадку, право бесплатного полета и так далее. При этом выбор в меню питания и развлечения во время полета расширяют Зону Ценности в Реализации Продукта; право бесплатных полетов — Зону Ценности в Цене; приоритет в посадке увеличивает ценность в Персонализации.

Дополнительные ценности — это то, что поможет компании отличаться от конкурентов. Однако важно понимать, что дополнительные ценности не будут иметь значения, если основная Зона Ценности не построена полностью.

40% оборота 3М составляет реализация продуктов, созданных за последние три года.

Зона Ценности: Приоритетность

Миттэл и Шес уверены, что в Зоне Ценности существует четкая иерархия элементов. Реализация продукта — это первое, что важно для потребителей. Если продукт осуществляет функции, для которых он создан, тогда ни цена, ни индивидуальный подход не имеют значения. Потребители не покупают костюм за $600 только потому, что это меньше $700! Потребитель покупает костюм потому, что ему нравится стиль, качество и то, как он на нем сидит. И только потом он может предпочесть купить его за $600, если будет возможность.

Структура создания Потребительской Зоны Ценности

Таким образом, Реализация является основным элементом. Цена и Персонализация в указанном порядке должны строиться на основе существующей Реализации.

Составляющие главных элементов Зоны Ценности также имеют четкую иерархию. В Реализации приоритет отдается качеству. Только потом идет Инновация и за ней — Индивидуализация. Такая приоритетность обусловлена двумя причинами. Во-первых, в любом конкурентном пространстве компания должна отличаться от конкурентов качеством. Когда некоторые из конкурентов смогут достичь качества того же уровня, компания должна будет предпринять усилия в создании Инноваций. Во-вторых, Инновация, которая создана системой производства низкого качества, сможет произвести продукт того же низкого качества. Поэтому если не существует качества в производстве, при любых инновациях продукты низкого качества могут быть заменены другими продуктами, но того же низкого качества. То же касается Индивидуализации. Потребители предпочтут продукт высокого качества, предложенный на массовом рынке, продукту более низкого качества, даже если он создан для конкретно взятого потребителя.

В Цене приоритет сначала имеет разумная цена а потом цена, создающая ценность. В свою очередь, среди элементов Цены, создающей ценность, Целевые затраты — первое, что имеет значение. Усилия на создание Эффективных процессов должны предприниматься после.

В иерархии среди элементов Персонализации доступность необходима в первую очередь. Она сопровождается созданием возможности быстрой реакции на запрос. Отсутствие возможности доступа к компании — это то, что удерживает потребителя от контакта. Однако в случае, если компания не сможет быстро отреагировать на запрос потребителя, это разочарует последнего. Когда оба вышеуказанных элемента созданы — время перейти к осознанному построению отношений, что потребует достаточно много времени.

Дополнительные ценности создаются после того, как создана солидная база, состоящая из трех основных элементов Зоны Ценности.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Результативные продажи по телефону с удовольствием НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Хотите повысить конверсию продаж по телефону за счет выявления потребностей, работы с возражениями и других техник? Обучите своих продавцов на тренинге «Результативные продажи по телефону с удовольствием».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Мастера продаж. 8 проверенных стратегий от лучших продавцов мираМастера продаж. 8 проверенных стратегий от лучших продавцов мира
Контекстная реклама, которая работает. Библия Google AdWordsКонтекстная реклама, которая работает. Библия Google AdWords
Невербальные коммуникации в продажах. Технологии скрытого влияния на покупателей (+ DVD-ROM)Невербальные коммуникации в продажах. Технологии скрытого влияния на покупателей (+ DVD-ROM)
Продажи лицам, принимающим решенияПродажи лицам, принимающим решения
Увлеченный продавец. Руководство для профессионального продавцаУвлеченный продавец. Руководство для профессионального продавца

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)