КОММЕНТАРИИ | Управление идеями 24 июня 2015 г.

Краудсорсинг + Idea Management = «думающая организация»

Источник: Zillion

Независимый эксперт по краудсорсингу и Idea Management Алексей Бобко рассказывает, как использовать краудсорсинг и управление идеями, чтобы поэтапно создавать «думающую организацию» с развитой инновационной культурой.

Прогрессивные компании настоящего и близкого будущего отличаются особым способом работы с идеями. Краудсорсинг и управление идеями (Idea Management) — технологии, имеющие много общего. Их объединение дает синергетический эффект, который бизнес может использовать для превращения в «думающую организацию». В такой организации процесс работы с идеями и знаниями сотрудников и клиентов детально описан, систематизирован, автоматизирован, постоянно поддерживается и развивается.

Цели Idea Management — оптимизация и развитие бизнеса, создание в компании инновационной культуры и постоянно пополняемой базы идей. По определению краудсорсинг — это передача некоторых производственных функций неопределенному кругу лиц, решение общественно значимых задач силами добровольцев, которые координируют свою деятельность с помощью информационных технологий. Деловой краудсорсинг вовлекает в решение бизнес-задач сотрудников, потребителей и партнеров компании.

Какие-то инструменты управления идеями разрозненно используют в компаниях каждый день: если собрать их воедино и понять систему внедрения, вы получите полноценный управленческий инструмент. Начать можно с нулевым бюджетом, хотя позже потребуются и инвестиции в этот процесс. «Думающая организация» возникает на четвертом этапе Idea Management с помощью краудсорсинговых платформ. Расскажу, как это работает.

Этапы развития «думающей организации»

Этапы развития «думающей организации»

Этап 1: Локальные обсуждения

На этом этапе организация использует совместные обсуждения только в случае необходимости: возникли сложности, нужно срочно принять решение, внедряют что-то новое. Основной формат обсуждения — брейнсторминг (его частота и качество зависят от руководителя). Автоматизация обсуждений отсутствует, для обмена информацией используют простейшие форматы — форумы и личные чаты.

Минусы

  • Нет системного сквозного обмена опытом, а также накопления знаний в единой базе данных. Опыт организации рассредоточен в головах сотрудников, партнеров и потребителей.
  • Возникает эффект «замыленного взгляда».
  • Сотрудники вовлечены в обсуждения «если позвали». В компании, которая управляет идеями на базовом уровне, людям сложно использовать свои знания на благо всей организации, в лучшем случае это возможно в масштабе отдела.

Что характерно для этапа

Чего не хватает на этом этапе

  • Единой базы идей и знаний.
  • Платформы для управления идеями и краудсорсинговых проектов.
  • Обмена опытом и лучшими практиками внутри организации.
  • Полного понимания потенциала сотрудников.
  • Мотивационной среды для сотрудников и клиентов.

Этап 2: Комплексная оптимизация: переход к Idea Management

На этом этапе в организации начинается системная работа с идеями сотрудников. Основная цель — комплексная оптимизация работы. Вот как это происходит. Если у сотрудника есть идея, он может опубликовать ее на специальной платформе.

Платформа для работы с идеями позволяет фиксировать и систематизировать идеи, обсуждать целесообразность их внедрения, автоматически собирать все идеи в базу данных. Использовать ее могут все сотрудники организации и, что особенно ценно, сотрудники территориально распределенных офисов. В компании начинает формироваться инновационная культура.

Для внедрения комплексной автоматизации в организации создают специальный отдел. Его сотрудники занимаются разработкой, обучением, контролем, поддержкой и развитием Idea Management. Работа с идеями приобретает системный характер.

Клиенты, как правило, не получают доступа к платформе для работы с идеями. Это связано с конфиденциальностью информации и ограничениями самой платформы.

Ключевое преимущество

В организации формируется культура работы с идеями, в процесс начинают вовлекаться сотрудники организации. Работа с идеями все еще носит локальный характер, но уже заложен огромный потенциал для развития бизнеса.

Что характерно для этапа

  • Единая база идей сотрудников.
  • Платформа для работы с идеями.
  • Система для оптимизации работы.
  • Рост лояльности: в организации видны изменения к лучшему — и люди втягиваются, понимая, что могут сделать личный вклад.

Чего не хватает на этом этапе

  • Все еще нет обмена опытом и лучшими практиками внутри организации. Обсуждение идей, как правило, локальное и закрытое, в кругу выбранных экспертов.
  • Нет полного понимания идейного потенциала сотрудников.
  • Потенциал знаний клиентов и партнеров не используется вообще, в лучшем случае — частично и опосредованно.

Этап 3: Глобальный диалог через краудсорсинг

На этом этапе топ-менеджмент принимает решение выйти за рамки знаний, существующих в компании. Уже есть понимание того, как важно использовать потенциал диалога с клиентами и партнерами. Участие в решении управленческих задач могут принимать сотни и тысячи человек — их уникальный опыт и знания способны подсказать лучшие идеи для вашей организации.

На этом этапе завершается создание инновационной модели: у сотрудников сформирована культура генерации идей — все используют возможность для обсуждения улучшений и совместного поиска прорывных идей. Растут вовлеченность и лояльность сотрудников, клиентов и партнеров. Появляется возможность проявить себя на уровне глобального диалога, сделать вклад в развитие организации, показать свою ценность. Каждый человек, имеющий отношение к организации, испытывает естественную потребность оставаться в этом информационном поле и реализовать себя в нем.

Этот этап предполагает переход на социальные краудсорсинговые платформы, без которых реализация формулы «краудсорсинг + Idea Management = "думающая организация"» невозможна.

Ключевое преимущество

Организуя глобальный открытый диалог, компания масштабирует эффект от работы с идеями — получает доступ к многообразному мировому опыту. Такой ресурс дает конкурентное преимущество: вы всегда в курсе событий и можете быстро реагировать на изменения.

Что характерно для этапа

  • Вовлечение сотрудников и клиентов в развитие организации.
  • Уникальная база знаний организации.
  • База данных лучших сотрудников (по количеству предложенных инноваций) и потенциальных сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя в ходе проектов.

Чего не хватает на этом этапе

Тормозящим фактором на этом этапе может стать модель «сверху вниз». Диалог организации с внешней средой происходит, как правило, по инициативе отделов или департаментов. Проекты могут быть не только краткосрочными (несколько дней или месяцев), но и долгосрочными (год, несколько лет). Однако их все равно инициируют конкретные «заказчики» внутри организации и под конкретные задачи. И только после этого инфраструктура управления идеями становится доступной для участников. Эту проблему организация решает на четвертом этапе.

Этап 4: Преобразование в «думающую организацию»

Это самый ответственный этап: компания доверяет своим сотрудникам многие вопросы развития, наделяя их полномочиями.

Ключевая особенность этапа — работа с идеями в организации начинается по модели «снизу вверх». Это значит, что инициатива в абсолютном большинстве случаев принадлежит сотрудникам, клиентам и партнерам.

Принципиальное отличие от третьего этапа — инфраструктура для работы с идеями доступна каждому участнику в режиме 24/7. Любой может выступить в качестве «заказчика», то есть организовать проект в поиске решения. Топ-менеджмент заинтересован в этом, поскольку может наблюдать, какие идеи и проекты набирают популярность естественным образом.

Меняется мышление сотрудников: после трех предыдущих этапов они начинают осознаннее и ответственнее относиться ко времени и ресурсам. Они самостоятельно инициируют обсуждение и проработку, находят единомышленников, формируют команду и запускают проект. Люди больше не ждут «указания сверху», поскольку имеют право и ресурсы организовать проект самостоятельно на социальной краудсорсинговой платформе. Компания выделяет бюджеты на эти проекты. Руководству остается только поддерживать среду для изменений в организации и следить за тем, чтобы проработанные идеи оперативно внедрялись.

Перейти на четвертый этап развития инновационной культуры и стать «думающей организацией» сложно, но это реально, а преимущества, которые получает такая организация, колоссальны. Ведь обычно, даже если есть солидные финансовые ресурсы, компания не в состоянии воспроизвести весь объем знаний, которым обладают сотрудники, клиенты и партнеры.

Примеры из практики: успешные проекты и ошибки

Так выглядит рекомендуемый порядок поэтапного развития. В нем есть смысл, поскольку последовательность создает «историческую логику» в управлении идеями. Но это не «жесткая» схема: изменения, характерные для второго и третьего этапов, почти всегда внедряют параллельно, при этом организация еще продолжает жить в реалиях первого этапа.

Создание «думающей организации» с помощью краудсорсинга и Idea Management — не «быстрые» технологии. Понадобится время на изучение и внедрение. Необходимо автоматизировать технологии, менять ряд бизнес-процессов и создавать новые. Это большая работа, требующая человеческих ресурсов и финансовых вложений.

Если подойти к внедрению Idea Management без понимания процесса, оценки потенциала, плана действий для каждого этапа и корректного определения целей, велик риск, что на выходе компания получит не тот результат, на который рассчитывала.

Уже есть реальные примеры, которые показывают, как это работает на практике и какие ошибки вынуждают компанию приостановить управление идеями и превращение в «думающую организацию».

Сначала про ошибки. Один из банков решил сразу создать платформу, разослать сотрудникам приказ генерить идеи и дать клиентам возможность высказывать предложения. Планировали форсировать процесс и стремительно оказаться на четвертом этапе создания «думающей организации». Эта стратегия оказалась проигрышной. Дело в том, что в процессе создания «думающей организации» большую роль играют психологический и временной факторы. На первом этапе не более 5% сотрудников понимают суть и вовлекаются. Для второго этапа выделили финансы на создание платформы, но не учли затраты на команду управления идеями, обучение сотрудников и мотивационные программы. Необходим временной лаг для того, чтобы сотрудники привыкли к новой технологии, получили опыт и прониклись философией Idea Management. Выбор платформы и отсутствие клиентской мотивационной программы также негативно сказались на проекте. В итоге банк продолжил развивать традиционные каналы работы с клиентами и сотрудниками.

Теперь про успешные кейсы. В 2011 году «Сбербанк» продуктивно провел большой краудсорсинговый проект, потому что уже пару лет был на втором этапе: внедрили платформу для работы с идеями, сформировали специальную команду, описали бизнес-процессы проекта. У сотрудников и менеджмента накопился опыт, сложилась культура работы с идеями, появились правила, ожидания и мотивация. Когда возникла необходимость запустить краудсорсинговый проект, было что взять за основу. Банк и сейчас использует краудсорсинг.

«Азбука вкуса» провела краудсорсинг-проект в сфере Retail — собрала идеи по направлениям «маркетинговые акции», «сервис» и «ассортимент». До этого опыта работы с идеями и краудсорсингом у компании не было. Благодаря оценке рисков, изучению технологий и этапов стало понятно, как нужно организовать проект, чтобы он прошел успешно.

Об авторе:

    Алексей Бобко, независимый эксперт по краудсорсингу и Idea Management. Организатор проектов «Д.А.Консалтинг» и Crowd-Info.ru. Победитель самого масштабного российского краудсорсинг-проекта «Сбербанк-21». В прошлом — вице-президент по развитию бизнеса в одной из крупнейших краудсорсинговых компаний.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
1 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управленческое общение: как стать «фигурой влияния» для своих подчиненных (Ирина Головнева)
5-6 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Ассистент руководителя: мотивация, организация работы, эффективная коммуникация (Наталья Дегтярева)
7 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Все, что необходимо знать владельцам малого бизнеса о финансах, бюджетах и мотивации (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Тайм-менеджментТайм-менеджмент
Ментальные ловушки на работеМентальные ловушки на работе
Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатетьКак работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатеть
Ицхак Адизес. Лучшее. Пища для размышленийИцхак Адизес. Лучшее. Пища для размышлений
Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтраПобеди прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)