Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Аудит маркетинговой стратегии

Раздел: Маркетинг и продажи
Автор(ы): Журнал "Новый маркетинг" (№2, 2009)
размещено: 02.04.2010
обращений: 14108
отзывов: 1

Расширение или сокращение ассортимента, выход на новый рынок сбыта или в новую рыночную нишу, закрытие бизнеса, политика продаж и ценообразования — большинство стратегических решений, принимаемых компанией, лежат в плоскости маркетинга. Поэтому можно утверждать, что от жизнеспособности маркетинговой стратегии зависит успех бизнеса.

Когда компания испытывает рыночные трудности, возникает вопрос об эффективности ее маркетинговой функции. Выявить слабые звенья и оптимизировать систему маркетинга поможет аудит маркетинговой стратегии.

Аудит маркетинговой стратегии Грамотная маркетинговая стратегия отвечает трем критериям, таким как:
  1. Наличие четко сформулированных релевантных целей.
    Как показывает практика, постановка целей и формулировка маркетинговых задач — едва ли не самый сложный этап стратегического маркетингового планирования. Чтобы цель действительно отражала текущие интересы компании, нужна значительная работа, пренебречь которой невозможно.

  2. Наличие прогноза развития ситуации и сценариев достижения цели.
    Маркетинговая стратегия подразумевает наличие маркетингового плана с расписанными точками контроля и этапами реализации стратегии. Отклонение от плана означает одно из двух: или компания отклонились от намеченных целей, или план неточный. В любом случае это сигнализирует о возможном отклонении от выбранного курса.

  3. Наличие системы управления и контроля над маркетингом.
    Успех любой стратегии зависит от слаженных действий многих людей (зачастую не только службы маркетинга). Решающее условие — наличие долгосрочного плана маркетинга (минимум на один год), понятного всем исполнителям. Кроме того, маркетинговый план позволяет распределить обязанности и контролировать их выполнение.

Основываясь на упомянутых трех критериях маркетинговой стратегии, обычно и проводят ее аудит. Эта процедура во многом повторяет этапы создания маркетинговой стратегии, однако есть и отличия:

  1. Анализ внешней среды (рынок — конкуренты — потре­бители).
  2. Анализ внутренней среды (конкурентоспособность компании с точки зрения выпускаемых продуктов, наличия технических, технологических и других ноу-хау, а также с точки зрения персонала).
  3. Оценка релевантности целей и наличие четко прописанного маркетингового плана.
  4. Анализ бизнес-процессов, поддерживающих реализацию маркетинговой стратегии.
  5. Составление рекомендаций.

Анализ внешней среды

Способы стратегического анализа достаточно хорошо описаны в литературе по стратегическому маркетингу. Аудит предполагает, что работа по изучению отрасли уже проделана, поэтому мы сконцентрируемся лишь на вопросах, помогающих оценить точность проведенного анализа.

Анализ отрасли или рынка в целом

Анализ отрасли на макроуровне предполагает ответы на следующие вопросы:

  • Каковы история развития отрасли и ее главные тренды? Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?
  • Каковы долгосрочная жизнеспособность отрасли, потенциал и емкость рынка?
  • Какие тренды могут изменить текущую ситуацию и расстановку сил?
  • Кто лидер рынка? Какие действия предпринимают лидеры?
  • Как будут выглядеть и действовать лидеры рынка через три-пять лет? Чем выгодно положение лидера рынка и с какими затратами оно связано?
  • Есть ли у компании перспективы стать лидером рынка или изменить распределение долей на рынке?
  • Какие ключевые компетенции в сфере маркетинга будут востребованы в ближайшее время? Есть ли у компании ключевые компетенции и как их можно использовать?

Этот перечень вопросов, безусловно, неполный, однако он показывает, информацию какого типа следует анализировать.

В качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды многие крупные компании используют также ПЭСТ-анализ (то есть анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов). А для оценки потенциала рыночных сегментов часто применяют метод «анализа разрывов» (GAP-analysis).

Анализ отрасли на микроуровне предполагает оценку поведения конкурентов и потребителей.

Анализ конкурентов

Для начала нужно определить круг ближайших преследователей, величину их оборотов и долей рынка. Далее следует уточнить особенности маркетинговой стратегии и ключевых компетенций конкурентов (таких как качество продукта, цена, брендинг, дистрибуция, сервис, представленность в рознице и т. п.). Кроме того, нужно выяснить, что конкуренты делают лучше и хуже вас, а также наравне с вами.

Анализ потребителей

Он включает в себя оценку социодемографического профиля клиентов, описания критериев их сегментации, существующих в компании, и сравнения их с сегментацией аудитории конкурентами. Кроме того, необходимо получить ответы на несколько вопросов:

  • Каков процесс принятия решения о покупке? Какова частота или периодичность покупок?
  • Каковы преимущества покупки у компании по сравнению с покупкой у конкурентов, то есть почему потребители выбирают продукт компании, какие потребности он удовлетворяет?
  • К каким факторам маркетинга (цене, рекламе, обслуживанию, имиджу марки) покупатели наиболее чувствительны?
  • Каковы причины удовлетворенности и неудовлетворенности покупателей?
  • Каковы издержки на обслуживание покупателей по сравнению с получаемыми выгодами? Можно ли оптимизировать ресурсы, затрачиваемые на привлечение и обслуживание клиентов?

Результаты анализа внешней среды

Выводы, сделанные в ходе анализа внешней среды, необходимо объединить (табл. 1), чтобы ответить на два основных вопроса этой части аудита:

  • Каким образом компания может повлиять на внешнюю среду?
  • Как будет выглядеть внешняя среда, если компании это удастся?

Анализ внутренней среды

Ресурсы любой компании, какими бы значительными они ни были, ограничены. Поэтому в основе создания маркетинговой стратегии лежит выбор рынков и продуктов, на которых компании выгоднее всего сосредоточить основные усилия и ресурсы.

Перспективные рынки выбирают, основываясь на таких критериях, как:

  • объем и темпы роста рынка или сегмента;
  • устойчивость спроса по отношению к инфляции и депрессии;
  • маржинальная прибыльность с учетом производственных возможностей предприятия;
  • структура конкуренции;
  • система дистрибуции;
  • доступность сырья;
  • государственное регулирование.

Чтобы оценить привлекательность продуктов компании, чаще всего используют портфельный анализ, а также анализ жизненного цикла продукта. Анализ портфеля продуктов весьма многогранен и в общем виде предполагает ответы на следующие вопросы:

  • Каковы тенденции продаж в физическом и денежном выражении (с разбивкой по продуктам, сегментам, каналам сбыта)?
  • Как изменялась доля рынка (с разбивкой по продуктам, сегментам, каналам сбыта и регионам)?
  • Каковы отличительные характеристики продуктов?
  • Насколько сильны продукты компании как бренды?
  • Насколько широк предлагаемый компанией ассортимент?
  • Насколько инновационны продукты компании?
  • На какой стадии жизненного цикла (стадии роста, развития, зрелости, упадка) находятся продукты компании?

Нужно проанализировать подобным образом все товары из продуктового портфеля и сравнить их с товарами конкурентов. Важно определить сильные стороны компании по каждому из параметров деятельности (результаты можно представить в виде SNW-анализа, табл. 2).

SNW-анализ деятельности компании

Предыдущие исследования позволяют ответить на основной вопрос: какова структура портфеля продуктов с точки зрения их роли для компании? Полученные результаты удобно представить в виде матрицы Boston Consulting Group (рис.) или General Electric & McKinsey.

Результат портфельного анализа — четкое понимание приоритета каждого продукта, выпускаемого компанией, и каждого рынка, на котором она работает. В зависимости от ситуации предприятие может использовать стратегию роста, лидерства по издержкам, специализации, концентрации, дифференциации и т. д. По различным оценкам, количество возможных рыночных стратегий составляет от 12 до 14.

На этом этапе аудита компания должна оценить правильность выбора стратегии по каждому из продуктов и ее соответствие сегодняшней ситуации:

  • Актуальна ли выбранная стратегия?
  • Позволяет ли она реализовать стратегические цели компании?
  • Что можно сделать для улучшения ситуации?

Анализ системы управления маркетингом

Оценка стратегии связана с вопросом о том, приведет ли она к достижению запланированных целей. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо выяснить:

  1. Есть ли у компании согласованные качественные и количественные кратко-, средне- и долгосрочные цели, выраженные в параметрах:
    • прибыли;
    • объема продаж;
    • доли рынка;
    • количества и качества клиентов.

  2. Донесены ли цели и задачи маркетинговой стратегии до сотрудников функциональных подразделений, одинаково ли они понимают, к чему стремится компания, насколько они вовлечены в процесс реализации маркетинговой стратегии.

  3. Обеспечено ли своевременное поступление ресурсов, необходимых для реализации стратегии.

  4. Разработана ли стратегия на случай непредвиденных обстоятельств, препятствующих достижению поставленных целей, а также когда ее пересматривали и корректировали в последний раз.

  5. Детально ли проработаны маркетинговая тактика и бюджет.

Результаты анализа представляют в табл. 3.

Оценка системы управления маркетингом в компании

Использование результатов аудита маркетинговой стратегии

Главный вопрос, на который необходимо ответить по окончании аудита, — соответствует ли стратегия компании внешним условиям. Если соответствует, то как улучшить ее, чтобы полнее удовлетворить требования потребителей? Если не соответствует, результатом аудита должны быть рекомендации о том, как изменить стратегию.

Важнейшие задачи этого этапа:

  1. Донесение результатов аудита до всех специалистов компании, имеющих отношение к данной сфере.
  2. Создание пакета документов для изменения маркетинговой стратегии.

Суть метода Boston Consulting Group

Матрица Boston Consulting Group

Если марке А принадлежат 10% рынка, а самый крупный конкурент (марка Б) имеет 20%, относительная доля марки А составит 0,5 (10% : 20%). Это малая доля, поскольку она меньше единицы. Для марки Б соответствующая доля равна 2 (20% : 10%). Проанализируем основные товарные позиции:

  • «дойные коровы» (медленный рост, большая доля): товары, способные в принципе дать больше денег, чем нужно для поддержания их рыночной доли. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая»;

  • «собаки», или «мертвый груз» (медленный рост, малая доля): самая проигрышная позиция на рынке. Обычно эти товары находятся в невыгодном положении с точки зрения издержек и потому не могут увеличить долю рынка компании, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение ситуации. Приоритетная стратегия — деинвестирование и в любом случае скромное существование;

  • «знаки вопроса», или «трудные дети» (быстрый рост, малая доля): продукты из этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Находясь в менее выгодном положении, чем лидер, эти товары все же имеют шанс на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать им финансовую поддержку, они, проходя жизненный цикл, будут эволюционировать к «собакам». В этом случае существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать;

  • «звезды» (быстрый рост, большая доля): лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности приносят значительную прибыль. По мере созревания рынка сменяют «дойных коров».


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Результативные продажи по телефону с удовольствием НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Хотите повысить конверсию продаж по телефону за счет выявления потребностей, работы с возражениями и других техник? Обучите своих продавцов на тренинге «Результативные продажи по телефону с удовольствием».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Контент-маркетинг. Новые методы привлечения клиентов в эпоху ИнтернетаКонтент-маркетинг. Новые методы привлечения клиентов в эпоху Интернета
Партизанский маркетинг за 30 днейПартизанский маркетинг за 30 дней
Я — бренд. Формула успехаЯ — бренд. Формула успеха
Продающий контент. Как связать контент-маркетинг, SEO и социальные сети в единую системуПродающий контент. Как связать контент-маркетинг, SEO и социальные сети в единую систему
Бизнес в социальных сетях. Как продавать, лидировать и побеждатьБизнес в социальных сетях. Как продавать, лидировать и побеждать

Отзывы

KosKa, koska@mail15.com
То же самое можно было сформулировать короче: бла-бла, бла-бла-бла.
2010-04-08 21:15:22
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)