КОММЕНТАРИИ | Бизнес 22 октября 2012 г.

Властители и фавориты

Чем опасно наличие таких тандемов в бизнесе?

Автор: Татьяна Буданцова
Источник: журнал "Комп&ньоН" (№31-32, 2012)

Минуй нас пуще всех печалей
И барский гнев, и барская любовь.

А. С. Грибоедов, "Горе от ума".

Властители и фавориты По определению словаря, «фаворит — любимец высокопоставленного лица, получающий выгоды и преимущества от его покровительства; любимец». Словосочетание «властители и фавориты» ассоциируется с сюжетами авантюрных романов и красивых фильмов. Однако фаворитизм встречается не только там, но и в бизнесе, причем явление это международное. Есть информация о проведенном учеными из Penn Schoen Berland и Georgetown University исследовании этого явления в западных компаниях. Результаты показали: около 75% респондентов были свидетелями фаворитизма и 23% признали, что они его практикуют. 83% опрошенных сказали, что данное явление приводит к худшим решениям для компании и не всегда хорошо влияет на продуктивность.

Что такое фаворитизм в бизнесе?

«Вкусные» проекты, быстрый карьерный рост, финансовые привилегии, удобный график и другие приятные мелочи — вот те выгоды, которые получают фавориты. Проблемы управления — последствия фаворитизма для компаний. Фаворит — это всегда инициатива Главного, который, таким образом, является родителем последующих проблем. Как появляются фавориты?

«А ты не путай свою личную шерсть с государственной!» Первый вариант — личный мотив главного: мужской/женский интерес, родственные или дружественные отношения. Появление таких фаворитов — проблема смешения формальных деловых и неформальных личных отношений. Ситуативно или постоянно, осознанно или не приходя в сознание, но для Главного личные связи и отношения приобретают более высокий приоритет, чем интересы бизнеса. Подруга шефа, папа владельца и дядя директора занимают места, которым не соответствуют, но они значимые по статусу, оплате, обладающие добавочными удобствами. И эти места в таких компаниях в большинстве случаев становятся аномальными зонами — там проваливается работа, а некомпетентность фаворита списывается на других. Мы сталкивались с организациями, где практически все ключевые фигуры состояли с Главным в неформальных отношениях и находились под его покровительством. Порядок в такой компании навести практически невозможно. Фактическая организационная структура данного предприятия — отражение степени приближенности к руководителю. А решение посто­янно возникающих проблем происходит по принципу «прав тот, кто ближе по крови или духу либо первый прибежал». Успешность такого предприятия — дело времени и здоровья Главного, пытающегося собой демпфировать все «семейные разборки».

«Новая игрушка». В компании появляется новый сотрудник. Но он не просто человек, а человек-надежда, с появлением которого наконец решатся проблемы. У руководителя появляется точка опоры, как думает он, и «новая игрушка», как говорят в коллективе. Так происходит, когда в очередной раз управленческая ситуация заходит в тупик, и у начальства нет способов ее разрешения, поэтому появляется новая штатная единица: руководитель подразделения, подотдела или надотдела, «ответственный за…». Таким нехитрым способом можно свою неспособность скинуть на нового человека и, вздохнув с облегчением, считать проблему решенной.

Не справляется отдел продаж с продажами — наймем/выберем главного продавца, который будет управлять всеми продавцами. Новый, любимый, классный — это вам не старые нерадивые бестолковые и неуправляемые. Этот справится. Само по себе появление еще одного уровня управления, особенно в небольшой компании, не идет ей на пользу, а если это еще и чей-то родственник, то ухудшение ситуации обеспечено.

Как-то к нам обратился за помощью владелец крупной региональной финансово-промышленной группы, немолодой состоятельный человек, который все свое хозяйство на протяжении многих лет удерживал в ручном управлении. Начало беседы было грандиозным: «У меня работает руководитель управляющей компании, я ему плачу $10 тыс. и ненавижу его, впрочем, как и всех остальных. С этим можно что-то сделать?». По ходу выяснилось, что обычно, когда терпение иссякало, он просто старого менял на нового. Это давало «передышку надежды», но ненадолго.

«Новая игрушка» может появиться еще и потому, что старые «бойцы» уже просто надоели. Ожидания все обмануты, добиться от них желаемого результата не удается, становится неинтересно с ними работать, и одна надежда на «свежую кровь». Новичок будет с придыханием внимать Главному. Он еще не понимает, кто с кем и против кого ведет офисные бои, и не слышал истории, которые в компании уже все знают. Он новенький, поэтому пока интересен.

«Новая игрушка» может появиться извне, что более вероятно, либо найтись внутри, что тоже возможно.

Встречаются руководители, считающие, что покровительство новичку — эффективный способ ввода в работу. По их мнению, как только новичок освоится в новой ипостаси, можно тогда отойти, и все будет нормально. Возникает вопрос: руководитель действительно не понимает, что такое покровительство усложняет адаптацию новичка в коллективе или таким образом сам для себя оправдывает свою слабость к «новым игрушкам»?

«Лжедмитрий». Бывает так, что руководитель организации становится жертвой манипуляции. В компании появляется персонаж, который втирается в доверие и создает в его глазах образ незаменимого сотрудника. Понятно, что эта ситуация эксплуатируется манипулятором в своих интересах обычно недолго, хотя все зависит от его мастерства и «зрячести» жертвы.

Мы сталкивались с ситуацией, когда манипулятор использовал в своих целях увлечение руководителя джазом. Присоединившись к этому увлечению, джазмен стал сначала интересным собеседником для него, а потом и управляющим крупным проектом. Отрезвление произошло, когда проект пришлось закрыть как восстановлению не подлежащий.

«Гамбит». В этом случае фаворитизм используется осознанно как инструмент влияния на персонал. В нашей практике встречались компании, основные управляющие которых находились за пределами Украины.

В организациях были директора и их заместители, но реальное управление осуществлялось отсутствующе-присутствующим руководителем по телефону.

Это так называемая радиоуправляемая система. По непонятным для персонала критериям Главный посредством международных телефонных звонков выделял фаворитов в разных подразделениях. В течение какого-то времени они были для него источниками информации, средством реализации его желаний и вообще лицами, почти принимающими решение.

Люди, занимавшие должности директоров и их заместителей, оказывались в позиции «потешных войск». Они не только не управляли, но даже не имели всей полноты информации о происходящем, поскольку звонки и их последствия каждый раз изменяли ситуацию. Полномочия в компании переопределялись ситуативно, по факту звонка. Это означало, что при наличии формальной оргструктуры в компании присутствовала ситуативная, которая в любой момент могла измениться. Такие действия руководителя не давали работать коллективу как команде, но, с его точки зрения, они были адекватными. «Разделяй и властвуй» — способ, позволявший ему получать информацию из разных точек системы, сравнивая, убеждаться в ее достоверности фактически всякий раз, проверяя свой персонал.

Но непредсказуемость выбора временного доверенного лица и возможности, открывавшиеся перед фаворитами, вели компанию к разрушению.

Фаворитизм в разрезе

Практически всегда срок пребывания в фаворе ограничен, и наряду с выгодами и привилегиями фаворит получает свою долю неудобств и проблем. Его жизненный цикл включает в себя три фазы.

По тем или иным причинам новый/старый сотрудник попадает в разряд фаворитов. Происходят частые вызовы в кабинет и длительные совещания как в узком, так и расширенном кругу по самым разным вопросам. На совещаниях мнение этого сотрудника выделяется особо, к нему прислушиваются. Попавший в фавор сопровождает руководителя на деловых встречах, обедах и ужинах. Это фаза — «Умница и лапочка».

Продолжительность ее различна в зависимости от выносливости фаворита и терпения властителя. Круг обязанностей, которые должен выполнять новый сотрудник по условиям найма, не отменяется, а обязанности фаворита — дело хлопотное и занимают немало времени. Поэтому, начиная с какого-то момента, за фаворитом тянется хвост не сделанной основной работы. На данной фазе руководитель этого не замечает, а то, что уже невозможно не замечать, становится ответственностью кого-то другого.

Но с какого-то момента частота обращений Главного к фавориту снижается и на совещаниях его присутствие уже никак не выделяется. Руководитель компании начинает замечать проблемы фаворита в его функциональной области. Претензии с его стороны пока не предъявляются, но основания для них уже накапливаются. Фаворит переходит во вторую фазу — «Что-то у него не все в порядке». В коллективе статус «священной коровы» за ним сохраняется, но у начальника — уже нет.

С определенного времени Главный обращается к тому, кто еще совсем недавно был фаворитом, только по острой необходимости, связанной с выполнением его функциональных обязанностей. Он предъявляет претензии, основания для которых накапливались на предыдущей фазе. Экс-фаворит попадает в опалу. Наступает заключительная фаза — «А такие подавал надежды...».

У разных руководителей продолжительность этих фаз различна, также может отличаться степень выраженности. Бывают ситуации, когда вторая фаза выпадает или третья проходит более мягко, например, не «никакой», а «еще тот перец». Но в целом сценарий развивается всегда одинаково: очарование, разочарование, опала. Опала тоже может быть различна. Встречаются управленцы, которые органически не могут увольнять сотрудников, поэтому опальных фаворитов, что называется «задвигают в шкаф», а в отдельных случаях одни и те же работники попадают в фавор не один раз.

Встречаются и такие руководители, у которых этот сценарий развивался, как при ускоренной съемке, а опала — это всегда увольнение.

Что лежит в основе этого древнего сюжета

Выделение сотрудников по неявным для всего коллектива признакам и наделение их особым неформальным статусом — это всегда признак управленческой некомпетентности. Некоторые поступают так сознательно, не понимая всех последствий для компании, а в большинстве случаев не ведают, что творят.

Последствия негативны для всех сторон. Начальник получает эффект обманутых ожиданий — «опять не тот!» и сомнительную репутацию в компании. А экс-фаворит приобретает шанс заработать ощущение собственной неполноценности — «я не оправдал надежд» — и сложности в командной работе. В целом для компании фаворитизм — это комплекс проблем: «аномальные зоны», где проваливается задание, неслаженная работа коллектива, отсутствие четкого представления, кто что делает и за что отвечает, невозможность создания команды и эффективно работающей системы мотивации, склоки и конфликты, борьба за место «возле трона».

Один из наших клиентов, например, переманил к себе эффективного бухгалтера, который на предыдущем месте работы в паре с помощницей обеспечивал бухгалтерский учет большого коммерческого предприятия.

На новом месте работы он должен был построить финансовую службу, в состав которой входили бы финансисты и бухгалтеры различных предприятий компании, а сам фактически возглавить достаточно большой коллектив женщин разного возраста и стажа работы. Очевидно, что это требовало не только знаний финансиста, бухгалтера, но главное — опыта управленца, причем экстремального плана, так как объект его управления — большой женский коллектив — нуждался в особых навыках.

Новый финансист в течение какого-то времени был фигурой номер один. С его мнением считались все абсолютно по всем вопросам. Но это никак не компенсировало отсутствие необходимых навыков управления. Неумение управлять он попытался заменить жесткостью, за что в коллективе ему дали прозвище Берия. Однако ни покровительство начальника, ни жесткость не исправили ситуацию, а только ее усугубили, в результате чего — эффект обманутых ожиданий у первого лица и ощущение собственной несостоятельности у финансиста. Финслужба не состоялась, бухгалтерия перестала быть дееспособной, а в коллективе еще долгое время все взаимодействия с финан­систами принимались в штыки.

Для любой компании фаворитизм — антикомандный фактор. Возможность получить особый статус подвигает персонал не столько на выполнение своей работы, сколько на получение призовых очков в глазах начальника. Поэтому любые распоряжения из «комнаты ужасов» (кабинета руководителя) наделяются наивысшим приоритетом, хотя зачастую вступают в противоречие с текущей работой.

Что с этим делать

В случае сознательного использования фаворитизма следует определить его «рентабельность» — насколько последующие проблемы компенсируются эффективностью воздействия. Что важнее — выигрыш в точке или эффективно действующая команда?

В случае «не ведаю, что творю», конечно же, в первую очередь нужно осознать наличие такой проблемы. Руководитель, балующийся фаворитизмом, одной рукой создает компанию, а другой ее разрушает.

Неплохо бы обратить свой «монарший взор» на самого себя и понять степень участия в формировании проблем собственной компании. Любому начальнику жизненно необходимо понимать, что он делает, то есть, как его поступки меняют ситуацию в компании, каковы их последствия, насколько его действия способствуют достижению его личных целей и целей организации.

Понимая себя, не менее важно понять, кто есть кто. Даже при наличии высококвалифицированной службы управления персоналом руководитель компании должен уметь читать и понимать людей: чего они хотят и что делают для достижения своих целей, что могут, а на что рассчитывать не стоит. Сотрудник компании — не только и не столько исполнитель функциональных обязанностей, это одновременно фигура и игрок на управленческой шахматной доске. Начальнику важно понимать: кто есть кто, кто с кем против кого и что ему с этим всем делать. Тогда управленческая деятельность будет осуществляться с открытыми глазами, что позволит избежать несбыточных надежд и разрушенных иллюзий.

Управленцу очень важно разделять личные и деловые отношения.

Построением компании как продолжением личных отношений болеют многие. Основная проблема здесь даже не в том, что в организации начальника окружают родственники, друзья и знакомые. Важно научиться разделять: на работе мы работаем, а вне работы — ловим рыбу. И если на работе придется принимать меры в отношении нерадивого «рыболова», то это не должно отразиться на «рыбных» дружеских взаимоотношениях. Это сложно и противоречит нашим славянским тради циям. И вот такая сложность уже становится проблемой. Однако ее надо решать, делать нелегкий, но необходимый выбор, что приоритетнее: цели компании или сохранение неформальных отношений.

Конечно, все вышеперечисленное требует дополнительных усилий, особенно в той части, где необходимо самому приобретать новые качества. Но результат того стоит.

Об авторе:

    Татьяна Буданцова, методолог, соучредитель компании по развитию бизнесов Медиа-Ключ.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
28-29 августа 2017
Киев
Специалист по обучению и развитию — SpTD (Оксана Кондратенко)
6-7 сентября 2017
Киев, Конференц-центр
Эффективная закупка от А до Я (Виктория Березина)
6 сентября 2017
Одесса, Atlantic Garden Resort
Топ-менеджер номер 1 (Игорь Манн)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Преврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностьюПреврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностью
Делай меньше. Как избавиться от желания все успетьДелай меньше. Как избавиться от желания все успеть
Связи — не главное. На чем держится прочный бизнесСвязи — не главное. На чем держится прочный бизнес
Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку талантаБизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта
Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять своей энергией. Добиваться выдающихся целейЭффективность на работе. Держать фокус. Управлять своей энергией. Добиваться выдающихся целей


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)