КОММЕНТАРИИ | Сотрудничество 31 января 2013 г.

Осторожно, сотрудничество!

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№42, 2012)

Воспетое во всех учебниках и тренинговых программах сотрудничество кажется уже приторно положительным явлением. Так ли это вкусно и сладко на практике?

Осторожно, сотрудничество!
Автор коллажа:
Олег Локтев
Если представить конфликтную ситуацию в системе координат, то стратегия сотрудничества имеет максимальные показатели и по оси удовлетворения собственных интересов, и по оси интересов оппонента. "Предельно небольшое количество людей умеют использовать стратегию сотрудничества. Если говорить о компании, то таких людей в штате не больше 2-3%. Это лучшие переговорщики. Как правило, они занимают ключевые позиции в компании, как по вертикали, так и по горизонтали", — говорит Светлана Заика, директор консалтинговой компании KPrem (штат — 15 чел.).

И тем не менее простым смертным, тем 98% сотрудников, которые каждый день ходят на работу и пытаются решать производственные и межличностные конфликты, есть что взять на вооружение у своих гениальных коллег-переговорщиков.

Не все то золото…

Самая важная особенность сотрудничества заключается в том, что в процессе поиска выхода из конфликтной ситуации желание решить проблему превалирует над стремлением выиграть. Еще один важнейший постулат сотрудничества — наличие победителя — не означает автоматически наличие побежденного.

"Желание быть победителем, удовлетворить личные амбиции, продемонстрировать свою значимость путем решения спорного вопроса в свою пользу — главный мотив каждого участника конфликта, занимающего активную позицию в споре, — подчеркивает Светлана Иржакова, региональный менеджер дистрибуторской компании FRT (строительные материалы, штат — 40 чел.). — В то время как сотрудничество предполагает частичный отказ от амбиций, чтобы дать возможность оппоненту также не проиграть".

По мнению эксперта, в конфликтах сотрудники изначально чувствуют угрозу и сразу занимают оборонительную позицию, что при сотрудничестве недопустимо.

Одна из причин, по которой сотрудничество в компаниях не самая распространенная стратегия разрешения конфликтных ситуаций, — это сам источник конфликтов на работе.

"Важно помнить, что если мы говорим не о сотрудничестве как результате переговоров между партнерами, а о способе решения производственных конфликтов внутри организации, то здесь прийти к сотрудничеству практически невозможно. Причина кроется в самой сути возникновения конфликтов на предприятиях, — утверждает Антон Золочев, руководитель отдела персонала производственной компании Selena (производство мебели, штат — 20 чел.). — Основная формулировка конфликтов — кто-то сделал меньше, я — больше. Не имеет значения, что служит причиной: неграмотное распределение функциональных обязанностей, рабочих мест, размер оплаты и пр. В основе всего — ощущение несправедливости".

Антон Золочев обращает внимание на важный нюанс: чем крупнее компания, тем больше возможности для сравнения, и тем чаще может возникать чувство несправедливости. Поскольку такие конфликты изначально не конструктивны, они не направлены на решение задачи, а, скорее, на отвоевание лучших условий лично для себя — речь о сотрудничестве даже не идет.

Светлана Заика считает, что не все конфликты на предприятии вообще можно решить, прибегнув к сотрудничеству. "Когда возникает вопрос о том, что отдел эффективности работы сети не подал свои разработки по причине, что, в свою очередь, финансово-бюджетный отдел не дал им необходимые цифры, вряд ли первые предложат свою помощь, чтобы ускорить процесс. Дополнительное время тоже исключено, поскольку они срывают свой план. Форма сотрудничества в таких ситуациях невозможна, — комментирует г-жа Заика. — Подобные ситуации не так уж и редки для наших организаций, и не просто не решаемы путем сотрудничества, а скорее наоборот — разрушают уже существующие формы нормального взаимодействия и между подразделениями, и между отдельными людьми".

Условия взаимности

При всем позитиве, стратегия сотрудничества требует соблюдения ряда условий, без которых ее осуществление невозможно. Во-первых, предмет разногласия должен быть значим для конфликтующих сторон. "Решаясь на сотрудничество, оппоненты должны максимально точно оценить степень значимости результата для противоборствующей стороны, — утверждает Светлана Заика. — Всегда существует риск, что предмет настолько важен, что оппонент готов к боевым действиям. Либо наоборот, готов просто отступить. И в первом и во втором случае предложения, содержащие уступки, гарантируют проигрыш уступившему".

Во-вторых, должна быть уверенность в собственной способности находить взаимоприемлемые решения. Антон Золочев утверждает: "Не стоит ввязываться в длительный процесс построения сотрудничества, если вы не готовы сами к такой стратегии. Поведение сотрудничества требует умения уступать, гибкости, поскольку на разных этапах необходимо использовать и остальные четыре стратегии".

По его мнению, человеку стоит адекватно оценить собственные качества: умение жестко контролировать свое поведение, уступать, выслушивать до конца, и, главное, слышать оппонента. Подобную оценку личностных характеристик должны проходить и те, кто представляет компанию на всевозможных переговорах.

Также должна быть и уверенность в готовности оппонирующей стороны к ведению конструктивных и длительных переговоров. Оценить адекватно собственные умения сложно, но еще сложнее обстоят дела с оппонентом. Необходимо точно знать не только истинные мотивы и интересы соперника, но и насколько он готов к сотрудничеству. Учитывая стереотипность человеческого поведения, существует риск столкнуться с человеком, в чьем поведенческом арсенале сотрудничество и компромисс вообще отсутствуют.

Необходимо оценить и предыдущие успехи по достижению согласия в данном конфликте. "Проще всего решиться на сотрудничество, если имеете дело с личностью, с которой смогли достичь договоренностей и в других делах, — говорит Светлана Заика. — Либо если в имеющемся конфликте уже наметился прогресс. Например, оппонент предложил несколько вариантов выхода и предлагает их обсудить".

И, наконец, будет нелишним присутствие посредника. Поскольку сотрудничество — это долгоиграющий процесс, то в какой-то момент усталость, раздражение, любые другие человеческие эмоции могут взять верх и сыграть злую шутку с участниками. Кроме того, наличие третьей незаинтересованной стороны создает иллюзию прозрачности переговорного процесса.

А также психологическую иллюзию, что в присутствии свидетелей никто не откажется от своих слов, не пойдет на попятную в уже выработанных и принятых решениях.

Цена сотрудничества

В конфликте между ВОЗ и гигантом Proctor & Gamble о возможности использования искусственного заменителя масла — олестры, арбитром невольно стало управление по санитарному надзору над качеством пищевой продукции и медикаментов. Многолетнее сотрудничество управления с обеими организациями усложняло принятие решения. Попытки продолжать сотрудничество с конкурентами стоило управлению многочисленных судебных исков со стороны потребителей.

Принцип анархии

В списке базовых принципов анархизма: отсутствие власти, свобода от принуждения, свобода ассоциаций, разнообразие, равенство, братство, — сотрудничество занимает почетное третье место. Суть принципа заключается в том, что умение договариваться и объединять усилия значительно сокращает путь к достижению необходимого результата при меньшей затрате усилий.

К черту сотрудничество!

Предмет конфликта жизненно важен для одной из сторон. Главная отличительная черта стратегии сотрудничества — возможность маневрировать в рамках собственных интересов, с целью найти свободное пространство для интересов оппонента. В ситуации, когда предмет конфликта жизненно важен, о маневрировании можно забыть. Например, когда речь идет об упразднении одного из подразделений, исходов конфликта может быть всего два — подразделение прекращает свое существование либо остается. Любое компромиссное решение, например, вхождение в состав другого подразделения, равносильно проигрышу в конфликте. В подобных ситуациях стратегия сотрудничества — заведомо провальная линия поведения.

Есть временные ограничения. Конфликт, требующий немедленного разрешения. Подготовка решения проблемы путем сотрудничества происходит в несколько этапов, требует последовательных, обдуманных и взвешенных решений. Отсутствие времени на принятие решения требует иных стратегий поведения. В лучшем случае, заменой сотрудничества может стать компромисс. Но на практике, в ситуации цейтнота люди действуют по более жесткому сценарию.

Невозможность одной из сторон полностью проинформировать оппонента о своих интересах. Залогом успешного сотрудничества является полная прозрачность собственной позиции и стопроцентная осведомленность об интересах оппонента. Примером может послужить ситуация конфликта за физические рабочие места, организацию и дислокацию мест конкретного подразделения.

При условии, что одна из сторон знает о предстоящей смене офиса, но не может об этом сообщить. В такой ситуации нет смысла вступать в конфликт вообще. Еще одним примером может быть ситуация, когда одна из сторон не может заявить об истинных мотивах своей позиции, например, владеет информацией о предстоящем сокращении, в связи с чем пытается укрепить свои позиции в компании. Непонимание истинных мотивов оппонирующей стороны полностью исключает возможность сотрудничества.

Незнание оппонента, непредсказуемость его поведения. Не имея личного опыта общения с оппонентом, невозможно просчитать его поведенческие реакции. Это значит одно — соглашаясь на уступки, человек не может рассчитывать на взаимность. Существует способ подстраховки — собрать информацию об оппоненте. Однако этот способ не достаточно надежен.

Первая причина — временные затраты, которые в безотлагательной ситуации просто непозволительны. Вторая — необходимость полностью довериться третьей стороне, чья оценка может быть искажена объективными (неудачным опытом общения с человеком) и субъективными (личной предвзятостью или заинтересованностью) факторами.

Неравные по власти и силе оппоненты. Участникам конфликта, обладающим властью, силой, влиянием различной степени, тратить силы на сотрудничество просто бессмысленно. Уступать, если можно получить все, не разумно. Конфликт может быть решен более легкими путями — силовым методом либо уступками и избеганием. Эти стратегии менее затратны как по времени, так и по иным ресурсам.

МНЕНИЕ. Катерина Скибская, генеральный директор DOPOMOGA Ukraine:

— Сотрудничество становится неэффективной стратегией при открытом саботаже мнения руководителя. Такая ситуация является последствием низкой подчиненности в команде, и искать решение проблемы следует глубже. Следующей моделью неэффективного сотрудничества становится ситуация под кодовым названием "соревнование амбиций". Причинами такого соревнования между двумя коллегами, как правило, становятся борьба за повышение и пр. Сотрудники, выступающие прямыми конкурентами, никак не смогут договориться на основе модели сотрудничества.

Конфликт, в котором один из участников субъективен в своих суждениях и оценках, изначально невозможно разрешить методом сотрудничества, так как слишком многое предстоит "победить" второму участнику конфликта прежде, чем он достучится до своего оппонента. Подобный сценарий возможен в команде, разделенной на своеобразные "группировки", где идет открытая борьба между коалициями сотрудников.

МНЕНИЕ. Денис Родионов, бизнес-тренер, u-r-talent.ru:

— Если собеседник жестко диктует условия, несмотря на желание выстроить равное партнерство, забудьте о сотрудничестве. Вы на войне и поэтому не бойтесь говорить нет. Твердая позиция в такой ситуации как минимум показывает, что с вами надо договариваться, а не диктовать условия. Да, оппонент может отказаться и поискать других, но всегда есть интерес, более ценный, чем деньги, поэтому оппонент согласился встретиться с вами.

Оппонент указывает на вашу некомпетентность, личные недостатки и просто грубит. Образ человека, старающегося быть выше всего этого и не отвечать — самое глупое, что можно сделать. В данной ситуации молчание — признак слабости. Отвечайте четко и по делу, пресекайте грубости и делайте замечания, одергивайте оппонента, прерывайте любые речи, не относящиеся к сути переговоров, не бойтесь резко прекратить разговор. Наверняка все это неприятно и гадко, но после такой ситуации вы наберете много очков в глазах коллег и руководства.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
28 сентября — 31 октября 2017
Киев, FRAT Social Club
СТРАТЕГИЯ ДЛЯ СТАРТАПА. Практический курс: как начать свой бизнес, используя свой опыт по максимуму и сведя риски к минимуму
2-3 октября 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление запасами на предприятии (Валентин Маевский)
4 октября 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Интернет для бизнеса: 21 digital-инструментов для привлечения новых клиентов (Светлана Прохоровская)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Ицхак Адизес. Лучшее. Пища для размышленийИцхак Адизес. Лучшее. Пища для размышлений
Пять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгоранияПять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания
Один плюс один равно триОдин плюс один равно три
Харизма. Искусство производить сильное и незабываемое впечатлениеХаризма. Искусство производить сильное и незабываемое впечатление
Футбол как модель бизнеса. Уроки бизнеса изнутриФутбол как модель бизнеса. Уроки бизнеса изнутри


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)