КОМЕНТАРІ | Мислення 10 листопада 2021 р.

Навіщо лідерам мислити довгостроково у складні часи?

Джерело: OPEN

Коли ситуація на ринку стабільна, чимало управлінців діють за неписаним правилом «80-20»: приблизно 80% часу вони сфокусовані на довгостроковому зростанні і лише 20% — на короткострокових результатах. Проте у складні часи ця пропорція часто перетворюється на протилежну, і керівник майже виключно займається «гасінням пожеж», забуваючи про розвиток. І в цьому криється чимала небезпека, — впевнений Геррі Кремер (Harry Kraemer), професор лідерства у Школі менеджмента Келлогга.

Навіщо лідерам мислити довгостроково у складні часи?

Справа в тому, що фокусування на короткостроковій перспективі не сприяє стійкості бізнесу. Тому, незважаючи на складність нинішньої ситуації, лідерам варто балансувати короткострокове та довгострокове мислення — аби створювати цінність для усіх стейкхолдерів. Звичайно, це непросто: зосередитися лише на операційному управлінні у буремні часи, коли усе може змінитися за декілька днів, — видається природною реакцією.

Геррі Кремер наводить приклад компаній, які продають товари для догляду за порожниною рота. Їхній продаж у США у другому кварталі 2020-го скоротився на 50% або навіть більше. Також практично зупинилася сфера гостинності. Глобальна компанія Accor, яка володіє помешканнями та ресторанами у 110 країнах, у другому кварталі 2020 року фіксувала падіння прибутку на 88,2%. З іншого боку, минулого року почалося різке зростання у сферах на зразок телемедицини: експерти оцінювали ріст у цьому сегменті у 65% упродовж 2020-го.

Цікаво, що й негативний, і позитивний сценарій розвитку подій можуть однаково підштовхнути лідерів мислити короткостроково. У першому випадку — щоб утриматися на плаву, у другому — щоб ухопитися за можливості збільшення своєї частки ринку. І в обох випадках лідери ризикують випустити з поля зору майбутні перспективи, зміни у потребах клієнтів та створення цінності, яка дійсно їх задовольнить.

Як балансувати коротко- та довгострокове мислення? Геррі Кремер пропонує такі кроки:

  • Фокусуватися на тому, що відомо. Наприклад, ми знаємо, що пандемія не триватиме вічно й не закінчиться за декілька тижнів. Якщо у розвинених країнах вакцини вже широко доступні, то, за прогнозами Всесвітньої організації охорони здоров’я, решту світу вдасться вакцинувати хіба що у 2022-му. Виходячи з цих даних, яким буде вплив глобальної ситуації на вашу компанію у наступні 3-4 місяці, 6-12 місяців, 1-2 роки? Якими можуть ваші дії у випадку різного перебігу подій (і у випадку нових криз, і за появи нових можливостей)?

  • Приділити увагу стратегії у сфері Human Capital. Однією з основних причин, чому компанія росте швидше за конкурентів, є наявність найкращих людей, які залишаються з нею надовго. Однак під час кризи короткострокове мислення може призвести до рішення звільнити чимало працівників: навіть тих, на пошук та адаптацію яких ви витратили багато часу й зусиль. Такі рішення часто не враховують вартість підбору талантів у майбутньому або наслідки звільнення цінної людини, які потім найме конкурент. Кремер рекомендує у першу чергу скорочувати інші витрати (оренду великих офісних приміщень тощо), аби мати можливість утримувати найважливіших працівників.

  • Продовжувати підтримувати баланс, зокрема за допомогою аналізу короткострокових уроків і перенесення їх на довгострокову перспективу. Наприклад, компанія Airbnb під час пандемії побачила можливість змінити свою стратегію й переробила вебсайт та алгоритм. Вона почала показувати людям житло, яке знаходилося ближче до їхніх домівок, — щоб клієнти могли подорожувати, не користуючись літаками. Чимало компаній стали активно розвивати онлайн-продаж — це короткострокове рішення враховує й довгострокову перспективу.

Ресторани, що втримались на ринку завдяки, зокрема, доставці (короткострокове рішення), зараз намагаються передбачити поведінку споживачів після завершення пандемії та готуються до змін (довгостроковий розвиток). Наприклад, посилюють вимоги до чистоти у приміщеннях, формують розширені опції доставки (через безконтактні кіоски тощо).

Навіть якщо майбутнє здається невідомим, це не означає, що про нього потрібно перестати думати. Навпаки: фокусування на створенні цінності у довгостроковій перспективі здатне допомогти компаніям пережити шторм та вийти з нього ще сильнішими.

За матеріалами "Why leaders need a long-term view", strategy+business.

Ілюстрація: marketingweek.com



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
11-12 грудня 2021
Київ
KPI: матеріальна мотивація персоналу
11-12 грудня 2021
Київ
Трансформаційне лідерство у бізнесі
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Ефект накопичення. Покрокова інструкція до успіхуЕфект накопичення. Покрокова інструкція до успіху
Творча крива. Як створити потрібну ідею в потрібний часТворча крива. Як створити потрібну ідею в потрібний час
Код винятковості. Живи за власними правиламиКод винятковості. Живи за власними правилами


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)