Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Слагаемые бренда Hilton

Для сети отелей маркетинг — это деятельность по упрочению репутации

Раздел: Маркетинг и продажи
Автор(ы): Виктор Тарнавский, журнал "Новый маркетинг" (№1, 2006)
размещено: 23.07.2007
обращений: 18314
отзывов: 0

На протяжении десятилетий отели Hilton были одним из символов международного гостиничного бизнеса. Этой группе принадлежали самые роскошные и престижные отели в Нью-Йорке, Лондоне, Сан-Франциско, в которых останавливались знаменитости и руководители корпораций. Однако, преодолев пик популярности в 60-е годы, Hilton стала утрачивать свое влияние. Из-за финансовых трудностей пришлось продать сеть отелей компании за пределами США, а крупнейшие конкуренты в лице Marriott и Sheraton заставили ее потесниться на вершине мирового гостиничного бизнеса. И все же в конце столетия благодаря выверенной маркетинговой политике корпорация вернула себе расположение клиентов, доказав, что отели Hilton верны своим принципам и обеспечивают уникальный уровень сервиса.
Слагаемые бренда Hilton

Снова вместе

В канун нового, 2006 года информационные агентства распространили по всему миру важную новость, которая изменила соотношение сил в международном отельном бизнесе. Американская компания Hilton Hotels Corporation объявила о приобретении за $5,7 млрд. британской Hilton Group, владеющей сетью отелей, курортов и фитнес-клубов почти в 80 странах мира. Так возникла крупнейшая в мире гостиничная компания, в состав которой вошли около 2800 отелей, насчитывающих 475 тыс. номеров. Две части группы Hilton, разделившиеся в 1964 году, после 40-летнего перерыва вновь слились воедино.

По мнению многих специалистов, эта сделка стала важнейшим шагом к восстановлению былого влияния компании на мировом рынке гостиничных услуг. Впрочем, объединение двух «Хилтонов» представляет собой не начало долгого пути, а заключительный этап операции по возрождению международного бренда.

Основатель Hilton Конрад Хилтон принадлежит к поколению великих предпринимателей конца XIX — начала ХХ века, которые сделали Америку экономической сверхдержавой и превратили американские корпорации в мировую бизнес-элиту. Сын норвежского иммигранта, родившийся в 1887 году, в 1919 году основал свой бизнес, потратив унаследованные от отца деньги на покупку небольшого отеля в Сиско, штат Техас. Оборотистый, умеющий привлечь и расположить к себе клиентов Хилтон быстро достиг процветания и в 1926 году открыл новый отель, назвав его своим именем. Во время Великой депрессии Конрад Хилтон едва не обанкротился, но сумел удержаться на плаву и к 1934 году уже владел сетью из пяти гостиниц в Техасе. В 1938 году он впервые вышел за пределы родного штата, приобретя отель Sir Francis Drake в Сан-Франциско.

Конрад Хилтон стремился быть первым. Он постоянно строил или приобретал отели, снабжал их вывеской со своим именем и обеспечивал высочайшее, «фирменное» качество сервиса. При этом под лидерством Хилтон понимал не только непрерывное расширение бизнеса, но и степень его инновационности. На протяжении всей отпущенной ему жизни (он скончался в семьдесят девятом, дожив до 91 года) Конрад Хилтон совершенствовал стандарты сервиса, изобретал собственные либо применял уже известные прогрессивные инструменты управления бизнесом. Так, в 1946 году он первым из владельцев отелей выпустил акции своей компании на биржу, получив благодаря этому средства для дальнейшей экспансии.

После Второй мировой войны США стали мировым лидером, американский бизнес начал свое триумфальное шествие по миру. Страны Европы, Ближнего Востока, Восточной Азии наводнили американские бизнесмены и туристы. Ориентируясь на путешествующих американцев, Конрад Хилтон в 1948 году построил в Мехико свой первый отель за пределами США. Глобальная же экспансия началась с открытия Hilton в Мадриде в пятьдесят третьем. К середине 60-х компания построила в различных странах мира 16 роскошных отелей, ставших настоящим воплощением Америки, местом, где путешествующие американцы чувствовали себя как дома. К их услугам были: говорящий по-английски персонал, гамбургеры с жареной картошкой и прочие «изыски» американской кухни, кондиционеры и прямые телефоны для международных звонков в номерах. Отели Hilton были построены в подчеркнуто современном стиле и резко выделялись на фоне старинных центров Афин и Стамбула, Иерусалима и Каира. Даже в крупных западноевропейских городах они успешно играли роль символов американской мощи и технического превосходства. Например, лондонский Hilton стал первым зданием в городе, превысившим колокольню собора Святого Павла.

Одновременно Конрад Хилтон продолжал экспансию в США. В 50-е и в начале 60-х годов он приобрел несколько известных отелей, включая Mayflower в Вашингтоне, Palmer House в Чикаго, Plaza и Waldorf-Astoria в Нью-Йорке, Flamingo в Лас-Вегасе. Кроме того, компании Hilton принадлежит идея отелей в аэропортах — первое такое заведение появилось в Сан-Франциско в 1959 году.

50-е — начало 60-х годов были временем расцвета Hilton. Однако реализованные проекты потребовали огромных средств, и в начале 60-х долги компании вышли из-под контроля. Группа была на грани банкротства. Конраду Хилтону пришлось резать по живому. В 1964 году он отделил международную сеть Hilton — гордость компании, принесшую ей всемирную славу, основав фирму Hilton International, и продал ее внешним инвесторам (правда, ее возглавил сын Хилтона Конрад Хилтон-младший). Впоследствии эта компания не раз меняла хозяев, пока в 1987 году не была куплена Ladbrokes — крупнейшим британским игорным синдикатом, переименованным затем в Hilton Group.

А в 1966 году бразды правления у Конрада Хилтона принял его второй сын, Уильям Бэррон Хилтон. Памятуя о том, как ускоренная экспансия едва не потопила семейный бизнес, он первым среди владельцев престижных гостиничных сетей сделал ставку на франчайзинг. Обязав франчайзи поддерживать гарантированно высокий уровень сервиса, оказывать гостям определенные услуги и поддерживать интерьер номеров на уровне, соответствующем установленным стандартам, компания, как правило, сама строила за свои деньги отели, выбирая для них место расположения, а затем продавала их франчайзи либо отдавала в лизинг.

Впрочем, широкий размах эта деятельность приобрела только в 90-е годы, а до того времени развитие американской Hilton было не столь бурным. Если британская Hilton Group, переходя из рук в руки, попутно обзавелась сетью международных курортов, оздоровительных клубов и игорных заведений, то родственная ей структура в США медленно расширяла свою сеть франчайзи и совершала точечные приобретения. Тем не менее компания оставалась верна стратегии инновационности. В 1973 году она внедрила первую в истории мирового гостиничного бизнеса информационно-справочную систему Hiltron, позволявшую клиентам дистанционно получать сведения о наличии мест в ее отелях и клубах и бронировать их вместе с билетами на транспорт. Эффективность системы оказалась столь высокой, что она проработала 26 лет и только в 1999 году была заменена более современной Central Reservations System (CRS, или Hilstar).

К сожалению, инновационные решения на прибыли компании почти не отражались. В 1990 году она составляла всего $99 млн. при годовом доходе $514 млн., причем 44% заработка приносили Las Vegas Hilton и Flamingo Hilton, расположенные в мировой столице игорного бизнеса. Из более 200 отелей, принадлежавших компании, свыше 125 были франчайзинговыми. Они действовали под брендом Hilton Inn и были рассчитаны в основном на средний класс. Конечно, бренд компании был по-прежнему широко известен в мире, но по большому счету это был лишь отблеск былой славы.

Больше и лучше

Глобализация мировой экономики в 90-е годы, сопровождаемая на первых порах экономическим подъемом в США, пробудила Hilton от спячки. В 1996 году состарившийся Уильям Бэррон Хилтон передал пост генерального директора Стефану Болленбаху — опытному менеджеру, ранее работавшему на ответственных должностях в Marriott и Disney. Именно Болленбах поставил перед компанией амбициозную цель — вернуть бренду Hilton былую славу и влияние.

Отели Hilton построены в подчеркнуто современном стиле, но всегда отражают культуру страны, в которой расположены
Отели Hilton построены в подчеркнуто современном стиле,
но всегда отражают культуру страны, в которой расположены

Первым шагом на пути к возрождению Hilton в конце 90-х стала целая серия приобретений, которая завершилась покупкой в 1999 году за $3,7 млрд. компании Promus Hotel Group. В собственности последней находилось более 1000 отелей среднего класса под брендами Hampton Inn, Double-tree, Embassy Suites и др. Кроме того, было резко ускорено строительство новых отелей: в 2003-2004 годах за счет этого сеть расширялась на 40-50 заведений в год. Благодаря этой деятельности в 2005 году компания Hilton насчитывала уже около 2300 гостиниц.

Однако основную ставку Стефан Болленбах сделал на широкомасштабную маркетинговую кампанию, которая должна была подтвердить реноме Hilton. Одним из первых действий Стефана Болленбаха в этом направлении стало заключение в январе 1997 года маркетингового соглашения с британской Hilton Group. Две родственные компании впервые за 33 года вступили в тесный альянс, договорившись о совместном продвижении общего бренда в международном масштабе и согласованном проведении рекламных кампаний. В 1998 году корпорация провела ряд маркетинговых исследований, которые позволили выявить ожидания гостей, сотрудников и деловых партнеров Hilton, а также определить их восприятие бренда. Отели Hilton воспринимали как «особые места», очень ярко отражающие культуру страны, в которой они расположены. На основании полученных данных разработали новую концепцию бренда Hilton, предполагавшую сочетание уникальности каждого отеля с едиными стандартами сервиса высшего уровня. Кроме того, для обеих компаний был создан единый логотип — синяя эмблема с элементами овала и спирали с крупной буквой Н, — который вскоре появился во всех отелях Hilton — как в США, так и за пределами Америки1.

Hilton cтремится к тому, чтобы гости чувствовали себя в ее отелях так же комфортно, как дома
Hilton cтремится к тому, чтобы гости чувствовали себя
в ее отелях так же комфортно, как дома

Предприняли также незначительные, но немаловажные изменения, касавшиеся названий отелей: слово Hilton почти везде поставили на первое место. Так, Berlin Hilton стал Hilton Berlin, а Long Beach Hilton поменял имя на Hilton Long Beach. От этого правила отступали только в том случае, если «нехилтоновское» название отеля само являлось сильным локальным брендом (скажем, Flamingo Hilton в Лас-Вегасе или Cavalieri Hilton в Риме). Впрочем, простым изменением вывесок, естественно, не ограничились.

Серьезные перемены произошли даже в оформлении офисов американской Hilton. Хотя гостям отелей предоставляли высокое качество сервиса и роскошный дизайн, в корпоративных офисах Hilton, как правило, придерживались спартанского стиля. Однако руководство осознало, что он совершенно не соответствует бренду компании, делающей свой бизнес на сердечной и радушной встрече гостей. В течение полугода (то есть до начала девяносто девятого) холлы всех корпоративных офисов Hilton были перестроены в соответствии с новым стандартом. Посетителей встречал улыбчивый консьерж, который дружелюбно осведомлялся о цели их прихода, а затем вручал им только что приготовленный личный пропуск с мгновенной фотографией визитера. В случае прибытия важных гостей консьерж, заранее получивший ориентировку, сразу же обращался к ним по имени и направлял их в нужное место, не задавая вопросов. Элементы стандартного офисного интерьера заменили удобные кресла и диванчики, напоминающие о вестибюлях отелей Hilton, стены были оклеены симпатичными обоями теплых тонов (с вкраплениями корпоративного синего), в углах появились стенды с информацией о компании. Два широкоэкранных плазменных телевизора показывали в непрерывном режиме красиво снятые виды отелей, а почетные гости могли увидеть прямо на экране, как их приветствует кто-то из топ-менеджеров.

Впрочем, основные усилия были направлены на то, чтобы произвести благоприятное впечатление на клиентов, и в первую очередь на посетителей, путешествующих по делам бизнеса. А главными точками приложения усилий стали отели Hilton среднего класса.

Для тех, кто странствует

Программа развития отелей среднего класса была запущена еще в 1997 году, когда эта категория была представлена в компании суббрендом Hilton Garden Inn. На то время подобных гостиниц насчитывалось около ста. В 1999 году, когда благодаря покупке Promus Hotel Group число таких отелей увеличилось в несколько раз, программу признали высшим приоритетом.

Еще в конце 90-х в отелях среднего класса были созданы условия для путешествующих бизнесменов — нечто наподобие бизнес-центров, оснащенных IBM-совместимыми компьютерами, факсами и доступом к Интернету, которые дополняли круглосуточные точки по продаже продуктов питания, микроволновки в номерах и прачечные самообслуживания. В начале ХХІ века была запущена масштабная программа по изменению имиджа заведений, включавшая 127 обязательных корректировок, 37 из которых относились к интерьеру номеров. За старую цену клиентам предложили больше роскоши и дополнительных услуг. Одновременно провели несколько крупных рекламных акций. В частности, стартовавшая в 2004 году кампания Make it Hampton («Сделайте как в Hampton») стоимостью $100 млн. была направлена на продвижение бренда среди бизнесменов.

Утверждению этой широкомасштабной программы предшествовал полуторагодичный подготовительный период, в течение которого были тщательно исследованы потребности гостей. В частности, одним из результатов анализа стала разработка специальных часов, которые можно использовать в качестве будильника или радио и к которым можно подключить МР3-плеер. Эти уникальные часы-радио, созданные по заказу Hampton компанией Timex, в дальнейшем сыграли немаловажную роль в проведении рекламной кампании по продвижению нового формата отелей. Все предлагаемые изменения прошли в 2003 году бета-тестирование примерно в 100 отелях (всего сеть Hampton насчитывала в начале 2004 года 1250 гостиниц) и продемонстрировали высокие результаты, значительно повысив уровень удовлетворенности посетителей.

Именно этот аргумент оказался решающим для франчайзи, которые должны были вложить в изменение дизайна, обновление кроватей и ванных комнат по несколько сотен тысяч долларов собственных средств (сама Hilton доплачивала только $7,5 млн. в год на расширение меню завтрака, который можно было брать с собой в упакованном виде). Одновременно для франчайзи внедрили программу «фильтрации»: каждый отель, относящийся к сети Hampton, должен теперь ежегодно проходить аттестацию. По данным Фила Корделла, в 2004 году ее не прошли около 40 отелей, и франчайзинговые соглашения с ними были расторгнуты2.

Британская Hilton Group также обращала внимание на развитие суббрендов — в данном случае сети международных курортов Hilton Worldwide Resorts. В 2002 году, когда была начата кампания по продвижению этого бренда, сеть Hilton Group насчитывала 34 курортных центра, а к концу 2005 года их количество планировали довести до 59.

Такое решение было принято на основании исследований, показавших, что для клиентов, которые больше всего денег тратят во время отдыха, наиболее привлекательны курорты в экзотических местах. Анализ данных, собранных путем опроса потребителей, показал также, что потребности данной группы клиентов выходят за рамки привычного набора услуг и развлечений, предлагаемых на курортах, поэтому для более полного удовлетворения гостей необходимо было провести переподготовку персонала. Эту задачу осложняло то, что сотрудники курортных центров представляли разные страны и культуры. Кроме того, обеспеченные посетители, любящие отдыхать в разных уголках земного шара, больше всего ценили разнообразие, свежесть впечатлений и не терпели стандартизированного подхода. В связи с этим проектной группе во главе с директором по развитию Филиппой Гоулд и старшим вице-президентом по маркетингу Майком Эштоном предстояло решить весьма нетривиальную проблему — добиться повышения уровня сервиса для всей сети, но при этом сохранить как можно больше индивидуальных особенностей для каждого курортного центра.

Программа предусматривала подготовительный этап продолжительностью полтора года, в течение которого были отобраны отели-«спонсоры», ставшие образцами и базами для отработки отдельных элементов новой концепции. На них тестировали нововведения: детские развлекательные центры, пункты питания, включая буфеты для детей, формы встречи и проводов гостей и т. д. На основании этих разработок готовились общие рекомендации, видео- и методические материалы, проводились семинары и тренинги, при этом отрабатывались исключительно базовые концепции, которые в рамках отдельных курортных центров предстояло наполнить уникальным содержанием, будь то дайвинг, романтические вечера или горячие минеральные источники. Сотрудникам дали общие ориентиры, но далее они должны были использовать свое творчество и фантазию, что подразумевало отход от традиционной концепции Hilton, в соответствии с которой гости должны были получать один и тот же сервис в любом уголке земного шара.

Большую часть финансовых средств, выделенных на реализацию программы, потратили на подготовку сотрудников и разработку оригинальных проектов, рекламный же бюджет оказался весьма ограниченным. В связи с этим маркетинговая кампания носила точечный характер и была ориентирована главным образом на туристические агентства, на которые приходилось около 60% бизнеса Hilton Worldwide Resorts. Для туристических операторов провели серию презентаций, информацию о новых услугах на курортах Hilton разместили в специализированных изданиях, предназначенных для туристической отрасли, ряд избранных представителей турагентств получили возможность лично ознакомиться с новинками. Компания приняла участие в крупнейших отраслевых выставках, но не устанавливала свои стенды, а проводила презентации, позволявшие посетителям получить более полное представление о продукте.

В отношении конечных пользователей основной упор был сделан на поощрение повторных поездок. В номерах курортных отелей транслировали программы корпоративного телеканала, которые рассказывали о других курортах сети. Клиенты, однажды отдохнувшие в Hilton Worldwide Resorts, получали рассылки по обычной и электронной почте с рекламными проспектами и информацией о специальных акциях. Эта политика оказалась успешной. В 2003 году, через год после запуска программы, доходы подразделения возросли на 8%, в то время как отрасль в целом испытала пятипроцентный спад.

Подножие вершины

Однако успехи Hilton, связанные с продвижением суббрендов, в известной мере обесценивало то, что в арьергарде оказался основной бренд. Как самокритично заметил президент и операционный директор компании Мэтт Харт, увлечение отелями среднего класса «поставило в рискованное положение сам бренд Hilton, который не получал должного внимания»3.

Конечно, нельзя сказать, что компания в начале ХХІ века совсем не занималась своим основным бизнесом (после приобретения Promus свыше 60% прибыли компании приносили отели среднего класса). В 2002-2003 годах Hilton, по своему обыкновению, неторопливо и методично разрабатывала новый имидж, который максимально отвечал бы пожеланиям и представлениям целевой аудитории. Итогом этих исследований стала серия рекламных сюжетов, появившаяся в 2004 году. По словам Роберта Диркса, старшего вице-президента по бренд-менеджменту Hilton Hotels, слоган кампании — Take Me To The Hilton («Везите меня в Hilton») — означает следующее: доставьте меня в райское место, где меня никто не найдет и где я смогу по-настоящему отдохнуть. Гостям, путешествующим по делам бизнеса, предлагалась несколько иная идея: Hilton — это отель, в котором к каждому гостю относятся по-особенному, но при этом уважают приватность4.

Проблема, по мнению руководства Hilton, заключалась в том, что отели перестали соответствовать своему звездному имиджу. Для ее решения в середине 2005 года в компании утвердили трехлетнюю программу с бюджетом $500 млн. по реновации порядка 240 отелей Hilton в США. Предполагается, что около 50 из них будут проданы новым хозяевам, порядка 70-80 — введены в эксплуатацию до конца 2006 года, а более 100 ждет капитальный ремонт, после которого они предложат гостям новую программу сервиса, новые кровати и интерьер ванных комнат, а также улучшенные возможности телефонной, мобильной и интернет-связи. «Наша концепция заключается в том, чтобы гости чувствовали себя так же комфортно, как дома», — рассказывает старший вице-президент по бренд-менеджменту Джефф Дискин5.

В своей маркетинговой политике Hilton, как и в лучшие времена, делает ставку на повторных посетителей. Компания исходит из того, что довольный клиент, которому понравилось жить в ее отеле, вернется в него не один раз. Этой же цели служит и корпоративная программа лояльности Hilton HHonors Worldwide, которая теперь охватывает отели всех сетей компании.

По мнению многих специалистов, объединение в конце 2005 года американской и британской «ветвей» будет способствовать укреплению бренда Hilton. Британские менеджеры, сохранившие традиции роскошных международных отелей Hilton, получили в свое распоряжение ресурсы американской корпорации и избавились от непрофильных игорных активов. Очевидно, в ближайшие годы следует ждать новой волны экспансии Hilton в Европе, где, по оценкам экспертов, не более 20% отелей относятся к каким-либо сетям, а остальные 80% существуют сами по себе и вряд ли смогут противопоставить что-либо агрессивному напору международного бренда с устоявшейся репутацией.


    1 Hilton Introduces New Global Corporate Identity, Newswire, 25 июня 1998 года.

    2 Growth Spurt: Pipeline Strong for Two Hilton Brands, Hotel & Motel Management, 1 ноября 2004 года.

    3 Changes planned for flagship brand, Hotel & Motel Management, 21 марта 2005 года.

    4 New Ad Campaign Demands: "Take Me To The Hilton", Hotels, август 2004 года.

    5 Hilton puts new stamp on brand, Hotel & Motel Management, 6 июня 2005 года.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Результативные продажи по телефону с удовольствием НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Хотите повысить конверсию продаж по телефону за счет выявления потребностей, работы с возражениями и других техник? Обучите своих продавцов на тренинге «Результативные продажи по телефону с удовольствием».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Практические пути улучшения маркетинга для роста вашего бизнесаПрактические пути улучшения маркетинга для роста вашего бизнеса
Искусство создания рекламных посланий. Справочник выдающегося американского копирайтераИскусство создания рекламных посланий. Справочник выдающегося американского копирайтера
Без раздумий. Cкрытые силы, заставляющие нас покупатьБез раздумий. Cкрытые силы, заставляющие нас покупать
Мистецтво творення попиту. Як передбачати прагнення покупцяМистецтво творення попиту. Як передбачати прагнення покупця
Кристаллизация общественного мненияКристаллизация общественного мнения

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)