КОММЕНТАРИИ | Эффективность организации 17 июля 2019 г.

Дэйв Логан о племенах и лидерах: «культура ест стратегию на завтрак»

Источник: BBI.Report

Дэйв Логан о племенах и лидерах: «культура ест стратегию на завтрак» Эксперт по построению эффективной производственной культуры Дэйв Логан (Dave Logan) и его коллеги изучали взаимодействия между людьми в 20 компаниях в течение 10 лет. По итогам исследования, которое вошло в книгу «Лидер и племя» (Tribal Leadership), Логану удалось выявить общие черты эффективных организаций.

На основе этих данных он описал метод руководства, который позволяет сделать четыре вещи:

  • Провести диагностику культуры в компании и разобраться, все ли с ней в порядке и чего не хватает.
  • Сделать корпоративную культуру более эффективной.
  • Лучше отсеивать неподходящих кандидатов на вакансии.
  • Эффективнее заниматься «внешним» и «внутренним» нетворкингом.

Вот главный вывод, который Логан вынес из исследования:

Культура даст стратегии 100 очков вперед

Или, в буквальной формулировке, «культура ест стратегию на завтрак». Этот афоризм приписывают Питеру Друкеру (Peter Drucker). Схожий взгляд выразил Курт Коффман (Curt Coffman), консультант в области вовлечения персонала и в прошлом эксперт Gallup:

«Стратегия — это только обещание, а выполняет его культура»

Смысл этих афоризмов в следующем: хорошая стратегия не поможет компании с неэффективной культурой — сотрудникам не хватит мотивации и дисциплины, чтобы ее реализовать. В компаниях с неэффективной культурой сотрудники сопротивляются переменам. Они не готовы разделить ответственность за успехи и неудачи компании. Чтобы повысить эффективность, нужно начать с культуры, и только потом осуществлять стратегию.

Дэйв Логан: «Самая мощная формула успеха в бизнесе, которая мне известна — это когда культура и стратегия соответствуют друг другу»

Культура не меняется по приказу

Корпоративная культура — это не набор правил из официального документа, а то, как сотрудники на самом деле взаимодействуют. Культуру нельзя изменить просто переписав правила. Руководители способны ее менять, но для этого им нужно получить поддержку и одобрение подчиненных.

Характер взрослого человека и его персональную культуру поменять очень сложно. Зато поменять поведение человека в рамках коллектива легче — хотя для этого нужно изменить культуру всей группы. Это плавный процесс, который занимает время. Как написал Курт Коффман, «культура не терпит коротких путей» и «не изменяется просто по приказу руководителя».

От индивида к группе и обратно

Дэйв Логан предлагает менять культуру через личное взаимодействие с каждым отдельным человеком. Быстрые централизованные меры его не интересуют, поскольку они неэффективны.

На первый взгляд, получается порочный круг: чтобы сделать отдельно взятого сотрудника более эффективным, нужно изменить коллектив, а чтобы изменить коллектив, нужно работать с каждым сотрудником отдельно.

На самом деле, противоречия тут нет. Цель руководителя — не изменить неэффективного сотрудника как личность, а помочь ему развить более эффективную роль в коллективе. Сотруднику будет легче в новой роли, если он получит поддержку и одобрение коллектива в целом.

Неофициально, зато естественно: понятие племени

В описании выше «роль» — это не то же самое, что формальная должность. По аналогии, «коллектив» — не то же самое, что формальное подразделение компании. Даже «руководитель» — не обязательно формальный начальник. Это очень важный момент: Логан описывает отношения внутри естественных групп. Такие группы возникают, когда люди работают вместе и много общаются лично.

Чтобы не путать естественные группы с корпоративными подразделениями, Дэйв Логан называет такие группы «племенами». Лидером «племени» можно быть и без формального статуса руководителя. Для этого нужно обладать харизмой и уметь влиять на ценности, настроение и язык общения в племени. Людей, которые это умеют, Логан называет «племенными лидерами».

Культура и ценности «племени» часто формируются стихийно. Команда на проекте может выучить наизусть официальную миссию компании и иметь формального руководителя. Но часто бывает так, что неформальным лидером является кто-то другой. К такому лидеру обращаются за советом и одобрением. При этом люди могут видеть смысл своей работы совсем иначе, чем руководство.

От охотников-собирателей к корпоративным «племенам»

Дэйв Логан предлагает руководителям научиться анализировать культуру естественно возникающих в компании «племен». Следующий шаг — целенаправленно влиять на эту культуру на уровне личного общения. Задача «племенного лидера» — заручиться настоящей поддержкой членов «племени», а не поверхностной субординацией.

Слово «племя» ассоциируется с первобытными культурами. Дэйв Логан использует этот термин, потому что современные сообщества, где взаимодействие основано на личных связях, а не на формальной дисциплине, напоминают по структуре племена охотников-собирателей.

«Племя» — это естественная группа, а не люди с копьями и кольцами в носах

Дэйв Логан описывает понятие «племя» следующим образом:

  • Племя включает в себя от 20 до 150 человек.
  • Члены одного племени знают друг друга лично.
  • Племя может не иметь статуса формальной организации.
  • Племя — основной «строительный блок» общества. Люди объединяются в племена, чтобы добиваться масштабных целей.

Последний пункт требует пояснений. Что значит «основной строительный блок»?

Сейчас разберемся.

Число Данбара и походы в бар

Когда Дэйв Логан говорит о «племенах», он имеет ввиду естественные группы, которые описал в своих исследованиях антрополог Робин Данбар. «Число Данбара» — 150 человек — это максимальный размер группы, внутри которой люди могут поддерживать стабильные социальные отношения.

Данбар предложил неформальный критерий таких отношений: это когда вы можете сесть рядом с человеком в баре без приглашения с его стороны и выпить вместе, поскольку вы достаточно знаете друг друга.

Лимит примерно в 150 участников, по-видимому, обусловлен ограниченными возможностями человеческой памяти. Данбар утверждает, что группы численностью более 150 человек не могут эффективно кооперировать на основе одних только личных отношений — и тогда возникает необходимость в формальных правилах и законах.

Таким образом, «племена» в понимании Дэйва Логана — это самые большие коллективы людей, которые могут кооперировать без формальной организации.

Почему «племена» важнее, чем команды

Дэйв Логан утверждает, что люди в основном работают над проектами племенами, а не командами или корпорациями. Команды — это коллективы внутри племени численностью менее 20 человек.

Члены одной команды знают друг друга еще лучше, чем люди внутри племени, но им обычно не хватает ресурсов, чтобы справиться с крупными проектами.

Характерно, что даже у ближайших родственников человека — шимпанзе — размер социальной группы обычно не меньше 15 особей. Верхнее ограничение примерно такое же, как и у людей. Стая из 170 шимпанзе, скорее всего, разделится на две, и в каждой будет своя иерархия и лидер.

Как устроены крупные корпорации и армии

В отличие от шимпанзе, люди умеют объединяться в гигантские группы, члены которых способны двигаться к общей цели без личного знакомства со остальными членами группы. Взаимодействие в таких группах устроено совсем не так, как в племенах.

Большие компании Дэйв Логан описывает как сеть взаимосвязанных племен.

Крупные корпорации и армии могут эффективно сотрудничать благодаря формальной структуре, правилам и законам.

Но связи на основе формальной структуры — менее прочные, чем личные. И поэтому сотрудничество в больших группах сложно сделать таким же слаженным и адаптируемым, как в племенах.

Личные связи образуются стихийно и являются неотъемлемой частью нашей природы. Создать сообщество крупнее 150 людей и формализовать взаимодействие в нем — намного сложнее, чем сплотить племя.

Хотя люди научились создавать крупные корпорации и армии, племена сохраняют свое особое значение как основная организационная единица.

Вот как историк Юваль Ной Харари (Yuval Noah Harari) описывает важность современных племен в книге «Sapiens. Краткая история человечества» (Sapiens: A Brief History of Humankind):

"Люди не могут сблизиться более чем со 150 представителями своего вида и с удовольствием посплетничать о них.

Даже сегодня критический порог для организационной деятельности человека ограничен примерно этим магическим числом. В таких пределах компании, социальные сети, общественные организации и военные подразделения могут действовать на основе близкого знакомства и сплетен. Нет надобности в формальной иерархии, званиях и правилах поддержания порядка. Взвод из 30 солдат и даже рота из 100 может отлично функционировать благодаря своим внутренним связям, не нуждаясь во внешней дисциплине. Пользующийся уважением сержант становится «королем», и к нему прислушиваются даже офицеры. Семейный бизнес будет развиваться и процветать без совета директоров, гендиректора и бухгалтерии.

Но стоит преодолеть порог в 150 человек, и прежние структуры перестанут работать. Невозможно управлять дивизией из тысяч солдат, словно взводом. Успешный семейный бизнес сталкивается с кризисом, когда разрастается и приходится нанимать много сотрудников. Если в этот момент не удается перестроиться, компания обычно разоряется".

Корпорации используют силу племенных связей, чтобы избегать излишней бюрократии и необходимости создавать формальную иерархию

Малкольм Гладуэлл (Malcolm Gladwell) описал в книге «Переломный момент» (The Tipping Point) интересный пример того, как корпорация W. L. Gore and Associates использует силу «племенных» связей. В компании обнаружили, что, когда число сотрудников в одном здании превышает 150, у них начинаются проблемы с коммуникацией. В ходе экспериментов руководители выяснили, что эти проблемы исчезают, если размещать в каждом корпоративном здании не более 150 человек.

Таким образом, W. L. Gore and Associates создали инфраструктуру, способствующую формированию племен. Это позволяет отказаться от искусственных иерархий в рамках каждого племени. Личных взаимоотношений и неформальной организации достаточно для эффективной совместной работы.

Open Allocation — что это и как работает

Система менеджмента в W. L. Gore and Associates основана на свободном распределении задач (Open Allocation). В такой системе сотрудникам предоставляют свободу выбирать, над какими проектами работать и как распределить свое время между различными функциями. Они не подчиняются одному менеджеру, а отчитываются о проделанной работе перед коллегами и компанией в целом. Сотрудники могут переключаться с проекта на проект вне зависимости от формальной должности или принадлежности к отделам и подразделениям внутри компании. Команды формируются вокруг проектов естественным путем. По завершении проекта члены команды могут разойтись по различным новым проектам.

В такой системе инициаторами проектов могут быть не только официальные руководители, но и рядовые сотрудники. Чтобы запустить проект, им нужно продемонстрировать его пользу и убедить коллег вложить в него время и энергию.

Чтобы работа в таком режиме приносила результаты, «племя» должно обладать чувством общей цели и коллективными ценностями. Задача лидера племени — сформировать эти цели и ценности.

Выводы

  1. Прежде, чем применять стратегию, нужно создать в компании подходящую культуру. Это когда поставленных целей хочет добиться не только руководство, но и остальные сотрудники, и все работают слаженно.
  2. Людям легче координировать работу и добиваться общих целей, когда они лично друг друга знают.
  3. «Племена» — это как раз такие группы, где все знакомы и понимают, кто есть кто. Антропологи считают, что племенем можно считать группу численностью от 20 до 150 человек.
  4. Когда в рабочем коллективе больше 150 человек, а четких формальных правил взаимодействия нет, начинаются проблемы.
  5. Нет никаких гарантий, что формальный руководитель корпоративного «племени» и реальный лидер племени — это один и тот же человек.
  6. В племени, где все разделяют общие цели и ценности, хорошо работает система свободного распределения задач. Это когда сотрудники сами придумывают полезные проекты, собирают команду и работают.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
20 августа 2019
Киев
Секреты успеха в работе с трудными клиентами
20 августа 2019
Киев
Мастерская решений с Андреем Березовским «Влияние удовлетворенности клиентов на прибыльность бизнеса. Основные инструменты мониторинга удовлетворенности»
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Развитие эмоционального интеллекта. Подсказки, советы, техникиРазвитие эмоционального интеллекта. Подсказки, советы, техники
Тонкое искусство пофигизма. Парадоксальный способ жить счастливоТонкое искусство пофигизма. Парадоксальный способ жить счастливо
Аутентичный персональный бренд. Продай себя, когда никого не покупаютАутентичный персональный бренд. Продай себя, когда никого не покупают
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)