Поиск верхнего уровня

Первоначально материал был опубликован в журнале "Комп&ньоН" (№24, 2006 г.)

Автор: Алла Коняева, менеджер психологической службы агентства «Анкор СВ».

В условиях дефицита квалифицированных кадров заполнение ключевых вакансий требует грамотного применения услуги Executive Search.

Нарастающий дефицит профессиональных кадров, о котором последние три года настойчиво твердили рекрутеры, похоже, начинает восприниматься менеджментом украинских компаний со всей серьезностью последствий для благополучия бизнеса.

Симптомы «болезни» первыми почувствовали сотрудники отделов персонала компаний-работодателей. На профессиональных форумах, в прессе, на конференциях все чаще звучало разочарованное: «Размещение объявления о вакансии на «работных» сайтах или в СМИ не дает необходимого для полноценного выбора количества претендентов. Десятки резюме, которые присылают кадровые агентства, в итоге оборачиваются лишь единицами пришедших на интервью. При этом уровень квалификации соискателей зачастую оставляет желать лучшего».

Понятно, что потребность, не имеющая объективной возможности быть удовлетворенной, стимулирует к поиску виновных. Среди троих участников процесса подбора персонала — компания-работодатель, соискатель вакансии, сервисная структура — выбор вначале пал на провайдеров услуги: рекрутеров и организаторов «работных» сайтов.

Методы массового рекрутмента не срабатывают

Суть претензий к рекрутерам сводилась к тому, что они присылают на интервью малоквалифицированных либо немотивированных соискателей. Обвиняемые, желая оправдаться, указывали на тот факт, что для успешного закрытия вакансии, кроме усилий провайдера, требуются хотя бы относительное наполнение рынка профессионалами и инвестирование в процесс найма необходимых ресурсов компании-работодателя. Под последними имелись в виду:

• выделение временного ресурса ответственных за наем, достаточного для адекватного описания открытой вакансии по всем запрашиваемым параметрам;
• предоставление реальных мотивирующих инструментов (например, конкурентного компенсационного пакета, возможностей для профессионального развития и карьерного роста);
• готовность ликвидировать возможные «заторы» в селекционных процедурах.

Организаторов «работных» сайтов упрекали в неудобной системе размещения вакансий — пользователи этих интернет-ресурсов хотели без дополнительных затрат времени и усилий значительно продлить срок пребывания объявления о вакансии в зоне, доступной вниманию потенциальных соискателей.

Казалось бы, виновные найдены, но это не способствовало решению проблемы дефицита квалифицированных кадров. Достаточно быстро работодатели осознали очевидное: методы массового рекрутмента не срабатывают потому, что число вакансий возрастает в геометрической прогрессии. Одновременно количество свободной от найма квалифицированной рабочей силы сокращается: хорошие специалисты нужны огромному числу работодателей и быстро получают предложения.

Возможности воспроизведения квалифицированного персонала в стране уже достаточно долго не соответствуют потребностям. Вузовские программы настолько далеки от запросов практики бизнеса, что в последнее десятилетие позволить себе нанимать выпускников могли только работодатели, бизнес которых был изначально сконструирован под «дообучение» и «доразвитие» молодых специалистов до необходимых компании уровней знаний и навыков. Тренинговые бюджеты подавляющего большинства фирм в период затяжного замирания бизнесов в конце 1990-х — начале 2000-х не наращивались.

Из «ничего» мотивация кандидатов не возникает

Вторыми сигналы угрозы беды под названием «незакрытые ключевые вакансии» приняли линейные и топ-менеджеры: случаи отказа кандидатов от предложения занять вакансию из разряда исключений стали переходить в разряд типичных. И снова вместо анализа первопричин большинство предпочли «назначить виновных». Теперь это были отказавшие работодателю соискатели. Их подозревали в алчности и макиавеллистических установках — попытках «выдавить» лучшие условия либо из нового работодателя, либо из нынешнего, шантажируя последнего уходом. По традиции досталось и провайдерам рекрутинговых услуг, которые не обладали магическим даром создавать мотивацию на принятие неконкурентоспособных предложений и не способны были лишить действующих работодателей желания сохранить хорошего работника.

Наконец, третьими начали менять «образ себя» квалифицированные специалисты. Поначалу они удивлялись каждому звонку рекрутера, но постепенно, когда таковые начали поступать чуть ли не еженедельно, привыкли, что те, кто нуждается в их труде, сами обратятся и будут стараться пленить «прелестями» вакансии, сделают все мыслимое и немыслимое, дабы мотивировать к смене работы. При этом работодатели:

• будут уважительно обращаться с соискателями во время любых контактов, быстро принимать решения о найме, предлагать возможности роста карьеры, ответственности, знаний, материальных и нематериальных стимулов;
• адекватно оценят нулевой мотивирующий потенциал аргументов типа «мы крупная компания», «у вас будет бесплатная униформа», «мы повысим зарплату до рыночного уровня, когда увидим, что вы — классный специалист» и не будут его использовать в переговорах.

В свою очередь и работодатели начали понимать, что, не пожелав договориться с найденным специалистом, они приходят к собственному неуспеху. Перекладывать этот неуспех на провайдера — непродуктивно и неразумно, как и ожидать, что по приказу он может быстро найти еще троих «таких же по знаниям и квалификации, но более сговорчивых». Из «ничего» мотивация кандидатов просто не может возникнуть. Волей-неволей пришлось признать, что постоянный поток кандидатов реален только в условиях, когда квалифицированные профессионалы в нужной области постоянно взращиваются вузами, компаниями и одновременно рекрутерам предоставляются все необходимые информационные, временные и финансовые ресурсы для нового поиска, отбора и мотивирования.

Таким образом, изменившаяся ситуация на рынке труда плюс изменившееся видение всех участников процесса найма делают чрезвычайно актуальным расширение предложения услуг Executive Search. Пока что таковые в истинном понимании данного вида сервиса в Украине почти никто не оказывает (исключения, как известно, подтверждают правило). Чтобы заказ можно было квалифицировать как Executive Search, работодатель должен быть готов:

• предоставлять привлекательные условия найма;
• тратить время и усилия на обеспечение провайдеров всей необходимой информацией;
• предоставлять провайдерам достаточно времени для поиска и, главное, для взращивания мотивации на смену работы у соответствующего специалиста;
• ценить и уважать претендентов на вакансию;
• умело продавать вакансию претендентам;
• платить высокие гонорары провайдерам;
• делать все возможное, чтобы нанятые с таким трудом сотрудники наилучшим образом проходили адаптационный период в новой компании.

Нацеленность на всю совокупность соответствующих профессионалов

Отличие Executive Search от рекрутмента Ф. Розенкилд видит прежде всего в открытости пространства, в котором осуществляется поиск. Он подчеркивает, что для консультантов уровня Executive адресатами поиска являются все имеющиеся на рынке специалисты соответствующей квалификации, с разбросом мотивации на смену места работы от полного ее отсутствия до «не исключаю такой возможности при определенных условиях». Рекрутеры, работающие над ординарными заказами, ограничиваются только теми специалистами, которые уже находятся в стадии активного поиска новой работы. Если нужных специалистов заведомо мало, то ограничение числа потенциально возможных соискателей за счет тех, у кого отсутствует мотивация на смену места работы, заранее обрекает на неудачу все пассивные виды «поиска за столом» (использование исключительно ресурсов баз данных, Интернета, объявлений в СМИ).

Открытая реклама уже не является достаточно действенным стимулом, так как ее безадресная информация о вакансиях просто не входит в зону активного внимания тех, кто не озабочен сменой работы. Нацеленность на всю совокупность соответствующих профессионалов приводит к тому, что к тем, кто может делать нужную работу, но пока даже не подозревает, что может захотеть ее делать у нового работодателя, нужно обратиться лично. Предварительно обследовав все территории их обитания. Это делает прямой поиск самым важным инструментом услуги Executive Search. Консультант в процессе прямого поиска должен добраться до всех ключевых персон в данной специализации.

Порождение/взращивание/формирование мотивации на рассмотрение вакансии становится ключевым моментом услуги Executive Search. Наличие данной составляющей помогает решать проблемы найма компаниям, которые как работодатели не обладают такими ярко выраженными конкурентными преимуществами, как:

• магия бизнеса — сама работа не содержит в себе потенциал психологических мотиваторов наподобие широкой популярности, неограниченной власти, безусловной материальной выгоды, то есть преимуществ, за которыми кандидаты готовы стоять в очереди;
• магия имени — бренд компании не известен на рынке;
• магия продукта — продукт не «продает сам себя», а требует значительных усилий тех, кто его продвигает;
• магия территории — компания не может похвастаться удобным или престижным расположением, и людей еще нужно убедить терпеть лишения, которых при прочих равных не требуют более удачно расположенные места работы.

Процесс тоже должен оплачиваться

Однако услуга Executive Search все-таки не чудотворна. Она не может применяться для закрытия вакансий, вообще лишенных привлекательности, — невозможно вырастить мотивацию там, где для нее нет никаких объективных оснований. Да и не станет разумный работодатель платить высокие гонорары за заполнение вакансий, в принципе, незаполняемых. Неразумному же работодателю консультанты Executive Search должны помочь понять, в чем состоит проблема его вакансий, подсказать, как ликвидировать ее первопричины. Именно ответственная экспертная оценка позволяет признать полезным взаимодействие консультанта с работодателем, начиная с этапа обсуждения контрактных условий и тех сервисов, которые оплачивает работодатель. Никто вместо клиента не может решить, готов ли он столько платить за такой объем услуг.

Большинство рекрутеров не раз слышали из уст отечественных работодателей вопрос: «За что деньги платим?». Также не раз переживали проявление приступов идиосинкразии на ответ: «За сервис по поиску и отбору». Но сервису Executive Search присущ высокий уровень консалтинговой составляющей, которая всегда дорога, ибо невозможна без большого объема знаний, опыта и квалификации консультанта, способного эту услугу оказывать. Вторым фактором, удорожающим услугу Executive Search, является эксклюзивность, индивидуальный подход к потребностям клиента. В этих двух особенностях кроются и истоки категоричности консультантов Executive Search относительно трех позиций контрактных договоренностей.

Первое — клиент не может размещать заказ на заполнение одной вакансии в нескольких компаниях одновременно. Во-первых, это условие обеспечивает требование самого же клиента по конфиденциальности. Во-вторых, способствует сохранению положительного имиджа всех участников процесса — клиента, консультанта и соискателей вакансий. В-третьих, сохраняется статус-кво по зарплатным ожиданиям, так как аукцион по кандидату вызывает автоматически желание «сыграть на повышение».

Второе — услуга оплачивается частями (условия ретейнера). Последовательно выставляются два (50/50, 30/70 или 25/75) либо три счета (30/30/40). Первый счет всегда выставляется перед началом работы над вакансией именно потому, что кандидат не является собственностью провайдера. Не лежит у него в базе данных под соответствующей биркой, как иногда представляют себе клиенты. Из этого обстоятельства следует, что в процессе предоставления услуги консультант должен произвести много поисковых действий, чтобы найти всех нужных клиенту специалистов, провести экспертизу на их соответствие полученному от клиента заданию, а затем убедить лучших из найденных выступить «товаром» консультанта. То есть «гонорар» берется за работу, которая предшествовала началу переговоров нужных соискателей с работодателем.

Это утверждение вызывает сомнения, что работодатели согласятся на предоплату. В ответ Розенкилд предлагает любому консультанту ответить прежде всего самому себе на вопрос, хочет ли его компания поддерживать лукавое непонимание клиентом сложности и затратности услуги Executive Search. Ведь, как правило, данную услугу заказывают в случаях, когда все другие виды поиска были опробованы и потерпели фиаско. Именно системный, длительный, эмоционально и интеллектуально насыщенный, стрессогенный и упорный процесс может привести консультанта к успеху там, где другие виды рекрутмента потерпели поражение. Но ни один здравомыслящий бизнесмен не будет расходовать ресурсы без надежды на компенсацию.

Второй счет при трехтраншевом ретейнере большинство компаний Executive Search выставляют после представления работодателю резюме финалистов своего поиска. Но Розенкилд считает, что не стоит провоцировать клиента ложными намеками, будто оплачивается результат, а не процесс. То, после чего производится оплата, логично воспринимается как ее предмет. И если оплачивается системный процесс, то необходимо ставить именно «процессные» вехи. Поэтому желательно выставлять второй счет через фиксированный срок после выставления первого (например, через месяц).

Третий счет согласно договору, по которому работает компания Розенкилда, выставляется после принятия работодателем решения о выборе финалиста, с которым он собирается вести переговоры об условиях найма. Таким образом, работодателю предлагается нести личную ответственность за привлекательность формулируемого им предложения. Естественно, что предварительно зарплатные ожидания кандидата должны вписываться в предложение работодателя. Консультант тщательно выясняет этот момент и не представляет работодателю претендентов, которые в принципе не могут заинтересоваться предлагаемым компенсационным пакетом. Но ситуация высокой конкуренции за лучшие кадры приводит к тому, что отличные специалисты практически всегда имеют контрпредложения как от чужих, так и от своей компании. Мудрый работодатель должен не закрывать на это глаза, а быть готовым к изменению наполнения компенсационного пакета или введению других мотивирующих факторов. Не вина консультанта, что клиент не захотел удовлетворить потребности кандидата, на котором остановил свой выбор. При этом важно исключить случаи «неумения» клиента — в этом профессиональный консультант обязан оказать ему консалтинговую поддержку.

Третье — безусловным для консультантов является соблюдение гарантийных обязательств по замене кандидата, не прошедшего испытательный срок в компании клиента. Замена всегда разовая, обязательства длятся от полугода до двух лет, но не распространяются на случаи сокращения из-за реорганизации или смены топ-менеджмента, изменения условий найма в сторону ухудшения по сравнению с оговариваемыми при поступлении человека на работу в компанию.

Executive-выбор для рекрутингового агентства тернист и ответствен

Практика показывает, что оказывать услугу Executive Search качественно может лишь консультант, являющийся активным предпринимателем по своей сути, много знающий, упорный в решении задач, критичный в оценке своего результата, готовый принимать вызовы неординарных запросов клиента, способный формировать потребности и мотивы у других людей. Профессионалов с таким сочетанием свойств и качеств в человеческом сообществе не так много. Очевидно, из-за этого компании, которые оказывают услуги Executive Search, всегда небольшого формата — от 2 до 15 чел. Обязательными в штате являются только консультанты (1-6 персон), которые используют либо не используют поддержку исследователя рынка, секретаря, психолога, специалиста по ведению баз данных и других в зависимости от спецификации и наполнения услуги. Неквалифицированные специалисты в данном сегменте сервиса просто не имеют ни единого шанса удерживать клиентов с высоким уровнем запросов и ожиданий.

Поэтому Executive-выбор для рекрутингового агентства тернист и ответствен. Те компании, которые не готовы объединять в своем составе лучших, строить свой бизнес таким образом, чтобы каждый сотрудник ни на день не останавливался в профессиональном развитии, могут и должны остаться в сегментах, где эти особенности персонала и организации не являются критичными. Ведь все другие формы рекрутмента важны для рынка, имеют большой спрос у компаний-работодателей. Они приносят хороший доход. Это заслуживающие уважения, сложные сервисы, но с отличной от Executive Search философией и технологией.

Агентство «Анкор СВ» работает в Украине с 1992 года. Количество партнеров-консультантов — 4. Спектр предоставляемых услуг: Executive Search, менеджмент-рекрутмент, аутплейсмент, аутстаффинг, обзор заработных плат.