Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | Сотрудничество 31 января 2013 г.

Осторожно, сотрудничество!

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№42, 2012)

Воспетое во всех учебниках и тренинговых программах сотрудничество кажется уже приторно положительным явлением. Так ли это вкусно и сладко на практике?

Осторожно, сотрудничество!
Автор коллажа:
Олег Локтев
Если представить конфликтную ситуацию в системе координат, то стратегия сотрудничества имеет максимальные показатели и по оси удовлетворения собственных интересов, и по оси интересов оппонента. "Предельно небольшое количество людей умеют использовать стратегию сотрудничества. Если говорить о компании, то таких людей в штате не больше 2-3%. Это лучшие переговорщики. Как правило, они занимают ключевые позиции в компании, как по вертикали, так и по горизонтали", — говорит Светлана Заика, директор консалтинговой компании KPrem (штат — 15 чел.).

И тем не менее простым смертным, тем 98% сотрудников, которые каждый день ходят на работу и пытаются решать производственные и межличностные конфликты, есть что взять на вооружение у своих гениальных коллег-переговорщиков.

Не все то золото…

Самая важная особенность сотрудничества заключается в том, что в процессе поиска выхода из конфликтной ситуации желание решить проблему превалирует над стремлением выиграть. Еще один важнейший постулат сотрудничества — наличие победителя — не означает автоматически наличие побежденного.

"Желание быть победителем, удовлетворить личные амбиции, продемонстрировать свою значимость путем решения спорного вопроса в свою пользу — главный мотив каждого участника конфликта, занимающего активную позицию в споре, — подчеркивает Светлана Иржакова, региональный менеджер дистрибуторской компании FRT (строительные материалы, штат — 40 чел.). — В то время как сотрудничество предполагает частичный отказ от амбиций, чтобы дать возможность оппоненту также не проиграть".

По мнению эксперта, в конфликтах сотрудники изначально чувствуют угрозу и сразу занимают оборонительную позицию, что при сотрудничестве недопустимо.

Одна из причин, по которой сотрудничество в компаниях не самая распространенная стратегия разрешения конфликтных ситуаций, — это сам источник конфликтов на работе.

"Важно помнить, что если мы говорим не о сотрудничестве как результате переговоров между партнерами, а о способе решения производственных конфликтов внутри организации, то здесь прийти к сотрудничеству практически невозможно. Причина кроется в самой сути возникновения конфликтов на предприятиях, — утверждает Антон Золочев, руководитель отдела персонала производственной компании Selena (производство мебели, штат — 20 чел.). — Основная формулировка конфликтов — кто-то сделал меньше, я — больше. Не имеет значения, что служит причиной: неграмотное распределение функциональных обязанностей, рабочих мест, размер оплаты и пр. В основе всего — ощущение несправедливости".

Антон Золочев обращает внимание на важный нюанс: чем крупнее компания, тем больше возможности для сравнения, и тем чаще может возникать чувство несправедливости. Поскольку такие конфликты изначально не конструктивны, они не направлены на решение задачи, а, скорее, на отвоевание лучших условий лично для себя — речь о сотрудничестве даже не идет.

Светлана Заика считает, что не все конфликты на предприятии вообще можно решить, прибегнув к сотрудничеству. "Когда возникает вопрос о том, что отдел эффективности работы сети не подал свои разработки по причине, что, в свою очередь, финансово-бюджетный отдел не дал им необходимые цифры, вряд ли первые предложат свою помощь, чтобы ускорить процесс. Дополнительное время тоже исключено, поскольку они срывают свой план. Форма сотрудничества в таких ситуациях невозможна, — комментирует г-жа Заика. — Подобные ситуации не так уж и редки для наших организаций, и не просто не решаемы путем сотрудничества, а скорее наоборот — разрушают уже существующие формы нормального взаимодействия и между подразделениями, и между отдельными людьми".

Условия взаимности

При всем позитиве, стратегия сотрудничества требует соблюдения ряда условий, без которых ее осуществление невозможно. Во-первых, предмет разногласия должен быть значим для конфликтующих сторон. "Решаясь на сотрудничество, оппоненты должны максимально точно оценить степень значимости результата для противоборствующей стороны, — утверждает Светлана Заика. — Всегда существует риск, что предмет настолько важен, что оппонент готов к боевым действиям. Либо наоборот, готов просто отступить. И в первом и во втором случае предложения, содержащие уступки, гарантируют проигрыш уступившему".

Во-вторых, должна быть уверенность в собственной способности находить взаимоприемлемые решения. Антон Золочев утверждает: "Не стоит ввязываться в длительный процесс построения сотрудничества, если вы не готовы сами к такой стратегии. Поведение сотрудничества требует умения уступать, гибкости, поскольку на разных этапах необходимо использовать и остальные четыре стратегии".

По его мнению, человеку стоит адекватно оценить собственные качества: умение жестко контролировать свое поведение, уступать, выслушивать до конца, и, главное, слышать оппонента. Подобную оценку личностных характеристик должны проходить и те, кто представляет компанию на всевозможных переговорах.

Также должна быть и уверенность в готовности оппонирующей стороны к ведению конструктивных и длительных переговоров. Оценить адекватно собственные умения сложно, но еще сложнее обстоят дела с оппонентом. Необходимо точно знать не только истинные мотивы и интересы соперника, но и насколько он готов к сотрудничеству. Учитывая стереотипность человеческого поведения, существует риск столкнуться с человеком, в чьем поведенческом арсенале сотрудничество и компромисс вообще отсутствуют.

Необходимо оценить и предыдущие успехи по достижению согласия в данном конфликте. "Проще всего решиться на сотрудничество, если имеете дело с личностью, с которой смогли достичь договоренностей и в других делах, — говорит Светлана Заика. — Либо если в имеющемся конфликте уже наметился прогресс. Например, оппонент предложил несколько вариантов выхода и предлагает их обсудить".

И, наконец, будет нелишним присутствие посредника. Поскольку сотрудничество — это долгоиграющий процесс, то в какой-то момент усталость, раздражение, любые другие человеческие эмоции могут взять верх и сыграть злую шутку с участниками. Кроме того, наличие третьей незаинтересованной стороны создает иллюзию прозрачности переговорного процесса.

А также психологическую иллюзию, что в присутствии свидетелей никто не откажется от своих слов, не пойдет на попятную в уже выработанных и принятых решениях.

Цена сотрудничества

В конфликте между ВОЗ и гигантом Proctor & Gamble о возможности использования искусственного заменителя масла — олестры, арбитром невольно стало управление по санитарному надзору над качеством пищевой продукции и медикаментов. Многолетнее сотрудничество управления с обеими организациями усложняло принятие решения. Попытки продолжать сотрудничество с конкурентами стоило управлению многочисленных судебных исков со стороны потребителей.

Принцип анархии

В списке базовых принципов анархизма: отсутствие власти, свобода от принуждения, свобода ассоциаций, разнообразие, равенство, братство, — сотрудничество занимает почетное третье место. Суть принципа заключается в том, что умение договариваться и объединять усилия значительно сокращает путь к достижению необходимого результата при меньшей затрате усилий.

К черту сотрудничество!

Предмет конфликта жизненно важен для одной из сторон. Главная отличительная черта стратегии сотрудничества — возможность маневрировать в рамках собственных интересов, с целью найти свободное пространство для интересов оппонента. В ситуации, когда предмет конфликта жизненно важен, о маневрировании можно забыть. Например, когда речь идет об упразднении одного из подразделений, исходов конфликта может быть всего два — подразделение прекращает свое существование либо остается. Любое компромиссное решение, например, вхождение в состав другого подразделения, равносильно проигрышу в конфликте. В подобных ситуациях стратегия сотрудничества — заведомо провальная линия поведения.

Есть временные ограничения. Конфликт, требующий немедленного разрешения. Подготовка решения проблемы путем сотрудничества происходит в несколько этапов, требует последовательных, обдуманных и взвешенных решений. Отсутствие времени на принятие решения требует иных стратегий поведения. В лучшем случае, заменой сотрудничества может стать компромисс. Но на практике, в ситуации цейтнота люди действуют по более жесткому сценарию.

Невозможность одной из сторон полностью проинформировать оппонента о своих интересах. Залогом успешного сотрудничества является полная прозрачность собственной позиции и стопроцентная осведомленность об интересах оппонента. Примером может послужить ситуация конфликта за физические рабочие места, организацию и дислокацию мест конкретного подразделения.

При условии, что одна из сторон знает о предстоящей смене офиса, но не может об этом сообщить. В такой ситуации нет смысла вступать в конфликт вообще. Еще одним примером может быть ситуация, когда одна из сторон не может заявить об истинных мотивах своей позиции, например, владеет информацией о предстоящем сокращении, в связи с чем пытается укрепить свои позиции в компании. Непонимание истинных мотивов оппонирующей стороны полностью исключает возможность сотрудничества.

Незнание оппонента, непредсказуемость его поведения. Не имея личного опыта общения с оппонентом, невозможно просчитать его поведенческие реакции. Это значит одно — соглашаясь на уступки, человек не может рассчитывать на взаимность. Существует способ подстраховки — собрать информацию об оппоненте. Однако этот способ не достаточно надежен.

Первая причина — временные затраты, которые в безотлагательной ситуации просто непозволительны. Вторая — необходимость полностью довериться третьей стороне, чья оценка может быть искажена объективными (неудачным опытом общения с человеком) и субъективными (личной предвзятостью или заинтересованностью) факторами.

Неравные по власти и силе оппоненты. Участникам конфликта, обладающим властью, силой, влиянием различной степени, тратить силы на сотрудничество просто бессмысленно. Уступать, если можно получить все, не разумно. Конфликт может быть решен более легкими путями — силовым методом либо уступками и избеганием. Эти стратегии менее затратны как по времени, так и по иным ресурсам.

МНЕНИЕ. Катерина Скибская, генеральный директор DOPOMOGA Ukraine:

— Сотрудничество становится неэффективной стратегией при открытом саботаже мнения руководителя. Такая ситуация является последствием низкой подчиненности в команде, и искать решение проблемы следует глубже. Следующей моделью неэффективного сотрудничества становится ситуация под кодовым названием "соревнование амбиций". Причинами такого соревнования между двумя коллегами, как правило, становятся борьба за повышение и пр. Сотрудники, выступающие прямыми конкурентами, никак не смогут договориться на основе модели сотрудничества.

Конфликт, в котором один из участников субъективен в своих суждениях и оценках, изначально невозможно разрешить методом сотрудничества, так как слишком многое предстоит "победить" второму участнику конфликта прежде, чем он достучится до своего оппонента. Подобный сценарий возможен в команде, разделенной на своеобразные "группировки", где идет открытая борьба между коалициями сотрудников.

МНЕНИЕ. Денис Родионов, бизнес-тренер, u-r-talent.ru:

— Если собеседник жестко диктует условия, несмотря на желание выстроить равное партнерство, забудьте о сотрудничестве. Вы на войне и поэтому не бойтесь говорить нет. Твердая позиция в такой ситуации как минимум показывает, что с вами надо договариваться, а не диктовать условия. Да, оппонент может отказаться и поискать других, но всегда есть интерес, более ценный, чем деньги, поэтому оппонент согласился встретиться с вами.

Оппонент указывает на вашу некомпетентность, личные недостатки и просто грубит. Образ человека, старающегося быть выше всего этого и не отвечать — самое глупое, что можно сделать. В данной ситуации молчание — признак слабости. Отвечайте четко и по делу, пресекайте грубости и делайте замечания, одергивайте оппонента, прерывайте любые речи, не относящиеся к сути переговоров, не бойтесь резко прекратить разговор. Наверняка все это неприятно и гадко, но после такой ситуации вы наберете много очков в глазах коллег и руководства.


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Личное развитие. Принципы и методы от признанного экспертаЛичное развитие. Принципы и методы от признанного эксперта
Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головойМеньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой
12 недель в году. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев12 недель в году. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев
Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управленияКраткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
Личностный ростЛичностный рост

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)