Маркетинг не по Дилберту

Раздел: Маркетинг и продажи
Автор(ы): Дмитрий Джеджула, журнал "&.СТРАТЕГИИ" (№2, 2008)
размещено: 10.03.2009
обращений: 17547
отзывов: 2

Дорогие коллеги-маркетологи! В этой статье я не расскажу вам ничего нового. Многие скажут, что и так знали/читали все сказанное и написанное уважаемыми Ламбеном или Манном. И я с ними соглашусь. Немногие скажут, что так же это чувствуют и буквально завтра хотят внедрять. И я буду постоянно держать за них кулаки в банке с чернилами, только бы им хватило духу изменить окружающую реальность! Единицы скажут, что они давно сделали что-то подобное и теперь наслаждаются результатами, как это удалось сделать мне весной 2005 года (описание этой истории см. В «краткой истории создания департамента маркетинга в компании «Голден Телеком»). Я искренне выпью кружку любимого черного пива или ящик shiraz за их здоровье и смелость.

Эта статья не о маркетинге и управлении. Маркетинг — это не наука; живой, рабочий маркетинг — философия жизни со здравым смыслом. Систематично и гармонично, получая невероятное, почти физическое удовольствие от смелости содеянного и заслуженной награды за результат. Эта статья о здравом смысле. Все написанное здесь вполне успешно работает (пусть уточняют акционеры, насколько) в одной золотой телекоммуникационной компании (и в плане имени, и текущей стоимости в размере годового бюджета многих стран мира).

Маркетинг не по Дилберту

Что такое маркетинг?

Выражаясь хореографически-базарной терминологией, сообразно моим наблюдениям за семь лет в маркетинге, могу сказать, что маркетинг — это крылатое танго с клиентом. Страстное. Творческое. Сумасшедше-бурное. За деньги.

Почему танго? Потому-что тяжело отыскать среди всего танцевального разнообразия танец более нежный и резкий одновременно, более страстный, непредсказуемый и красивый, где так много зависит от взаимодействия парт­неров (в том числе целость ног и носов). Да и сравнений танго с любовью за деньги существует немало. Бизнес — тоже любовь за деньги. Есть, конечно, любовь и к искусству, но ведь всем хочется кушать. Поэтому маркетологи танцуют с внутренними клиентами и компанией, она — с маркетологами и потребителями, а сладкий запах денег все время незримо присутствует рядом.

Порассуждав немного о философии того, что же все-таки маркетинг, вернемся на грешную землю и попытаемся перечислить минимальный набор функций (или, как сейчас модно говорить, сфер ответственности) и компетенций хорошей службы маркетинга. О том, чем маркетинг обычно грешит и последствия чего наиболее страшны, написал «отец» (или, по крайней мере, близкий родственник маркетинга), американец украинского происхождения Филип Котлер в 2004 году в своей чудесной книге «десять смертных грехов маркетинга» , которую я искренне советую прочитать всем здравомыслящим маркетологам.

Сразу оговорюсь, что «служба» — понятие концептуальное. До сих пор во многих отечественных и западных компаниях вся эта служба вкладывается в светлые (или не очень) мозги одного человека. Хорошо, если мозги эти не должны еще думать о сыплющейся на головы рабочих завода штукатурке или о прямой продаже складских помещений. Если этих мозгов уже не хватает на все растущие задачи и появляется необходимость в специализации маркетологов, маркетинговая функция становится многоликой и многоголовой и может объединять и три человека, и чуть больше 20 (как у меня), и даже более 2 тыс. человек. Если людей больше одного, принципиально важными становятся два момента.

Во-первых, человек-консолидатор — координатор, маркетинг-менеджер, директор/вице-президент по маркетингу — тот, кто собирает маркетинговую машину (адекватных и ярких людей), следит за правильной расстановкой сил на фронтах и подливает масла в шестеренки и рабочее настроение в головы, управляет маркетинговой функцией. Именно этим людям в первую очередь предназначена эта статья, и их работу она призвана оптимизировать и вывести на невиданные до сих пор горизонты.

Во-вторых — это структура, расположение маркетинговых подфункций в машине и правила их взаимодействия в рамках общего дела. Общее дело в данном случае — зарабатывать много чистой прибыли для инвесторов, не нанося при этом вреда потребителям и окружающей среде. В этом вопросе, особенно на нашем пока еще молодом рынке — непаханое поле, засеянное различными семенами сообразно мнению хозяев корпоративного дачного участка. В департаменте маркетинга «Голден Телеком» (Украина) вот уже почти три года существуют всего четыре маркетинговых функции. Аналитическая функция — маркетинговый анализ и планирование, которые включают в себя длинную цепочку действий — от постоянного мониторинга ситуации, конкурентной среды, ответов на вопросы, интересующие бизнес, до активного участия в процессах бизнес-планирования и мониторинга результатов. Постоянная забота о жизнеспособности маркетинговой стратегии. Поддержание высоких стандартов маркетингового планирования и внедрение этих планов.

По сути, аналитическая группа представляет собой внутреннее исследовательское агентство, отвечающее на вопрос «Что происходит?» и намекающее: «Обратите внимание, а у вас молоко (клиенты, ebitda, трафик на другие сети) сбежало».

Комплексное управление жизненным циклом продуктов компании или продакт-маркетинг-менеджмент. У нас в компании набор основных функций ПМ включает (функции приведены не в порядке убывания важности):

    определение услуг; запуск услуг; сегментацию их рынка; дифференциацию; позиционирование; поиск новых рыночных возможностей; модификацию продуктов; ценовую политику; поиск, создание и закрепление конкурентных преимуществ; «похороны» продуктов, отживших свой жизненный цикл, переставших приносить систематическую положительную отдачу; CRM и управление базами данных, забота о клиентской базе продуктов; анализ прибыльности продуктового портфеля, содействие выполнению бюджета по продуктам, достижению целей рыночных команд и ежеквартальному росту финансовых показателей. Для нас как сотрудников открытой биржевой компании, непрерывность и устойчивость этого роста принципиально важны.

Отдел управления продуктами (продакт-маркетинг-менеджмент) представляет собой группу внутренних консультантов-мыслителей, отвечающих на вопрос «Что делать в текущей рыночной ситуации с этим продуктом, на чем заработаем деньги для наших акционеров завтра и как поможем своей рыночной команде (в простонародье бизнес-юниту) справиться с ее амбициозными целями и мегазадачами?». Эти отважные «рыцари мозгов и кошелька» в основном взаимодействуют с внутренними клиентами — представителями других функций компании и являются неотъемлемой интегральной частью золотой цепочки создания ценности. В данном случае цепочка бессменно висит на шее моего лучшего в мире заместителя и его постоянно количественно и качественно растущей команды.

Внешнее и внутреннее PROдвижение компании и ее услуг (интегрированные маркетинговые коммуникации и связи с общественностью — функции отдельные, но главная задача у них едина):

  • связи с разными группами общественности (внутри и снаружи компании) (PR — функция, значение которой пока часто недооценивают, но она жизненно, а порой и смертельно важна);
  • интегрированные маркетинговые коммуникации, включая прямую рекламу (ATL) и промоактивность (BTL);
  • эффективное интернет-присутствие компании.

По сути, PR-служба и отдел маркетинговых коммуникаций — внутреннее рекламное агентство полного цикла, отвечающее на вопрос «Как мы это будем продвигать?». Это собирательный образ, который сегодня представляет собой событие, завтра — новый продукт, послезавтра — акционное ценовое предложение, на вчера — наши бренды и высшее руководство компании. Эти профессиональные люди координируют работу с многочисленными, очень профессиональными и достойными маркетинговыми партнерами.

Зоны ответственности директора по маркетингу

За функцию мегамаркетинг-менеджмент несет ответственность никто иной, как директор по маркетингу. Кроме того, что он отвечает на высоком уровне за надлежащее исполнение и обеспечение функций 1-3, еще он несет ответственность за следующие основные вещи:

  • Создание и поддержание в боеспособном состоянии маркетинговой команды. Не допустить в нее дураков, лодырей и м…ков.
  • Создание такого мотивационного климата в маркетинговом коллективе, при котором людям будет стыдно работать плохо, вполсилы и жалко расставаться с таким чудесным руководителем и золотой компанией.
  • Большая ответственность за выделяемые на маркетинг ресурсы (людей и деньги).
  • Управление бренд-активами маркетинга и впечатлений.
  • «Полупроводник» между компанией и внешним миром, активная поддержка PR-функции.
  • Творческий мозговой центр и ключевой катализатор изменений.
  • Отслеживание готовности всей организации обслуживать и удовлетворять клиентов.
  • Поиск новых рыночных возможностей.
  • Управление взаимоотношений с партнерами.
  • Улучшение навыков персонала всей компании в исследованиях, прогнозировании и коммуникациях.

Сообразно описанной выше схеме работы маркетинга украинского «Голден Телекома» у нас вырисовывается непростая картина среды успешного обитания маркетолога (в данном случае маркетинг-менеджера или директора) в корпоративном мире (рис. 1).

Простая среда успешного обитания маркетолога (или маркокосм)

Эти «олимпийские» кольца, в которых, как белка в колесе, одновременно вращается лицо, ответственное за маркетинг, явственно подтверждают, что дабы не крейзануться окончательно и не перейти на получение пособия по инвалидности еще в молодом возрасте, лицо, непосредственно ответственное за функцию маркетинга в компании, должно правильно выстраивать схемы взаимодействия со всеми проиллюстрированными сторонами. Иначе — капут. Или вечно влачить жалкое существование «мальчика по флажкам и шарикам или «тети по отмазкам от журналюг» за тысчонку-другую гривен. Есть еще третья альтернатива — добиться в своей любимой профессии вершины мастерства, при этом не убившись о работу.

Важность этого кругового и постоянного взаимодействия подводит нас к мысли о том, что маркетинг-менеджмент здравого смысла — не более чем профессиональное и осознанное управление взаимодействием с различными целевыми группами из пяти основных категорий. Далее — рекомендации по взаимодействию с «олимпийскими» целевыми группами маркетолога-руководителя функции. Приятного вам прочтения и предельной полезности моих выстраданных на собственной шкуре рекомендаций, а также быстрых положительных результатов их применения.

В этом месте вы могли бы уже прекратить читать мою занудную нравоучительную статью, но уж если сон окончательно вас не сморил, тогда вашему вниманию предлагаются мои принципы взаимодействия.

Принципы взаимодействия

Взаимодействие с руководством, которое ставит цели и выделяет ресурсы на их достижение. Что делать с целями, чтобы они не «сделали» вас? Требовать четких целей: продажи в $/грн.; продажи в объемных единицах (MoU, условные банки, штуки, тонны...); доля рынка; количество клиентов; прибыль в % или $.

Невозможно достичь всего перечисленного одновременно, но эти показатели взаимосвязанны и друг друга подкрепляют. Цель-антипример: «...Дров наколешь воды наносишь, детей покормишь, козу подоишь и спи-отдыхай. Платить буду много — рубль в год. 100 годов — 100 рублев — богатейкой будешь!». Цель-пример: «Оставаясь лучшими там, где мы есть, реализовать амбициозные проекты на новых многообещающих сегментах рынка».

Из правильных целей рождаются правильные задачи, соответствующие в большей или меньшей степени критериям SMART. К примеру: «Добиться ежеквартального (а еще лучше ежемесячного) роста ключевых финансовых объемных показателей (Key Drivers). В связи с этим в ближайшее время (до 31 июня 3000 года) пересмотреть и утвердить политику премирования сотрудников департамента маркетинга, где это возможно, привязав размеры премий и вес медалей к успехам рыночных команд».

Что делать в борьбе за ресурсы?

  1. Предлагать лаконичные, по возможности, финансово обоснованные action-plans.
  2. Предлагать к реализации только те идеи, в которые вы сами верите до конца.
  3. Не бояться ответственности.
  4. Быть дальновидным (стараться видеть хотя бы на сантиметр дальше кончика носа).

За что я могу уволить:

  1. вопиющее деструктивное хамство (неуважение) по отношению к коллегам;
  2. отрицательную оценку работы (выполнение задач) в течение двух подряд периодов оценки (таким периодом является квартал) или испытательного срока;
  3. систематическую безинициативность (мы здесь не кирпичи носим, а город-сад строим) и образцовую лень;
  4. доказанный факт взятки (отката);
  5. разглашение сурово конфиденциальной информации.

За что я могу наградить материально:

  1. постоянную работу «впереди ожиданий» (в первую очередь финансовых);
  2. инициативность (копать не от обеда и до забора, а как минимум до луны);
  3. неиссякаемую конструктивную творческую мысль.

Взаимодействие с коллегами-маркетологами

  • быть человеком;
  • не подставлять и не хамить;
  • сотрудничать;
  • все. Больше из важного добавить нечего.

Взаимодействие с внутренними клиентами

Вниманию всех: в компании есть не только маркетологи.

Как взаимодействовать с продавцами?

  1. Идти в ногу — вы с ними в одной лодке. Наиболее оптимальной является структура, в которой маркетинг и продажи — равнозначны и ответственны за компоненты единой цели.
  2. Открывать широкий горизонт (когда уместно). Особенно актуально, кто просит согласовать неаргументированно большую скидку.
  3. Давать хорошие и нужные советы, если надо, то и среди ночи.
  4. Вовремя коммуницировать новости и обучать.
  5. Получать информацию прежде всего о клиентах и учиться у них.

Как взаимодействовать с финансистами?

  1. Дружить или хотя бы не враждовать.
  2. Пытаться разговаривать с ними на их языке. Изучать его фундамент (ну хотя бы знать, что такое ebitda:-).
  3. Считать все, что можно посчитать (но ни в коем случае не тратить на обоснование больше времени, чем на само действие — правда, могут случаться исключения).

Как взаимодействовать с техническими службами?

  1. Четко описывать, чего вы от них хотите, при этом оставляя им хоть немного простора для конструктивного творчества.
  2. Советоваться по поводу доступных ресурсов.
  3. Маркетингово ориентировать.

Взаимодействие с внешними клиентами

Насколько всеобъемлющей должна быть наша любовь к ним?

  1. Помнить, кто вам платит (и в прямом, и в переносном смысле). Клиенты есть не только у представителей отдела обслуживания и продавцов.
  2. В спорных ситуациях с клиентами аргументированно отстаивать свою точку зрения, идя на уступки лишь тогда, когда это действительно необходимо.
  3. Периодически погружаться в «народ». Если вы ездите исключительно на модной машине, не поленитесь раз в месяц спуститься в метро и посмотреть потребителю в лицо, в магазин ходите регулярно.
  4. Не комментировать действия конкурентов.
  5. Дружить со СМИ, но за ответами на вопросы отправлять их к PR-директору.
  6. С помощью осмысленной сегментации, дифференциации и позиционирования (то есть маркетинговой стратегии) вы найдете общий язык с каждым клиентом.

Взаимодействие с маркетинг-партнерами

Рис. 2 изображает наиболее часто встречающиеся группы партнеров в процессе создания брендов, их подходы и интересы.

  1. «Фильтровать» и торговаться
  2. Предоставлять качественный бриф (техническое задание) вовремя!
  3. Дружить, но на расстоянии.
  4. NO OTKAT! Не берите! Здоровее будете и богаче. Однозначно.
  5. Аргументированно снимать три шкуры — где это надо. Не допускать брака, ведь он повлияет и на оценку окружающими вашей деятельности.
  6. Стараться оплачивать счета вовремя, но ALAP (As Late As Possible) (в этом месте слышны бурные, продолжительные аплодисменты коллег из финансового департамента).
  7. Уважать их и их работу, иначе никто нормальный и порядочный работать с нами не захочет, особенно долго.

Рисунок 2. Маркетинговая среда (НАЖМИТЕ ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ)

Вывод. Вопрос: Что зависит от вашего умения взаимодействовать? Ответ: От деятельности отдельно взятого маркетолога (кроме успеха его продуктов и проектов) может зависеть отношение к маркетингу в целом на долгие годы, поэтому стоит беречь «честь мундира». Нельзя же обвинять ваших последователей в том, что они пришли после вас. Ведь правда?

Вывод вывод. Маркетолог — ты мозг своей компании. «Без тебе нічого не буде!» успех обязательно приходит к тем, кто следует принципу ПСЖ (подними свою ж) и как минимум делает первый шаг!

Вывод вывод вывод. Если маркетолог работает по принуждению, без удовольствия — он выдает на-гора плохой результат, он — неэффективен. Соответственно и зарабатывает не очень. Учитывая, что человек должен быть счастлив, а на работе он проводит большую часть жизни, он должен быть счастлив и на работе. Если вопреки усилиям счастье на работе не складывается, значит надо менять работу. Не из-за денег, а из-за счастья и удовлетворения от того, что вы делаете. Поскольку счастье — далеко не в деньгах. Ваша жизнь и ваше счастье исключительно в ваших руках и в руках божьих. Живите, помня и применяя это знание, и будьте счастливым маркетологом и человеком!

С уважением и пожеланием успехов Дмытро Джеджула, счастливый человек и маркетолог

Вниманию руководителей от маркетинга!

Людей, координирующих работу других маркетологов, у меня в данный момент более пяти. Все они выросли из недр компании и это принципиальная позиция. Я считаю, что относительно безболезненно для существующих людей и процессов со стороны можно привлекать только топ-менеджмент.

  1. Руководить маркетологами так, как вы руководили бы фирмой, оказывающей профессиональные услуги. Сделать работу в вашей команде удовольствием. Например, я меняю работу тогда, когда она перестает приносить мне удовольствие. Денег больше очень хочется и надобно, но если остро не стоит вопрос успешного выживания и развития меня самого и моей семьи, они однозначно не первостепенны. Также думают многие здравые маркетинг?менеджеры, я точно знаю!
  2. Обязательно делегировать то, что возможно и целесообразно и на что у ваших подчиненных есть время (желательно).
  3. Поддерживать здоровый уровень внутренней конкуренции, не допуская ее превращения в конфронтацию.
  4. Уделять людям время.
  5. Ставить сложные комплексные задачи.
  6. Искать людей, которые способны с ними справиться.
  7. Предоставлять подчиненным широкую свободу действий (ответственная автономия).
  8. Культивировать доверие.
  9. Осуществлять в первую очередь внутренний контроль эффективности.
  10. Поощрять сотрудничество в коллективе через акцент на командной работе, в том числе мотивационный.
  11. Стимулировать дружеские или как минимум хорошие человеческие отношения между членами коллектива.
  12. Культивировать принцип заинтересованности не просто в достижениях, а супердостижениях («мы создаем wow!?проекты»). Читайте Itom Peters, REIMAGINE. Лучше него я это не расскажу.
  13. Растить достойных к повышению, насколько это возможно. Быстро расставаться с неадекватными.
  14. Не давать людям убиваться о работу — мир за окном прекрасен и вдохновляющий!
  15. Четко коммуницируйте, за что можно быть наказанным или награжденным. Всем моим подчиненным еще при найме сообщаются пять возможных причин увольнения и три основные причины неожиданного, но приятного материального поощрения.

Об авторе:

    Дмитрий Джеджула, EMBA, «Голден Телеком» (Украина), проповедник здорового маркетинг-менеджмента.



БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
18 февраля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление отделом продаж (Наталья Дегтярева)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Визуальный молоток. Как образы побеждают тысячи словВизуальный молоток. Как образы побеждают тысячи слов
Брендинг 101. Университет ТрампаБрендинг 101. Университет Трампа
Контекстная реклама, которая работает. Библия Google AdWordsКонтекстная реклама, которая работает. Библия Google AdWords
Жалоба — это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуацияхЖалоба — это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях
Стратегический маркетинг. Harvard Business Review: 10 лучших статейСтратегический маркетинг. Harvard Business Review: 10 лучших статей

Отзывы

Анна, akuxa@mail.ru
Очень хорошая и полезная статья. Хотелось бы у Вас поучиться:)
2009-03-12 09:57:08
Ответить

telltale, bilous@gmail.com
Хорошо. Очень хорошо
Еще бы написали методы борьбы, а главное недопускания, ситуации, когда у людей руки опускаются и вылазит безинициативность
А так же как недопустить момента, когда работа стает неинтересной
2009-07-22 23:40:55
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)