Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Стратегия брендинга — замысловатая игра

Раздел: Маркетинг и продажи
Автор(ы): Виктория Грачева, журнал "Генеральный директор" (№11, 2006)
размещено: 17.10.2007
обращений: 40631
отзывов: 0

Известный эксперт Дэвид Аакер утверждает, что современные компании живут в эпоху «брендинговой толкотни»: еще несколько десятков лет назад мир не был избалован чрезвычайным разнообразием торговых марок. Сегодня же бренды стремительно множатся, неотступно преследуют людей и ожесточенно соревнуются за их внимание, а сам покупатель нередко теряет ориентиры. Потому современным брендам необходимо уметь выделяться, но не раздражать и не дезориентировать, а находить путь к уму и сердцу потребителя. Для этого у бренда должно быть четко определяемое лицо или несколько лиц, самостоятельных или связанных друг с другом, так называемая архитектура бренда, построение которой — великое искусство и сложная игра с конкурентами…
Стратегия брендинга - замысловатая игра В конце ХХ века в бизнесе сложилась ситуация, противоречащая законам математики: стали продавать компании за суммы, многократно превосходящие стоимость их материальных активов. Например, в 1988 году Altria Group (в то время Philip Morris Companies Inc.) купила часть активов Kraft Foods, оцененную экспертами в $4 млрд. Однако покупатель заплатил более $12 млрд. — бoльшая часть денег ушла на неосязаемые бренды Kraft Foods.

Откуда же такой ажиотаж вокруг брендов? С давних времен производители давали имя своим фирмам и товарам, а наиболее сообразительные из них стремились, чтобы выпускаемая продукция и ее востребованные свойства ассоциировались с компанией. Однако какова ценность стабильной торговой марки и тех положительных ассоциаций, которые она вызывает у потребителя, поняли именно в конце ХХ века. Вместо интуитивных ощущений и раздробленных теоретических наработок появилась мощная концепция капитализации торговой марки. Первый фундаментальный труд в этой области назывался «Как превратить имя торговой марки в капитал» (1991), а ее автора Дэвида Аакера Financial Times назвала «лучшим кандидатом на Нобелевскую премию в области маркетинга, если бы таковая существовала». С тех пор бренд поставлен в один ряд со стратегическими активами бизнеса, имеющими реальную рыночную стоимость, которой можно управлять.

Бренд — стратегический актив компании

С начала XXI века журнал Business Week совместно с Interbrand Corporation публикует список ста самых дорогих брендов мира, попасть в который — большая честь. Критерий инвестиционной привле кательности компании — не только здоровая финансовая статистика, но также сила и привлекательность ее брендов, каждый из которых — не формальный ярлычок товара, а визитная карточка, выражающая статус, ценности и образ жизни.

Таким образом, бренд — стратегическое оружие и ценный актив, который необходимо беречь и развивать. Но каким бы простым ни казалось это задание, выбрать верную стратегию брендинга непросто: существует множество вариантов создания бренд-портфолио, каждый из которых имеет преимущества и недостатки, отличительные характеристики, делающие его идеальным для одних компаний и брендов и неприемлемым — для других. Формирование бренд-портфолио — это интеллектуальная игра, требующая острого чутья, продуманных ходов, смелости и креативности. Призы для победившего — лояльность клиентов, рост прибыли и доли рынка, конкурентное превосходство.

Брендинговые стратегии просты в своей логичности и в то же время очень мудрены: выбор единственно верной и ее правильная реализация требуют серьезного расчета. А ошибочная стратегия способна направить усилия компании против самой себя и собственного бренда. Поэтому если возникает идея запустить 30 новых продуктов под разными брендами, отчего у покупателя голова пойдет кругом, или, например, начать выпуск элитного белья под своим известным «макаронным» брендом, озадачив и модниц, и домохозяек, то стоит задуматься, чем это чревато и существуют ли варианты. В настоящее время эксперты выделяют несколько форм существования брендов, каждой из которых соответствует определенная стратегия. Задача специалистов — выбрать наиболее приемлемые для конкретного бренда.

Монобренд — один в поле воин

Монобренд (или корпоративный бренд) — один-единственный бренд, под которым выпускается продукция компании. Стратегия моно-брендинга делает ставку на мощь и стабильность существующего бренда, на стойкость потребительских симпатий, на долгую историю и доброе имя бренда. Чтобы использовать стратегию монобрендинга, необходимо быть уверенным, что корпоративный бренд имеет безупречную, проверенную временем репутацию — ауру, которая распространяется на всю продукцию фирмы. Высокое качество продукции — безусловное, но не единственное требование к первоклассному монобренду. По словам известного эксперта Скотта Бедбери (продвигал бренды Nike, Starbucks), посетившего Киев в прошлом году, в мире существуют тысячи хороших компаний с качественной продукцией, однако единицы имеют так называемую ауру, которая складывается из множества дополнительных деталей — обращения с клиентами, изюминок рекламы, целостности и последовательности образа, философии компании, ее соответствия внутреннему миру клиентов. Первоклассный бренд — это крепкие эмоциональные узы, выходящие за пределы продукта.

Таким образом, монобрендовая архитектура уместна тогда, когда компания долгое время работает на бренд, и бренд обретает способность работать на компанию. Примерами успешных монобрендов эксперты называют Mercedes и Samsung. В частности, Mercedes шаг за шагом завоевывала свою репутацию с начала 1900-х годов и к концу XX века приобрела статус солидного производителя элитарных автомобилей. Для сохранения целостности образа компания не разменивается на множество брендов, используя стратегию линейного расширения: покупателю предлагаются автомобили нескольких классов (А-класс, В-класс, М-класс, R-класс и пр.), имеющих различное предназначение и свойства, однако все они призваны олицетворять стабильность, респектабельность и отличный вкус, ассоциирующиеся с Mercedes. Когда «хозяйка» бренда Mercedes — компания Daimler-Benz — инкорпорировала американскую Chrysler (1998), отличную по стилю и имиджу, были предприняты шаги для сохранения драгоценной идентичности Mercedes. Подразделение Mercedes Car Group осталось автономным, а образ Mercedes провозглашен неизменным. Исключение в монобрендовой структуре Mercedes — принципиально новый продукт, маленький маневренный автомобиль для города, созданный совместно со швейцарской Swatch, который по своей сути и внешнему виду настолько отличается от традиционных «мерсов», что логичным стало создание отдельного бренда — Smart.

Главное преимущество монобрендинга — то, что единый позитивный имидж бренда автоматически переносится на все новые товары и становится дополнительным фактором успешности продукции. Такая стратегия позволяет иметь консолидированный, предельно сфокусированный маркетинговый бюджет, обеспечивая рациональное использование и экономию средств. Однако монобрендинг подходит лишь для компаний, выпускающих однородную или смежную продукцию. Существенный недостаток моно-брендинговой стратегии — возможность «цепной реакции». Если хотя бы один из товаров «ударит в грязь лицом», это негативно отразится на отношении ко всей продукции бренда. Например, в начале 2000-х в популярных Mercedes Е-класса обнаружились технические дефекты, что стало одной из причин убытков и значительного ослабления позиций бренда Mercedes.

Другой недостаток — монобренды часто консервативны и не имеют возможности баловать покупателя новизной имиджа. Например, в начале 2000-х годов тогдашний директор Mercedes Car Group Юрген Шремп задался вопросом, не слишком ли консервативен имидж Mercedes и не добавить ли ему «перчинки». Однако от этой идеи все-таки отказались: «раздвоение личности» повредило бы целостности образа одного из старейших автопроизводителей мира. Выход за рамки традиционного образа мог быть воспринят как неестественный шаг, мог вызвать недоумение покупателя и снизить статус бренда, потому Mercedes остался самим собой — скучноватым, но респектабельным.

«Скучность» и отсутствие свежей энергии, по словам Аакера, — еще один неизбежный недостаток зрелых монобрендов.

Таким образом, стратегия монобренда — «удлинение» линейки продукции в заданном имиджевом сегменте и никаких неожиданных скачков. По мнению экспертов, расширение ассортимента сильного бренда в пределах однородной/смежных товарных категорий — надежная и относительно малозатратная стратегия, однако она не обеспечивает большого потенциала диверсификации: бренд существует в относительно узких рамках.

Двое (трое, четверо…) под одним зонтом

Существует способ обеспечить бренду дополнительные пути самовыражения: через различные суббренды. Суббренд (семейный, дочерний, или зонтичный бренд) — бренд, представляющий отдельный товар (или линию товаров), отличный от материнского, но сохраняющий непосредственную связь с ним. Суббрендинговая стратегия используется, когда компания желает достичь баланса между мощной, устоявшейся аурой материнского бренда и свежим обаянием нового суббренда, которое можно направить на четко дифференцированные целевые группы. Ожидается, что потребитель будет думать примерно так: если новый бренд — детище авторитетного и уважаемого «родителя», его следует покупать.

Зонтичная архитектура, как правило, подчеркивает доминирование материнского бренда над суббрендом, переносит на него имидж и положительные свойства «матери»: например, принтеры HP Deskjet от НЕ Бывает, что материнский и дочерний бренды выступают на равных — например, Sony Walkman, где обе составляющие четко идентифицируются покупателем: Sony — как передовая компания в области электроники, Walkman — как первый в мире аудиоплейер, впоследствии ставший цифровым. Случается, суббренды едва ли не перерастают материнский бренд и воспринимаются как самостоятельные, хотя и не теряют связи с ним (например, Celeron от Intel).

Эксперты выделяют несколько вариантов образования «зонтика». Первый — название компании-производителя выступает объединяющим брендом для продукции одной/разных категорий (Sony, Panaconic, LG). Второй — под одним из успешных брендов фирмы выпускается несколько линий продукции (например, компания Beiersdorf производит средства по уходу за кожей, волосами и пр. под брендом Nivea). Третий вариант — в суббренды компании включается «ссылка» на материнский бренд (Nescafe, Nestea, Nesquik от компании Nestlе).

Главное преимущество зонтичной стратегии в том, что «раскрученный» материнский бренд автоматически придает силу суббрендам, распространяет на них свой знак качества. По словам представителя рекламной группы Depot WPF, если покупатель знает Nestlе как производителя вкусного и качественного шоколада, то это восприятие можно легко «растянуть» на печенье и вафли. По мнению отдельных экспертов, на «раскрутку» суббренда может потребоваться на 30-50% меньше средств, чем на внедрение нового самостоятельного бренда. Еще один плюс: торговые сети охотнее принимают на реализацию новый продукт, ассоциирующийся с популярным брендом, нежели совершенно неизвестный. Кроме того, суббрендинг обеспечивает более целенаправленное обращение к целевой аудитории, диверсификацию бизнеса и поддержку основного бренда (например, сухарики в дополнение к уже выпускающемуся пиву).

Правильный суббрендинг значительно усиливает основной бренд. Однако каким бы сильным ни был материнский бренд, опасно создавать суббренды в категориях, где уже присутствуют мощные игроки. Когда компания Xerox, лидер в категории копировальной техники, попыталась выйти на компьютерный рынок, где властвовала IBM и другие ИТ-компании, бренд Xerox пострадал. Аналогичная ситуация произошла с IBM, когда она попробовала выпускать копировальное оборудование (правда, вовремя ретировалась) . Поэтому при выборе суббрендинговой стратегии очень важно определить, на какие категории продукции стоит расширяться. Для тех рынков, на которых компания планирует остаться всерьез и надолго, бороться за лидерство, целесообразнее создавать самостоятельные бренды.

У суббрендинга есть существенный недостаток: если хотя бы один дочерний бренд вызовет негативную реакцию, это отразится на материнском бренде. По словам экспертов, суббрендинг, как и монобрендинг, — это рискованное помещение всего рыночного капитала в одну корзину. Дополнительное неудобство суббрендинга — возрастание риска «случайных покупок»: покупатель, сбитый с толку разнообразием продукции и идентичностью упаковок, нередко приобретает не тот товар известной ему марки (например, недавно запущенный тоник для сухой кожи вместо привычного универсального лосьона). По наблюдениям специалистов, рассерженные покупатели часто не прощают любимой марке того, что она не оградила их от ошибки.

Еще один недостаток зонтичной архитектуры в том, что она требует мощного финансирования, а управлять растущей системой суббрендов со временем становится все сложнее. Риск конкуренции между дочерними суббрендами приводит к так называемой каннибализации отдельных суббрендов («съедения» их рыночной доли). Главная же опасность суббрендинга — размывание основного бренда. Если бренд долгое время ассоциируется с определенным имиджем и видом продукции, создание суббрендов в другой или даже смежной категории может ввести покупателя в заблуждение. Когда молодежь хочет утолить жажду, она покупает Sprite (молодежный имидж, известный слоган), но если бы под каким-нибудь суббрендом, связанным со Sprite, стали выпускать детские каши, он меньше ассоциировался бы с молодежными напитками.

Противники мультибрендовой архитектуры утверждают, что компании выгоднее иметь один сильный бренд, представленный на многих рынках, чем несколько самостоятельных, пусть и успешных брендов
Чем дальше суббренды отдаляются от сущности материнского бренда, тем выше риск его размывания, поэтому очень важно, чтобы позиционирование суббрендов не противоречило имиджу материнского бренда. Суббренды должны соответствовать основному бренду по духу и статусу, иначе возможно искажение его восприятия. Например, если основной бренд несет идею здорового образа жизни, а суббренды — философию гламурного досуга и сытных семейных обедов, возникает путаница смыслов и риск утраты идентичности бренда. Наиболее высок этот риск тогда, когда компания пытается поместить под одним «зонтиком» несколько разнородных видов продукции. В результате получается невкусный для потребителя, а иногда смертельный для самой компании брендовый «винегрет». Не случайно многие фирмы с устоявшейся специализацией стремятся поддерживать ту продукцию и бренды, с которыми ассоциируются в большей мере. Например, в 2005 году Danone Group отказалась от выпуска соусов и приправ, решив сконцентрироваться на молочных брендах, с которыми она прочно ассоциируется несколько десятилетий подряд, а также смежной продукции — питьевой воды, продуктов на основе злаков. Скот Бедбери предупреждает, что не стоит расширять бренд только потому, что компания может это сделать.

Когда уместен мультибрендинг

Случается, однако, что фирма по каким-либо причинам считает необходимым выпустить новую, не свойственную ей продукцию. Если новый товар не способен адекватно отражать традиционный имидж основного бренда, такой шаг губителен для него. Например, в 2004 году компания Harley-Davidson была отмечена в ежегодном рейтинге брендинговой компании Tipping Sprung за «лучшее расширение бренда» благодаря выпуску характерных бутсов, вызвавших восторг ее многочисленных покупателей-мотоциклистов. Однако уже в 2005 году Harley-Davidson фигурировала в категории «худшее расширение бренда»: бренд, ассоциирующийся с мускулистыми парнями на крутых мотоциклах, предложил своим покупателям наборы для украшения кондитерских изделий от Harley-Davidson. Business Week съязвил по этому поводу: «Представьте себе, как дородный мачо, испещренный татуировками, надевает поверх своей кожаной куртки в металлических заклепках изящный фартушек в белый горошек и начинает украшать тортики». В 2002 году журнал для молодых успешных мужчин Maxim запустил мужскую линию красок для волос Maxim Hair Color, что также назвали неудачным расширением бренда. Хотя названия оттенков подчеркивают образ мачо («Буря в пустыне» — для блондинов, «Красный ром» — для шатенов), в целом читатели журнала не хотели бы ассоциироваться с мужчинами, которые запираются вечером в ванной и красят волосы — в это время они веселятся в компании красивых интересных женщин и друзей. Производство красок прекратили, но ощущение несуразности исчезло не сразу. Maxim исправился: к 2010 году обещает открыть сеть характерных казино и гостиниц «в стиле Maxim».

Негативных комментариев и досады постоянных клиентов можно избежать, обратившись к стратегии мультибрендинга, создавая для новой продукции самостоятельные бренды. Мультибрендинг — поддержание нескольких самостоятельных (индивидуальных) брендов, которые существуют обособленно, независимо от основных брендов компании. Преимущество индивидуальных брендов в том, что они не размывают материнский бренд и не переносят на него возможные негативные эмоции своих покупателей. Они помогают избежать несуразных (как в случаях с Harley-Davidson и Maxim) или неблагоприятных ассоциаций. К примеру, немецкий Bayer ассоциируется в первую очередь с аспирином, поэтому решение компании выпускать под этим же брендом пестициды не понравилось бы покупателям медикаментов. Мультибрендовая архитектура также позволяет более гибко организовывать каналы сбыта. Например, Schwarzkopf & Henkel продает обычные средства по уходу за волосами под брендом Schauma через розничную сеть, а лечебные шампуни под брендом Seborin — через аптеки, что обеспечивает функциональное позиционирование и более точное «попадание» в целевую аудиторию.

У мультибрендинга есть и проблемная сторона: большое количество брендов требует значительных затрат на содержание. Противники мультибрендовой архитектуры утверждают, что компании выгоднее иметь один сильный бренд, представленный на многих рынках, чем несколько самостоятельных, пусть и успешных брендов. Поддержание одного сильного бренда, безусловно, дешевле, однако не верится, что Unilever могла бы выпустить майонез под брендом Domestos, a Masterfoods — шоколадные батончики от Whiskas. Но есть и удачные примеры продвижения разных видов продукции под одним брендом. Например, британская Virgin смогла объединить под одной маркой авиа- и железнодорожные перевозки, продажу CD, издательство, парфюмерию, косметику, одежду, прохладительные напитки. Однако все эти категории прочно объединены общей философией бренда: веселье, любознательность, общение, определенный стиль жизни. Когда в России под торговой маркой «Довгань» стали продавать более 200 различных товаров, от водки до печенья, случился провал, поскольку разнородную продукцию ничто не объединяло. Если бы использовалась мульти-брендинговая стратегия (в частности, целесообразно было выделить водку в самостоятельный бренд), краха можно было избежать.

К недостаткам мультибрендовой архитектуры можно отнести и то, что с увеличением числа самостоятельных брендов одной компании возрастает вероятность конкуренции между ними в смежных целевых сегментах. Для предотвращения этого рекомендуется не дробить целевую аудиторию на чрезвычайно мелкие сегменты.

Ко-брендинг: два ума лучше

Ко-бренд (со-бренд, или совместный бренд, от английского co-brand) возникает тогда, когда два или более бренда решают объединить свои усилия и получить от этого дополнительную выгоду (взаимное укрепление имиджа, стимулирование продаж). Термин ко-брендинг применяется к широкому спектру совместной деятельности: спонсорство, производственное сотрудничество, совместные акции. Бренды-участники остаются независимыми и сохраняют свои названия, но при этом усиливают друг друга, взаимообогащаются, обмениваясь положительными характеристиками. Сила ко-брендинга — в синергии. В одном из экспериментов Американской ассоциации маркетинга 20% опрошенных сообщили, что готовы купить цифровую видеопродукцию Eastman Kodak, еще 20% — аналогичную продукцию Sony. Когда же у людей спрашивали, купили бы они цифровую видеопродукцию, брендированную совместно Sony и Eastman Kodak, количество положительных ответов достигло 80%.

Если бы участники ко-брендинга вложили деньги в создание и продвижение «новорожденного» бренда, потенциал создания ценности оказался бы минимальным по сравнению с тем, чего можно добиться путем объединения уже существующих «взрослых» брендов. Потому ко-брендинг — даже не способ завоевания рынка. Это использование уже имеющегося статуса для развития рыночного успеха. Для успешного ко-брендинга бренды-участники должны быть популярны среди покупателей, иметь четко идентифицируемое лицо, воплощать философию и ценности, принятые потребительской аудиторией. Суть совместного брендинга — укрепление и продвижение этих ценностей, а также создание нового продукта, выходящего за рамки возможностей отдельно взятых брендов. В результате успешного сотрудничества достигается эффект, которого ни одна из сторон не могла бы добиться в одиночку. Например, французский бренд Tefal, ведущий производитель кухонной посуды, для продвижения своей новой высококачественной продукции Integral объединил усилия с французской кулинарной академией Cordon Bleu, бренд которой воплощает наивысшие стандарты кулинарии. В их совместной кампании шеф-повары академии использовали посуду Tefal Integral и одобрили ее, что позволило прочно связать этот бренд с высокой кулинарией, а академия Cordon Bleu подтвердила свою приверженность высококачественным продуктам; продажи совместно брендированной продукции оказались очень высокими.

При совместном брендинге убеждать покупателя в преимуществах новой продукции долго не придется — эту функцию автоматически выполнят сами бренды, но важно выстроить безупречную логику совместного предложения. Преимущество совместного брендинга в том, что такое сотрудничество не бесконечно, и стороны свободны в своих действиях по исполнении обязательств в рамках проекта. Ограничивающим фактором выступает то, что партнером для ко-брендинга может быть не каждая, пусть даже известная торговая марка. Необходимо, чтобы ко-бренды имели одинаковые «весовые категории», то есть гармонировали по статусу и выражали схожие, не противоречащие ценности.

Например, в июле 2006 года спортивный бренд Nike и высокотехнологичный бренд Apple создали совместный новый продукт Nike + iPod Sport Kit, который, по словам представителей компаний, поможет людям по-другому заниматься бегом. В подошву спортивной обуви новой специальной серии Nike+ можно поместить миниатюрный сенсор, который будет передавать информацию о скорости бега, длине дистанции и затраченных калориях на плеер iPod от Apple. Бегун может слушать любимую музыку и получать информацию о своих результатах в реальном времени. Nike разработала удобную наручную повязку с чехлом для небольшого iPod на 1 тыс. песен, а в музыкальном интернет-магазине Apple — iTunes — зарезервирована полка для Nike Sports Music, которую смогут скачать любители динамичных прогулок. Уже первые результаты продаж хороши, однако проект имеет огромный потенциал успеха во многом благодаря удачному составу участников. Nike долгие годы воплощает философию активности, движения, целеустремленности, его называют революционным спортивным брендом. Apple стоит во главе научно-технического прогресса в XXI веке, также олицетворяя динамизм и целеустремленность. Оба бренда имеют мощную ауру, а объединение их усилий создает коллективный мессидж: «Если ты динамичен и целеустремлен, ты пользуешься современными технологиями».

Таким образом, совместный брендинг — относительно недорогой способ использования высокого статуса брендов-участников для продвижения продукции. Однако он требует точного подбора партнеров, стопроцентной уверенности в их надежности и активного управления совместным брендом.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Результативные продажи по телефону с удовольствием НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Хотите повысить конверсию продаж по телефону за счет выявления потребностей, работы с возражениями и других техник? Обучите своих продавцов на тренинге «Результативные продажи по телефону с удовольствием».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действиюЧеловеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию
На самом видном месте. Как сегодня увидеть то, что купят завтраНа самом видном месте. Как сегодня увидеть то, что купят завтра
Маркетинговая машина. Менеджер становится директоромМаркетинговая машина. Менеджер становится директором
Партизанский маркетинг за 30 днейПартизанский маркетинг за 30 дней
Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренцииДифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)