Культурные глубины

Автор: Эдгар Шейн, MIT (Sloan School of Management, США)
Источник: журнал "&.СТРАТЕГИИ" (№10, 2007)

Страх часто возникает из-за боязни попробовать что-то новое или показаться смешным. В результате страх сделать ошибку приводит к ошибке.

Корпоративную культуру до сих пор неправильно понимают во многих организациях. Чаще всего к ней относятся как к искусственному образованию. А на самом деле корпоративная культура — глубокое и многогранное явление. Поэтому если лидеры и менеджеры организаций серьезны в своих намерениях по изменению корпоративной культуры, они должны приложить все усилия, чтобы разобраться, как это явление работает в действительности и что оно собой представляет. Прежде всего нельзя пребывать в заблуждении, что достаточно поменять по приказу поведение людей — и корпоративная культура изменится сама собой.

Начало изменений лежит в понимании, каким образом функционирует корпоративная культура. Необходимо понимать, что корпоративная культура — это общие убеждения, разделяемые большинством сотрудников, например, о миссии, способах ведения дел, определения ценностей. Предположим, существуют две компании с разными типами корпоративной культуры, которые ждет процесс слияния. Я рекомендую из двух организаций выделить отдельные группы по каждому бизнес-процессу и сформировать на их основе общие рабочие команды. Они начнут диалог, который поможет оценить, какова реальность и насколько глубока пропасть, разделяющая две организации. Но если в одной из них автократический стиль культуры, а в другой поощряется инициатива и ответственность каждого сотрудника? Тогда скорее всего для таких компаний процесс слияния будет очень болезненным. Поэтому я не советовал бы этого делать. Выход из сложившейся ситуации — создание общей управляющей компании для этих организаций, которые и дальше продолжили самостоятельно работать. Таким образом, первый шаг — определить статус-кво перед тем, как выбрать стратегию действий между «смешиванием» организаций в одно целое и «мозаикой» из автономных организаций.

В связи с изменениями многие люди испытывают два вида страха: страх обучения и страх выживания. Страх обучения возникает из-за боязни попробовать что-либо новое, ведь поначалу это непросто. Либо страх обучения возникает потому, что человек опасается выглядеть дураком из-за своих первых неумелых попыток. Страх выживания появляется вследствие того, что мы должны изменяться. Мы боимся нового и неизвестного. Сейчас изменения происходят лишь в том случае, если страх выживания сильнее страха обучения. Многие менеджеры ошибаются, когда думают, что больше нужно бояться изменений, чем испытывать страх перед обучением. Это неправильно, поскольку возникают дополнительное напряжение и опасения из-за того, что человек убежден в своей неспособности научиться новым вещам, которые ему все-таки необходимо усвоить. Поддержка со стороны лидера компании в плане изменений, участие сотрудников в выборе механизмов обучения, дополнительно выделенное время и ресурсы для качественного обучения помогают уменьшить тревогу сотрудников, связанную с учебой.

Поскольку все лидеры формируются в корпоративной культуре своей организации, они «встроены» в нее. Но это не изменяет того факта, что управление корпоративной культурой в организации, ее поддержание, продвижение или изменение ценностей — прерогатива и уникальная функция именно первого лица организации. Можно сказать, что наиболее опытные топ-менеджеры — это те, кто чувствует среду и потенциальные изменения внутри организации. Именно лидеры организаций должны быть ответственны за управление корпоративной культурой.